Воловский В.А., Гаврилова В.В. - Организационное поведение (1094453), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Модели проектирования работы в организации. Выбор модели. Примеры.14. Информационная подготовка принятия управленческих решений. Методы сбора информации.15. Коммуникационные процессы в организации. Навыки эффективных коммуникаций.16. Модель процесса коммуникации. Барьеры коммуникации.17. Применение мотивационных теорий в практике управления организацией.18. Роль решения в управлении. Определение понятия «управленческое решение», типы решений.19.
Стадии принятия решения. Свойства решений. Оптимальная модель принятия решений.20. Факторы, влияющие на принятие решений. Ловушки неэффективных решений.21. Методы решения проблем: мозговая атака, синектика, горизонтальное (латеральное) мышление.22. Составные части процесса реализации управленческого решения. Их характеристики.1323. Управленческие воздействия: запрещение, предписание, ограничение, ориентирование.24. Индивидуальное исполнение в организации: типы исполнения; факторы, определяющие качествоисполнения.25.
Делегирование полномочий. Выгоды делегирования для руководителя и подчиненных.26. Оценка индивидуального исполнения. Ошибки оценок исполнения. Примеры.27. Похвала и наказание как факторы мотивации. Требования, обеспечивающие их действенность.Примеры.28. Новые типы организаций: эдхократические, многомерные, партисипативные.29.
Организация как система отношений между группами людей. Определение понятия «группа»,классификация групп.30. Формальные и неформальные группы; принципы формирования и управления.31. Факторы, определяющие эффективность деятельности группы.32. Роль как функция социального положения человека. Ключевые аспекты ролей.33.
Социальный и личностный статус индивида. Факторы, определяющие статус. Пути изменениястатуса.34. Групповые нормы: универсальные и частные. Классы норм.35. Этапы формирования группы. Конформные реакции.36. Понятия «руководитель» и «лидер»: их общность и различия.37. Понятия «власть» и «влияние». Источники власти в организации.38. Стиль руководства: авторитарный, либеральный, демократический. Адаптивное руководство.39. Природа и определение понятия лидерства. Традиционные концепции лидерства.40. Ситуационные концепции лидерства.41. Поведенческие концепции лидерства.42. Теория лидерских качеств.43.
Концепция харизматического лидерства.44. Конфликты в организации. Понятие «конфликт», уровни и причины конфликтов.45. Подходы к рассмотрению сущности конфликтов: традиционный; с точки зрения человеческихотношений; с точки зрения взаимодействия.46. Конфликт как процесс. Стадии конфликта.47. Управление конфликтом. Схема анализа конфликта. Стили разрешения конфликтных ситуаций.48.
Начальные условия переговоров. Этапы переговорного процесса.49. Навыки ведения деловых переговоров. Влияние национальных различий на процесс переговоров.50. Основные виды изменений в организации. Причины сопротивления изменениям. Принципыорганизации работы при внедрении нововведения.51.
Поведенческие проблемы, возникающие при реструктурировании организации.52. Понятие «организационная культура», ее свойства и функции. Факторы, влияющие на формированиеорганизационного климата.53. Подходы к организационной культуре: внутренний, когнитивный, символический, побуждающий.54. Влияние национальной культуры на культуру организации. Модели Хофстнда, Лэйна и Ди Стефано.14КУРС ЛЕКЦИЙУЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ«ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»Тексты лекций подготовлены:канд. экон.
наук, доцент В.А.Воловский — темы: 1, 3, 4, 5, 7, 10канд. экон. наук, ст. преп. В.В.Гаврилова — темы 2, 6, 8, 9, 11, 1215ТЕМА 1ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ1. ПРОБЛЕМЫ РУКОВОДИТЕЛЯДля руководителя было бы замечательно иметь возможность сидеть и бездельничать, получаяудовольствие от сознания того, что все члены его коллектива получают удовлетворение от выполненияпорученных им заданий на благо общего дела. Но работа руководителя редко бывает столь простой.Обычно нет времени, чтобы сидеть и бездельничать. К тому же предположение о том, что каждыйполучает удовлетворение от содействия общему делу, часто выглядит весьма проблематичным.Безусловно, поведение целенаправленно, но как объяснить его с точки зрения счастья иудовлетворения? Один из вариантов — спрятаться за предположение относительно чудаковатости,свойственной человеческому поведению. Более систематический подход был разработан ДугласомМакГрегором.
