Воловский В.А., Гаврилова В.В. - Организационное поведение (1094453), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Любая организация должна иметь в идеале общую концепциюкадровой политики, вытекающую общей экономической стратегии.Социальное и профессиональное развитие работника — это факторы мотивации не тольковеличины заработной платы, но и отношений в коллективе, интеллектуального развития работника, то,что в конечном счете определяют отношение человека и организации.В идеале работник должен иметь возможность одновременно реализовать экономические,социальные и профессиональные потребности. Эта задача, которую он и организация решают какразвитие карьеры.Контрольные вопросы:1. Какие характеристики личности вы знаете?2.
В чем появляются личные свойства делового поведения работников?3. В чем суть концептуальных подходов к исследованию личности?4. В чем может проявиться профессиональное самоопределение руководителя?5. В каких противоречиях могут быть модальные установки личности работника?6. Какие свойства личности обусловлены ее биологическим происхождением?7. Какие свойства личности обусловлены ее социальным развитием?8. Какие типичные модели поведения возникают у работника?9. На каких примерах можно понять динамику личностного делового поведения?10.
Как проявляются свойства личности в конфликтных ситуациях?29ТЕМА 4МОТИВАЦИЯ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ1. ЗНАЧЕНИЕ МОТИВАЦИИ В ОБЕСПЕЧЕНИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОЙ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИВсем руководителям приходится сталкиваться с проблемой, как добиться максимальноэффективной работы подчиненных. Низкая производительность, прогулы, нерациональноеиспользование рабочего времени, большая текучесть кадров — это проблемы, которые беспокоятменеджеров и отрицательно влияют на производительность и эффективность работы с начала давнихвремен индустриализации.Предпринималось много попыток решить эти проблемы, потому что потери производительноститруда из-за них не компенсировалась повышением механизации рабочего процесса. Однако в течение60-х и 70-х годов все больше и больше осознавалось, что подобные проблемы часто возникают изсамой природы труда, это и привело к решению их другим путем.Давно признано, что некоторые виды работ неблагоприятно влияют на людей, выполняющих их,что, в свою очередь, может отрицательно сказаться на производительности и финансовом положениипредприятия.
Вполне очевиден вывод — и рабочие, и предприятие выиграют, если организация работданного типа будет пересмотрена, чтобы уменьшить неблагоприятные эффекты.Причины изменений в организации работы связаны с изменениями в системе человеческихценностей. Когда обычные жизненные потребности — еда, кров, безопасность — не являются болеенасущными, естественным этапом развития является стадия размышления по поводу удовлетворения,получаемого от работы.Потенциальные выгоды, получаемые за счет усовершенствования организации и планированияработы, можно представить следующим образом (схема 3):Потенциальные выгодыдля служащихПотенциальные выгодыс точки зрения управленияЗа счет улучшенияметодов работыЗа счет увеличениястимулированияПотенциальная выгода для предприятия• Более интересная работа• Возможность повышенияквалификации и саморазвития• Большая автономия• Чувство партнерства, гордости заколлектив• Доля в прибыли (более высокаяоплата труда)• Более высокое качество• Уменьшение количества прогулов• Низкая текучесть кадров• Большая гибкость• Высокая производительностьВысокий уровень ответственности перед предприятиемУлучшенный климат производственных взаимоотношенийРазвитие предприятияСхема 3.
Потенциальные выгоды организации и работника30Организация работы — это способ получения выгоды, а не только средство уменьшенияразочарования от работы и, возможно, улучшение качества и повышения ее производительности.Организацией работы необходимо заниматься не только тогда, когда появляются прогулы,нерациональное использование рабочего времени, низкая производительность, а тогда, когда необходимыэффективные предприятия. В современном конкурентном и быстро меняющемся мире экономическоепреимущество часто зависит от способности предприятия быстро и правильно реагировать на изменениявнутренних и внешних условий его существования. Мотивированные и ответственные работникиявляются неотъемлемой частью такого предприятия, и именно они осуществляют это реагирование.2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ И ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬНе существует стандартного подхода к улучшению организации работы.
Каждая ситуация накаждом предприятии по своему уникальна. Правильность постановки задачи по улучшениюдеятельности организации и координации работы при ее решении будет зависеть, с одной стороны, отсути операции по улучшению, а с другой — от взглядов, желаний и способности работников. Однакосуществуют методы, способствующие улучшению организации работы: а) ротация рабочих мест;б) расширение фронта работы; в) обогащение содержания работы; г) автономные рабочие группы.Рассмотрим их более подробно.а) Ротация рабочих мест обычно делается через регулярные промежутки временипродолжительностью от нескольких часов до нескольких дней, хотя это можно делать и менее формально(принудительная ротация в Японии).Помимо увеличения разнообразия в труде, ротация в какой-то степени позволяет решить некоторыедругие вопросы, присущие хорошо организованной работе, а именно: возможность повышенияквалификации, лучшее использование умений и навыков.
