Менеджмент в организации
Лекция № 12. Менеджмент в организации
1. Менеджмент — основа успешной организации
Управление — особый вид трудовой деятельности, процесс
воздействия субъекта на объект (человека, группу, коллектив).
Предметом управления непосредственно является труд людей,
подчиненных руководству. Элементы процесса управления: мене!
джеры и линейные менеджеры (руководители функциональных
подразделений), специалисты и служащие (технические исполни!
тели). Основной особенностью процесса управления является на!
Рекомендуемые материалы
личие обратной связи, по которой руководство узнает, насколько
эффективна проводимая им политика и что нужно подкорректи!
ровать. Таким образом, под управлением понимают процесс под!
готовки, принятия и реализации принимаемых решений во всех
областях деятельности организации.
Менеджмент — руководство людьми и организацией в целом
в условиях динамичной рыночной экономики. Иными словами,
это наука, объединяющая накопленный опыт лучших управляю!
щих мира. Менеджмент играет большую роль в деятельности ор!
ганизации, поскольку создает все условия для достижения успеха.
Значение менеджмента заключается в следующем.
1. Организация, имеющая развитую систему менеджмента,
способна выжить в долгосрочной перспективе. Посредством это!
го она всесторонне совершенствуется и выдерживает динамику
внешней среды. Например, отдел стратегического планирова!
ния имеет своей целью определение конечной стратегической
цели деятельности фирмы (безусловно, в соответствии с ее мис!
сией).
2. Менеджмент обеспечивает высокий конечный результат
функционирования организации, который крайне необходим вне!
шней среде и экономике в целом. Ведь менеджмент — это не
136
только управление организацией как чем!то неодушевленным,
это прежде всего контроль и планирование системы труда. По!
средством его разрабатываются всевозможные варианты стиму!
лирования трудовой деятельности.
Так, изучая индивидуальные потребности и предпочтения
каждого работника, менеджер может предложить ему выполнять
именно ту работу, которая бы полностью его удовлетворяла. Все
работники разные: для кого!то важнее заработная плата, другие,
по природе стремящиеся к власти, мотивируются только возмож!
ностью карьерного роста и разрешением брать на себя ответ!
ственность и принимать решения. Такой индивидуальный подход
позволяет значительно повысить производительность и качество
труда.
3. Менеджмент повышает эффективность деятельности орга!
низации. Это значит, что конечная стратегическая цель достигает!
ся с минимальными издержками.
Основными задачами менеджмента, соответственно, являются:
1) контроль над созданием товаров и услуг на основании
потребительского спроса, их реализации на рынке — все это
непременно должно отвечать интересам предприятия. Менед!
жер должен целиком и полностью контролировать производ!
ственный процесс, тем самым поддерживать равновесие спроса
и предложения, осуществлять финансовые и обменные опера!
ции, минимизировать издержки и в целом осуществлять дея!
тельность, направленную на получение наибольшей прибыли;
2) «открытие» новых рынков в целях максимального удовлет!
ворения всех потребностей клиентов. Предприятие постоянно
осваивает и изучает рынок труда и факторов производства, что
позволяет ему интенсивно развиваться;
3) ответственность в принятии решений. Менеджер — это ли!
цо, непосредственно заинтересованное в развитии предприя!
тия, которым он фактически руководит, поскольку от этого
зависит уровень его собственного дохода. Именно его профес!
сионализм и инициативность определяют конкурентоспособ!
ность данного предприятия на рынке товаров и услуг, его эф!
фективность и экономическое процветание.
137
2. Способы адаптации организации к внешней среде
Внешняя среда представляет собой комплекс внешних эле!
ментов, находящихся вне структуры организации. Она является
определяющим фактором развития организации. Самое главное —
уметь приспосабливаться к любым изменениям внешней среды,
в противном случае возникает угроза потери конкурентоспособ!
ности и «отсталости» в развитии.
Внешняя среда крайне динамична и непредсказуема. Неопре!
деленность ее заключается в том, что не все экономические субъек!
ты могут иметь доступ к ценной информации рыночной системы
и экономики в целом. Кроме того, для того, чтобы вовремя и аде!
кватно реагировать на различные изменения, информация дол!
жна быть достаточно достоверной и максимально точной, что не
всегда наблюдается, особенно в условиях рыночной экономики.
Например, реклама как фактор воздействия производителя на
структуру потребительского спроса менее эффективна, посколь!
ку нарушается главный принцип ее существования — правди!
вость. Вследствие этого организации постепенно начинают терять
контакт с потребителями, разрушаются связи с рынком, что вызы!
вает дисбаланс спроса и предложения. Таким образом, внешняя
среда тем и опасна, что возможность встроиться в нее и действо!
вать как единое целое практически отсутствует.
Однако в силах фирмы разработать системы адаптации к внеш!
ней среде, что позволяет установить с ней контакт и, соответ!
ственно, получать информацию о любых ее изменениях. Итак,
инструментами адаптации являются следующие.
1. Создание информационной системы. Это позволит снизить
неопределенность на входе и выходе организации, своевременно
получать достоверную информацию от первого лица и, как след!
ствие, максимально повысить степень защиты от непредвиден!
ных обстоятельств. Все это может быть осуществлено посред!
ством создания в организации системы маркетинга, снабжения
и, конечно, отдела стратегического планирования. Это дорого!
стоящая практика, она требует огромных капиталовложений в ра!
звитие организации. Поэтому с экономической точки зрения для
138
организаций со слаборазвитой финансовой системой рациональ!
нее будет привлечь специалистов из консалтинговых фирм.
