dis_Алексеев (1015834), страница 19
Текст из файла (страница 19)
В силу указанных причин для успешной конкуренции на глобальных рынках необходимо осуществить максимальную интеграцию российских аэрокосмических разрабатывающих и производственных мощностей в рамках единой системы стратегического менеджмента. Это тем более важно, поскольку глобальный характер стратегии предполагает использование при выработке управленческой реакции и реализации стратегических проектов полного профиля аэрокосмических техноло- 109 гий. Именно это позволит устранить внутреннюю конкуренцию, рассо- гласованность стратегий и максимальную зкономию ресурсов.
Поэтому основу структуры Интегрированной Аэрокосмической компании (ИАКК) должны составить отделения, объединяющие предприятия по технологическим направлениям. Инновационная и оперативная управленческие реакции обеспечиваются на основе технологического потенциала, поэтому за их реализацию отвечают отделения. рис. 21. Приициаиальиаи схема структуры ИАКК В областях деятельности с единичным и мелкосерийным производством функциональный потенциал оперативного и инновационного управления позволяет осуществить вертикальную интеграцию оперативной и инновационной деятельности в рамках общих структурных подразделений. Таким образом, в результате проведения горизонтальной и вертикальной интеграции областей деятельности с учетом критериев внутренней эффективности структуры ИАКК приобретает следующий вид (см.
рис. 21). 110 Особое значение при формировании структуры управления ИАКК следует уделить организации внешнеэкономической деятельности, которая является основным элементом стратегии НО. В силу глобального характера потребления и универсальности аэрокосмической продукции, внешнеэкономическая деятельность западных аэрокосмических организаций не имеет принципиальной специфики и структурно не обособляется. Учет всех региональных особенностей, включая вопросы лоббирования, эффективно осуществляется в рамках конкретных проектов. От отечественного аэрокосмического комплекса, всегда работавшего в условиях закрытой нерыночной экономики, внешнеэкономическая деятельность требует принипиально новых для него компетенций.
Наибольшие отличия от общепринятых мировых норм содержатся в системе руководства, управления проектами, правовой защиты. В то же время ключевым элементом стратегии национальной ответственности является успешное продвижение продукции и услуг ИАКК именно на внешние рынки. Поэтому внешнеэкономическая деятельность при горизонтальной интеграции структуры была вынесена в сферу ответственности отдельного подразделения. Примером, подтверждающим необходимость интеграции внешнеэкономической деятельности отечественной аэрокосмической промышленности, является ситуация, сложившаяся на рынке коммерческих запусков.
Российские компании НПО "Энергия" и НПКЦ им. Хруничева затратили немало усилий и средств для выхода на этот рынок. Им потребовалось войти в стратегические альянсы с американскими компаниями "Боинг" и "Локхид" для разработки эффективных проектов и привлечения западных заказчиков. В то же время в рамках международного сотрудничества российская сторона передавала ракетные технологии Индии, государственное космическое агентство которой в 1999 году объявило о создании перспективного носителя "ПСЛВ". С этой ракетой-носителем Индия планирует выйти на международный рынок коммер- 111 ческих запусков, установив цены на свои услуги на 25$ ниже, чем у конкурентов ~1511.
Тем самым подрывается конкурентоспособность проектов, участниками которых являются другие российские компании. А репутации России, как участнице международных проектов, наносится непоправимый ущерб. С таким партнером, который подрывает перспективы совместного долгосрочного сотрудничества, вряд ли стоит иметь дело. Для сохранения текущих денежных потоков с иностранных рынков предприятия, входящие в структуру ИАКК, сохраняют за собой право самостоятельной реализации отдельных внешнеэкономических проектов, не имеющих для ИАКК стратегического значения. Однако должна быть предусмотрена разрешительная процедура утверждения этих проектов в рамках системы менеджмента ИАКК. Кроме того, для повышения эффективности самостоятельных внешнеэкономических проектов предприятий, ИАКК должна обеспечить им необходимую консультативную поддержку на добровольных коммерческих началах.
Российским предприятиям не по силам самостоятельно создать интегрированную конкурентоспособную аэрокосмическую промышленность. Помимо естественных организационных сложностей на пути интеграции зачастую встают индивидуальные интересы высшего руководства, как это произошло, например, при создании финансово-промышленных групп АВПК «Сухой» ~96, 14б1 и МАПО МИГ ~35, 9б). Важным препятствием становится и нежелание руководства предприятий из-за опасности со- циальных обострений отказываться от заведомо неперспективных об- ластей деятельности и неэффективных активов.
