dis_Алексеев (1015834), страница 18
Текст из файла (страница 18)
6. Макроэкономический э6)сект стратегии 00 358 743 млн долл 5% ВВП РФ (Ег) Слравочно: рост ВВП в год Приведенные результаты оценки макроэкономического эффекта стратегий управления в целом соответствуют осторожному и оптимистическому вариантам прогнозов экономического роста в России, подготовленными в Правительстве РФ. Значение показателя роста ВВП для стратегии ограниченной ответственности по сути означает, что АКП будет расти вслед за ростом национальной экономики. В случае стратегии национальной ответственности темпы роста национального ВВП окажутся выше средних прогнозируемых (осторожный вариант), то есть АКП, обслуживающая глобальный рынок, становится источником высоких технологий и катализатором зкономического роста.
Но возможно это только при условии проведения соответствующих зкономических реформ, создающих в обществе новый экономический уклад. табл. 7. Интегральная оцекка эффективности Проведенный сравнительный анализ целевого эффекта стратегий продемонстрировал однозначное долгосрочное преимущество стратегии национальной ответственности.
Использованные показатели эффекта: товарооборот АКП и связанный с ним объем ВВП позволяют однозначно оценить сравнительный эффект двух рассматриваемых стратегий. Показатели экономической эффективности, характеризующие рентабельность деятельности и окупаемость инвестиций в данном случае выступают как цели второго уровня.
Их значения должны обеспечивать необходимый уровень собственных инвестиций предприятий в НИОКР, обновление и рост операционной системы. Подробное обоснование показателей экономической эффективности инвестиционных проектов, связанных с реализацией анализируемых стратегий, не является целью данного исследования. Поскольку стоимость разработок новых технических систем у всех конкурентов сопоставима, то в отрасли в целом поддерживается достаточно стабильный уровень рентабельности и окупаемости новых проектов. Так, денежный оборот за период жизненного цикла современных глобальных систем связи, использующих космические технологии, превосходит затраты на их разработку, создание и эксплуатацию в 5-9 раз [177). А по данным НАСА, доходы секторов экономики, непосредственно сопряженных и зависимых от АКП, превосходят доходы самой АКП в 10 раз Индивидуальные отклонения значений показателей зкономической эффективности в каждом конкретном случае определяются эффективностью операционной системы предприятий.
А эта эффективность непосредственно зависит от эффективности менеджмента и структуры управления. 3.3. Рекомендуемые структуры управления для различных стратегий интеграции Каждому из рассмотренных вариантов стратегии развития российской аэрокосмической промышленности соответствует свой вариант оптимальной структурной организации. В случае реализации стратегии ограниченной ответственности Российское Авиационно-Космическое агентство должно обеспечить благоприятные условия для самостоятельной внешнеэкономической деятельности предприятий и косвенно способствовать достижению микро- экономического эффекта.
Перед государством оно несет ответственность только за выполнение федеральной космической программы. Тогда структура аэрокосмической промышленности будет складываться естественным образом в соответствии с уже сложившейся тенденцией глобализации отрасли. Российские предприятия, обладающие конкурентоспособными технологиями при условии внедрения эффективных систем менеджмента будут самостоятельно интегрироваться в глобальные структуры аэрокосмической промышленности.
В соответствии со сложившейся специализацией они будут выполнять заказы в рамках вертикально — интегрированных международных структур (см. рис. 19), Обслуживанием потребителей на глобальных рынках будут заниматься мировые лидеры отрасли. Для усиления жесткости структурных связей в рамках глобальной кооперации, получения доступа к заказам и финансирования перспек- тивных разработок они будут использовать различные средства инте- грации со своими иностранными партнерами: ° допускать их участие в своем акционерном капитале, ° создавать совместные предприятия для реализации перспективных проектов, выполнять заказы на производство комплектующих по кооперации внутри международных консорциумов.
