Воловский В.А., Гаврилова В.В. - Организационное поведение (1094453), страница 36
Текст из файла (страница 36)
КОММУНИКАТИВНЫЙ КОНТРОЛЬОтветы «да» или «нет».1. Мне кажется трудным искусство подражать другим людям.2. Я бы, пожалуй, мог свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю более глубоко, чем это есть на самом деле.5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.6. В различных ситуациях и в общении с различными людьми я часто веду себя совершенно поразному.7.
Я не могу преуспеть в делах и в отношениях с людьми, потому что я стараюсь быть таким,каким меня ожидают увидеть.8. Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых не выношу.10.Я всегда такой, каким кажусь.Ключ к тесту: 1 балл — за ответ «нет» на вопросы 1, 5, 8 и 1 балл — за ответ «да» на все остальныевопросы.0–3 баллов — низкий коммуникативный контроль; Ваше поведение устойчиво и Вы не считаетенужным его изменять в зависимости от ситуации; Вы способны к искреннему самораскрытию в общении;некоторые люди считают Вас «неудобным» человеком из-за Вашей прямолинейности.4–6 баллов — средний коммуникативный контроль; Вы искренни, но сдержанны в своихэмоциональных проявлениях, в своем поведении считаетесь с окружающими.7–10 баллов — высокий коммуникативный контроль; Вы легко входите в любую роль, реагируетена изменение ситуации, хорошо ее чувствуете и в состоянии предвидеть впечатление, которое Выпроизводите на окружающих.ТЕМА 6.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИСитуация 1. Завод металлоизделий, на котором работало свыше 500 человек, выпускал изделияширпотреба и металла, получаемого с соседнего металлургического комбината. Обработка металлавелась штамповкой, прокаткой и резаньем. Около 15% рабочих имели высокую квалификацию,квалификация остальных не поднималась выше 3-го разряда. В основном работали индивидуально, насдельщине, хотя производительность каждого рабочего зависела от производительности труда и качестваработы тех, кто был занят на предыдущей операции.Одной из основных проблем, беспокоивших дирекцию завода, была проблема взаимоотношениймежду администрацией и рабочими, которые оставляли желать лучшего.
Конфликты междуруководителями и рабочими были обычным явлением. Рабочие завода довольно часто писали жалобыв городскую и областную Администрации, проводили забастовки и голодовку, приглашали журналистов.Естественно, что работавшие по проверке этих жалоб комиссии мешали нормальной работе руководствазавода.Содержание претензий к администрации было довольно разнообразным: плохие условия труда,неправильное начисление заработной платы и задержка ее выплаты, грубость и произвол со стороныадминистрации.
Текучесть кадров на заводе была выше, чем на соседних предприятиях; дисциплинатруда постепенно падала — росло число прогулов, опозданий, случаев невыполнения распоряженийадминистрации и т.п.110Совет директоров решил разработать и утвердить обширную программу действий по улучшениюпсихологической атмосферы на предприятии, в соответствии с которой в цехах провели ряд мероприятийпо внедрению технической эстетики: покрасили заново помещения и станки, поставили, где это быловозможно, цветы, переоборудовали столовую в гриль-бар, расширили медпункт и т.д.Рабочие встретили эти нововведения с явным удовольствием, но через некоторое время это чувствозаметно уменьшилось, и отношения с администрацией вновь ухудшились. Более того, рабочие сталижаловаться на то, что от новой окраски станков устают глаза, а от музыки начинает болеть голова, ацены в гриль-баре вдвое выше, чем в прежней столовой, а в медпункте — вечные очереди из-за нехваткиспециалистов.
Наконец, некоторые рабочие стали утверждать, что все эти улучшения администрациясделала за счет денег, предназначенных на оплату труда. И вновь — забастовка!Студентам предлагается:1. Оценить эффективность принятых администрацией решений.2. Составить сценарии переговоров между рабочими и администрацией.Ситуация 2. На предприятии узким местом был участок нестандартного оборудования,специалисты которого определяли конечные результаты фирмы в целом.
Хотя участок и выполнялплановые задания, но делал это с большим напряжением, отставанием от графика, срыва договорапоставок. Имели случаи и простои по его вине соседних участков фирмы.Участок специализируется на выпуске комплектующих узлов, тип производства —мелкосерийный, номенклатура комплектующих узлов — 8–10 наименований. Участок организован попредметно-замкнутому принципу, где выполняются операции механической обработки, сварки, сборки,слесарной доводки. К качеству продукции предъявляются повышенные требования. Оборудованиемучасток укомплектован полностью, коэффициент сменности — 0,6.На участке работает 36 человек в одну смену.