Все это говорит о необходимости централизации управления программой реструктуризации и директивного внедрения новой структуры. Кроме того, необходимость высокого уровня централизации управления программой интеграции определяется жесткостью сроков и ограниченностью ресурсов для проведения реструктуризации. Интегриро- 112 ванные группы компаний, способные осуществлять весь цикл разработок, производства и продвижения продукции, в России должны быть созданы к моменту, когда участие в международных проектах перестанет обеспечивать необходимые денежные потоки, то есть до момента возникновения невосполнимых финансовых потерь. Этот промежуток времени ограничен сроками окончательной интеграции в глобальную экономику ее периферийных стран.
Исходя из указанных причин и в соответствии с задачами, по- ставленными правительством, за проведение реструктуризации отече- ственной АКП должно отвечать Российское Авиационно-Космическое агентство. Принципиальной проблемой формирования новой структуры управления в АКП в этом случае становятся взаимоотношения Российского Авиационно-Космического агентства и ИАКК с предприятиями - лидерами отрасли, прежде всего: ГКНПЦ им. Хруничева и РКК "Энергия", в совокупности имеющих 83, 8$ стоимости контрактов АКП России в космическом секторе. Помимо возможных ограничений самостоятельности, руководство этих предприятий опасается превращения единого стратегического менеджмента в негибкую государственную бюрократическую структуру по примеру большинства отечественных централизованных организаций.
Для снижения риска подобной метаморфозы структурной основой отделений ИАКК должны стать именно эти предприятия — лидеры в своих технологических областях, уже добившиеся успеха на международном рынке. Более того, приоритет государственных целей аэрокосмического комплекса, вытекающий из схемы целеполагания (рис. 16), и высокая роль Российского Авиационно-Космического агентства в реализации стратегии национальной ответственности вступает в противоречие с ростом коммерческих секторов рынка аэрокосмической промышленности. Это уже сейчас отражается в структуре продаж аэрокосмических пред- приятий.
Поэтому полномочия по руководству аэрокосмической деятельностью и обслуживанию коммерческих рынков после реструктуризации должны быть сосредоточены в ИАКК. После завершения программы реструктуризации федеральный орган исполнительной власти — Российское Авиационно-Космическое агентство, должно сохранить ответственность только за реализацию федеральной космической программы.
Соблюдение государственных интересов в деятельности компании должно обеспечиваться через участие государства в акционерном капитале ИАКК, работе его представителей в совете директоров и институциональное воздействие. Для решения этой задачи Российскому Авиационно-Космическому Агентству должен быть передан государственный пакет акций ИАКК.
Последовательность мероприятий по изменению структуры АКП предлагается следующей. 1. Проведение аудита всех предприятий АКП. Характеристика их материальных и некомплиментарных активов. 2. Разделение предприятий на части, подлежащие акционированию или ликвидации в зависимости от перспективной загруженности мощностей и ликвидности активов. 3. Акционирование предприятий с сохранением полного пакета акций в государственной собственности. 4.
Передача пакетов акций в доверительное управление Российскому Авиационно-Космическому агентству. 5. Создание и регистрация ИАКК. Передача ей пакетов акций отраслевых предприятий в обмен на пакет акций самого ИАКК. б. Создание внутренней структуры ИАКК, соответствующей схеме на рис. 21 через перекрестный обмен акциями, переданных ей от Российского Авиационно-Космического агентства. 7. Продажа негосударственного пакета акций ИАКК или его предприятий.
Гланую трудность реализации указанной программы состоит в от- ,е боре таких новых акционеров, которые были бы заинтересованы именно в долгосрочном развитии новых технологий АКП. В силу причин, анализировавшихся в и. 3.2, на внутреннем российском рынке таковых найти будет трудно. Теоретически в таком качестве могут выступить крупные финансовые и промышленные предпрития, заинтересованные в получении собственных систем телекоммуникаций. Однако отечественные телекоммуникационные предприятия сейчас не обладают необходимыми инвестиционными ресурсами. Крупные организации федерального значения, такие как ЦБ РФ, как показывает практика, пока предпочитают пользоваться западными системами космической связи. А крупнейшие естественные монополии: РАО «ЕЭС» и МПС; создают собственные наземные системы телекоммуникаций.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