В этом случае предприятиям не потребуется пересмотр типовых структур управления, представленных в п.1.2. Однако им потребуется провести индивидуальные структурные изменения с целью обеспечения внутренней эффективности. рис. 19. Прикципиальная схема структурной интеграции российских предприятий АЕП в глобальный рыкок при стратегии ограниченной ответственности РФ Глобавьнмв равнек 10б Федеральный орган управления, которым является Российское Авиационно-Космическое агентство, должен способствовать росту инвестиционной привлекательности таких предприятий и предоставить им необходимую свободу действий. Сохранение унитарного статуса или контрольных пакетов акций этих предприятий в руках государства противоречит тенденции роста доли коммерческих международных контрактов в их портфеле заказов.
Тем самым государство, неспособное выступить как весомый заказчик и теряющее реальные рычаги управления отраслью, мешает самостоятельному развитию международной коммерческой деятельности предприятий. Для проведения реструктуризации в соответствии с данной стратегией рекомендуется следующий набор основных мероприятий. 1. Проведение аудита всех предприятий АКП. Характеристика их материальных и некомплиментарных активов.
2. Разделение предприятий на части, подлежащие акционированию или ликвидации в зависимости от перспективной загруженности мощностей и ликвидности активов. 3. Акционирование эффективных предприятий и продажа их акций с сохранением в государственной собственности долей, соответствующих степени влияния государственных заказчиков. Распределение задач, полномочий и ответственности в рамках организационной структуры при реализации стратегии национальной ответственности должно осуществляться исходя из того, что Российское Авиационно-Космическое агентство берет на себя ответственность за обеспечение макроэкономического эффекта в национальных интересах. Главной проблемой при реализации стратегии национальной ответственности является обеспечение конкурентоспособных масштабов деятельности, которые позволили бы предприятиям отечественного аэрокосмического комплекса конкурировать с крупными иностранными корпорациями.
На рис. 20 в графическом виде представлено сопоставле- 107 ние масштабов деятельности ведущих мировых и российских аэрокосмических предприятий. рис. 20. Сопоставление масштабов некоторых крупнеювкх мировых и российских аэрокосмических компаний [17712023 Боинг Локхид Мартин ЕАДС БАЕ Система Бомбардье Ааронотик РКК "Энергия" Всего в РФ Из диаграммы видно, что российские предприятия по рассматриваемому показателю значительно уступают своим иностранным конкурентам.
Это лишает их возможности концентрировать ресурсы на перспективных направлениях деятельности и финансировать новые проекты в рамках инновационной деятельности. В условиях дефицита государственного финансирования и отсутствия механизмов финансирования частных заказов через банковскую систему это лишает аэрокосмический комплекс необходимых ресурсов.
Однако, на момент начала глобальных изменений, масштабы деятельности российского аэрокосмического комплекса в целом были сопоставимы с американскими. Так в 1989 году финансирование государственных космических программ в СССР и финансирование НАСА, основного государственного заказчика космической техники и исследований в США, составило по 11 млрд. долларов ~15б;177] . Это значит, что выход на быстрорастущие международные рынки с продукцией и услугами на основе новых технологий, обеспечивающих рост в новом макроэкономическом цикле, может решить проблему роста масштабов при условии формирования структуры, оптимальной с точки зрения критерия внутренней эффективности.
При этом сложность конкурентоспособной техники и услуг возрастает, ужесточаются ограничения по срокам ее разработки. Так, например, стоимость разработки западных опытных образцов авиационной техники превышает доходы российских предприятий в соответствующих сегментах рынка, получаемые за несколько лет работы.
Однако разработки новой техники в каждом из секторов ведут сразу несколько отечественных конкурентов. Исходя из чего можно предположить, что ни один из заявленных ими проектов не будет доведен до стадии коммерческой эксплуатации даже в случае государственной поддержки. И подобная ситуация имеет место практически во всех областях аэрокосмического комплекса. Подобная дезинтеграция аэрокосмической промышленности в условиях глобальной конкуренции и служит главным источником неконкурентоспособности российских предприятий по сравнению с высокоинтегрированными компаниями СНА и Западной Европы, которые имеют возможность гибко перераспределять и концентрировать ресурсы на наиболее перспективных направлениях разработок.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