Организация труда — индивидуальная, оплата —сдельная. Средний разряд работ — 6, рабочих — 4. Профессиональный состав рабочих на участкеследующий: токари, фрезеровщики, слесари механосборочных работ, сварщики. Коллектив участка восновном молодежный, средний возраст — 28 лет, производственный стаж от 3 до 5 лет имеют 12человек, до 3 лет — 10 человек. Средняя заработная плата рабочих на участке сложилась в размере 45–50 у.е.
Личное клеймо имеют 2 человека.Многие рабочие участка, пришедшие из ПТУ, на практике еще не овладели всем комплексомработ в соответствии с присвоенным тарифным разрядом. Сдача продукции с первого предъявлениясоставляет 75%.Неравномерная загрузка рабочих из-за разницы в трудоемкости разнородных операций приводитчасто к значительному перевыполнению норм выработки одной категорией и невыполнению — другой(это колебание составляет 180–60%). Рабочие, как правило, вынуждены выполнять работы,тарифицируемые выше или ниже присвоенного разряда.
На участке нередко перерасход средств наоплату труда, поэтому зарплата выплачивается с задержками.Студентам предлагается:1. Провести диагностику проблем и принять соответствующее решение.2. Выявить истинные причины возникновения проблем и разработать мероприятия по ихликвидации.Ситуация 3.
На участке сборки интегральных схем осуществляется приварка выводов микросхем.Для этих целей используются высокопроизводительные автоматические ультразвуковые установки.Участок работает в две смены, на нем занято 76 человек, в том числе 52 оператора, 21 наладчик,3 инженера-электронщика.Операторы (они же сборщики микросхем) набирают изделия в загрузочные устройства автоматов,контролируют их работу, устраняют мелкие неисправности, с помощью оптических приборов проверяюткачество сварки. Как правило, за одним оператором закреплено три установки.Наладчики производят настройку автоматов и регулировку режимов их работы, осуществляютпрофилактический уход за оборудованием, оперативно устраняют неисправности. За каждым из нихзакреплено по 6 установок.Руководят работой наладчиков инженеры-электронщики.
Они же выполняют наиболее сложнуюналадку электронной части оборудования.111Квалификационный состав операторов и наладчиков приведен в табл.1, а состав по стажу работы— в табл.2.Таблица 1Таблица 2Количество рабочих, чел.Количество рабочих, чел.ОператорыНаладчикиСтаж работы,летII811–313—III1633–5176IV1045–10511V187Свыше 10174VI—6РазрядОператорыНаладчикиУчасток работает в напряженном ритме.
План по объему выпуска готовой продукции выполняется,но при этом используется максимально возможное количество сверхурочных часов. Постоянно не хватает3–5 наладчиков. Не успевая обслуживать всех, наладчики наибольшее внимание уделяют опытнымоператорам, за счет которых в основном выполняется план как по объему, так и по выходу годныхизделий. Молодые, малоквалифицированные операторы только из-за нехватки наладчиков теряют 15–20% своего рабочего времени. Отчасти по этой же причине 20–25% операторов не выполняют нормвыработки. Еще хуже обстоит дело с выполнением заданий по выходу годных изделий.
Мешаетнедостаток знаний и опыта, неумение определить возможные причины брака, предотвратить или быстроустранить их. Большую помощь могли бы оказать молодым опытные сборщики, но индивидуальнаясдельщина не позволяет полностью использовать выгоды групповой работы.В отличие от операторов, наладчики находятся на повременно-премиальной оплате. Показателипремирования рабочих приведены в табл.3.Таблица 3Размер премии, в %Показатели премированияНаладчикиОператорыФЗППриб.ВсегоФЗППриб.ВсегоВыполнение месячного производственного заданияна 100%30—3025—25Перевыполнение задания (за каждый процентдобавляется 2%)————1010Выполнение задания по выходу годных изделий(92%)—1515—1515Перевыполнение задания (за каждый процентдобавляется 1%)————1010Выполнение планового (85%) коэффициентаготовности оборудования10515———402060253560ИтогоТруд инженеров-электронщиков оплачивается по повременной премиальной системе.
Премияначисляется по итогам работы цеха в целом. В 1996 г. цех часто не выполнял план, инженеры оставалисьбез премии, их заработная плата оказывалась значительно ниже зарплаты наладчиков. Не чувствуянепосредственной заинтересованности в работе участка, они все с большей прохладцей относились ксвоим обязанностям. Увеличились простои оборудования по их вине. В таких условиях возник вопросо переводе участка на групповую организацию труда.Вначале была создана комплексная группа из операторов и наладчиков, но вскоре ее пришлосьраспустить. Дело в том, что наладчики в штат участка не входят.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