Этот подход, который он назвал теорией Х, представляет собой ряд предположенийотносительно человеческого поведения:— среднему человеку присуща неприязнь к работе, и он будет по возможности стараться избежатьее;— из-за этого большинство людей необходимо принуждать, проверять, направлять или дажеугрожать им наказанием, чтобы заставить их прикладывать достаточные усилия для достиженияцелей организации;— средний человек предпочитает, чтобы им руководили, старается избежать ответственности,обладает сравнительно малым честолюбием и, в первую очередь, стремится к безопасности.Поэтому МакГрегор не отстаивает теорию Х, он предлагает альтернативную совокупностьпредположений о человеческом поведении, которую он назвал теорией Y:— обычному человеку не свойственна неприязнь к работе: в зависимости от условий работа можетбыть источником удовлетворения или наказания;— люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль при выполнении задач, за которыеони несут ответственность;— средний человек при надлежащих условиях хочет не только принимать ответственность, но истремится к ней; гораздо большие массы людей на самом деле способны вносить творческийвклад в решение проблем организации, чем это имеет место в реальности.В реальной жизни присутствует действие обеих теорий.
Тенденция существования в организациилибо теории Х, либо теории Y, возможно, обусловливается тем, что люди реагируют на имеющиеся оних представлении; если работники чувствуют, что им не доверяют, то они вполне могут вести себятаким образом, что и не будут заслуживать доверия.Ошибки в человеческих отношениях, совершаемые старшими руководителями в отношенииподчиненных, чаще всего вытекают из следующих предположений:Ошибка 1. Реальный мир именно таков, каким его считают (под реальным понимается мир втом виде, в каком его видит руководитель).Большинство специалистов сходится во мнении, что люди стараются действовать на основе того,что они считают реальностью.
Проблема возникает в связи с тем, что все видят не одну и ту жереальность.Даже когда люди смотрят на один и тот же объект (или процесс), то обычно видят его по разному.(пример: французский фильм «Мужчина и женщина»). Увольнение одного человека может открытьвозможности другому; исследование методов работы, проводимое одним, может угрожать практикедругого.Чтобы избежать проблем в человеческих отношениях, руководитель должен признать, чтосуществуют другие реальности, и их необходимо учитывать.
Это значит, что руководитель долженвыяснить, что именно другие рассматривают в качестве их собственной реальности и учитывать этокак справедливое мнение.16Ошибка 2. Все работают для достижения одних и тех же целей. Когда дело доходит до работы,то руководители часто попадают в ловушку предположения о том, что каждый в организации работает(или должен работать) ради достижения одних и тех же целей, а именно целей организации. Интуитивноон, возможно, знает, что это заблуждение, однако при принятии решения многие руководители считаютсамо собой разумеющимся, что люди, которые будут выполнять решение, будут с желанием сотрудничатьради достижения целей организации.Очень часто истинные причины того, почему люди сотрудничают (т.е. работают с желанием), неимеют ничего общего с достижением целей организации и связаны с достижением этими людьмисобственных целей; к счастью, во многих случаях эти два вида целей не являются несовместимыми.Считается, что искусство эффективного управления людьми заключается в обеспечении того, чтобыличные цели и цели организации совпадали; тогда их можно достичь одновременно.
Но чтобы добитьсятакого счастливого стечения обстоятельств, руководитель должен знать хотя бы что-то о целях, к которымлюди стремятся в работе, а также знать о некоторых потребностях, заставляющих людей работать сжеланием в условиях, которые могли бы показаться неприятными или тяжелыми.Ошибка 3. Факты говорят сами за себя. Реальные проблемы, конечно, заключаются в том, чтофакты действительно говорят сами за себя, но они дают совершенно разные сообщения разным людям.Это срабатывает в обоих направлениях, т.е., по всей вероятности, действия руководства могутбыть в такой же степени неправильно интерпретированы, как и действия рядовых работников. Этоявляется мощным источником потенциального конфликта, который может только нарушитьвзаимоотношения и уменьшить эффективность, если только он не будет потушен.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