Кроме того, ротация помогает работникамлучше узнать о процессе, составной частью которого является их работа. Но ротация обычно не приноситзначительного удовлетворения от работы и не является новым видом вознаграждения. Она может статьэффективным способом развития работников с точки зрения освоения ими других работ, связанных сих конкретной операцией, и понимания общей задачи.б) Расширение фронта работ — это объединение нескольких отдельных трудовых операцийили работ в одну. Например, на конвейерной линии по сборке автомобилей вместо того, чтобы стоятьна одном рабочем месте и выполнять одну треть всех операций на каждой машине, рабочий можетвыполнять все операции на каждой третьей машине.Расширение фронта работы в небольшом объеме не может принести значительного эффекта. Ноесли это делается широко, например, путем возложения на работника ответственности за изделие илиуслугу в целом, это может привести к значительному результату.в) Обогащение содержания работы — это изменения, направленные на повышениеответственности работников за закрепленный участок работ.Основные методы обогащения содержания работы и связанные с ними факторы мотивации можнопредставить следующим образом (табл.2).Таблица 2Факторы, влияющие на силу связи между усилием и качеством выполнения работыМетоды обогащения работ1.
Устранить некоторые виды контроля (оставьте ответственность)2. Повысить ответственность сотрудников за их собственную работу3. Выдать работнику законченный этап работы (группу, отдел, направ?ление работы)4. Наделять работника дополнительными полномочиями5. Периодически советоваться лично с работником, а не с егоруководителем6. Давать новые и более трудные задания, с которыми до этого работникуне приходилось иметь дело7. Поручить отдельным работникам особые или узкоспециализированныезадания, позволяющие приобрести опытФакторы мотивации,на которые они влияютОтветственность и личный успехОтветственность и признаниеОтветственность, личный успех,признаниеОтветственность и личный успехВнутреннее самоуважение,одобрениеПрофессиональный рост,повышение квалификацииОтветственность, профессиональ?ный рост и развитие31Методы обогащения работы необходимо внедрять поэтапно, в последовательности от 1 до 7.Автономные рабочие группы — это предоставление группам работников более широкихвозможностей самостоятельного планирования и выполнения работ.
Это очень распространено встроительстве и в отраслях промышленности, не производящих товары. Вместо того, чтобы выполнятьтрадиционную роль проверяющего, руководитель консультирует группу и оказывает ей всяческуюподдержку.Группа имеет четко поставленные задачи, также как обслуживание или выполнение определенногообъема работы. В то же время группа сама решает, какими именно средствами она будет добиватьсядостижения поставленных целей или выполнения данных задач.
Преимуществом работы автономныхгрупп является то, что работники имеют определенную свободу выбора относительно количества икачества заданий. В результате люди могут постепенно прийти к решению расширить свой диапазонумений и навыков (пример: новосибирский эксперимент по коллективному подряду).Такой подход подразумевает большие по объему вложения для подготовки людей, обеспечениесоответствующих возможностей для учебы и гарантию того, что люди обладают нужным наборомумений и навыков.Работа в группах с разной степенью автономности позволяет создать систему связанных рабочихгрупп, что, в свою очередь, создает более благоприятную ситуацию для удовлетворения индивидуальныхзапросов работников.
Очевидно, что на предприятиях, где автономность групп постепенно возрастает,где работники проявляют желание и готовность принять новые формы, многие из них, но не все, конечно,готовы следовать данной форме организации работы. Она представляет собой очень практичный способповышения удовлетворения для занятых в данной работе людей, а также несет другие выгоды длясамого предприятия в целом.
Этот подход также обеспечивает ряд преимуществ для производства сточки зрения баланса и гибкости, с одной стороны, сочетая интересы организации и работника, но, сдругой стороны, может потребовать дополнительных затрат.Преимущества и недостатки системы автономных рабочих групп могут заключаться в следующем:Преимущества для работников — лучшее использование имеющихся навыков, увеличениеудовлетворения от работы, приобретение новых умений и навыков, увеличение мобильности, большаяавтономность и более гибкие возможности для работы.Преимущества для руководителя — экономия времени, расходуемого на координацию ираспределение работы, и увеличение времени для собственного развития и новаторства.Преимущества для предприятия — большая ответственность за выполнение задач предприятиясо стороны служащих и менеджеров, лучшее качество работы, повышение производительности.Недостатки для работника — межличностные проблемы внутри группы, самостийно избранныелидеры, отбирающие бразды правления у контролирующих органов, и проблемы с отдельными членамигрупп, предпочитающими работать самостоятельно.Недостатки для менеджеров — необходимость повторной подготовки контролирующих членовгруппы, потеря контроля и чувство беспокойства по поводу избытка контролирующих.Недостатки для предприятия — необходимость расходования дополнительных ресурсов дляпрофессиональной подготовки и повышения квалификации кадров.3.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