2. Прогнозирование возможных изменений в развитии внешней
среды и осуществление стратегического планирования. Посред!
ством этого организация может предугадать стратегию и тенденции
развития ее окружения, что само по себе значительно снижает долю
риска. Кроме того, организация оказывается способной к поста!
новке долгосрочных целей и разработке стратегий их достижения.
3. Слияния и поглощения организаций, создание стратегиче!
ских альянсов. Такая тактика позволяет организациям укрепить
свои позиции на рынке, стать более гибкими, адаптивными, ста!
бильными, особенно если соединяются две сильные и крупные
фирмы. Однако это выход для тех организаций, которые не спо!
собны противостоять натиску и агрессии внешней среды. Хоро!
шим проверенным способом является объединение с конкурента!
ми. Это способствует расширению зоны влияния и стабильности,
что вызывает снижение неопределенности внешнего окружения.
Кроме того, это удобно в том случае, когда одна организация
сильна в одном, другая способна решать другие задачи, соответ!
ственно, вместе они составляют огромную тактическую силу.
4. Создание гибкой организационной структуры. Организа!
ция, построенная по такому принципу, не связанная нормами,
традициями и рамками развития, получает возможность наибо!
лее быстро реагировать на малейшие изменения внешней среды.
Такая фирма имеет возможность за минимальный промежуток
времени переориентироваться, изменить направление развития
и, наконец, если того требует экономика, кардинально поменять
специализацию. Кроме того, преимуществом гибких структур яв!
ляется то, что они легко осваивают разработки и достижения
НТП, внедряют новые технологии, осваивают новые рынки, со!
здают качественно новые виды услуг и сами могут вести исследо!
вания в области перспектив развития.
5. Последним инструментом адаптации организации является
установление партнерских отношений руководства организации
и ее персонала. Если менеджер умеет делегировать процесс при!
139
нятия решений, советуется с работниками и дает им возможность
проявить инициативу и творческие способности, мотивация и эф!
фективность труда резко возрастают. Появляется уважение к ру!
ководителю, что определяет характер отношений в трудовом кол!
лективе. Если персонал — это единая команда, то организация
получает возможность максимально приспособиться к динамике
внешней среды, поскольку в любом случае даже самые сложные
задачи найдут свое решение.
3. Управленческая этика и социальная
ответственность организации
Этика — это наука, изучающая совокупность моральных цен!
ностей, принципов и норм, которые непосредственно управляют
поведением людей с точки зрения его приемлемости или неприем!
лемости.
Этические проблемы возникают только тогда, когда действия
экономических субъектов приводят к выгоде или ущербу других
экономических субъектов. Таким образом, возникают этические
дилеммы, т. е. ситуации, когда невозможно найти единственно
верный выход из сложившейся ситуации.
Всегда существуют альтернативы, поэтому выбрать самое ра!
циональное решение очень тяжело. Дилеммы сложны, понимают!
ся всеми людьми и организациями по!разному. Поэтому органи!
зация старается четко сформулировать свои этические принципы
и моральные ценности. Наука предлагает нормативный подход
к определению этически верных решений, составленный из четырех
самостоятельных частей.
1. Утилитарный подход подразумевает реализацию целей и ин!
тересов большинства в организации. При этом игнорируются ин!
тересы и пожелания меньшинства.
2. Индивидуальный (эгоистический) подход определяется реа!
лизацией долгосрочных индивидуальных целей работников в дан!
ной организации, составлением карьерных планов для каждого
работника в отдельности. Работники вместе с менеджером при
принятии решений обсуждают цели и задачи и находят компро!
140
мисс. Утилитарный и индивидуальный подходы сегодня не соот!
ветствуют современным требованиям внешней среды, поэтому
в большинстве случаев применяются последние два.
3. Морально!правовой подход. Каждый человек в организа!
ции имеет определенные права, достоинства, которые не могут
быть нарушены действиями других лиц. Таковыми являются: пра!
во свободного согласия, на тайну, на должный прием, на про!
явление инициативы и др.
4. Справедливый подход. Для принятия этически верного ре!
шения существует несколько видов справедливости. Справедли!
вость вознаграждения подразумевает недопущение дискримина!
ций по какому!либо признаку за один и тот же объем и качество
работы. Процедурная справедливость подразумевает предварение
в жизнь моральных норм и традиций. Компенсационная справед!
ливость означает, что любые проблемы в организации или не!
удобства должны морально и материально компенсироваться.
Существует два основных подхода к определению социальной
ответственности организации (СОТ).
1. Традиционный. СОТ производит необходимые для общества
товары и услуги, обеспечивает максимальную прибыль для акцио!
неров и не нарушает законодательство.
2. Современный. СОТ подразумевает заботу об обществе в це!
лом, а не только достижение поставленных целей.
Области СОТ:
1) взаимодействующие группы, т. е. люди и организации, ко!
торые сотрудничают с данной организацией и имеют долю в ее
результатах. Никакая организация не может быть одинаково
социально ответственна, но все организации должны стре!
миться к этому хотя бы по отношению к трем заинтересован!
ным группам: работникам, потребителям и инвесторам;
2) природная среда — внешняя среда организации, на кото!
рую она должна ориентироваться;
3) интересы общества в целом. Иными словами, организация,
которая получает прибыль, должна направлять часть ее на раз!
витие некоммерческого сектора: университеты, театры и т. д.
141
Области СОТ способствуют созданию имиджа и репутации
организации, однако это противоречит принципу максимизации
прибыли. Кроме того, такая организация имеет достаточные сред!
ства для осуществления разного вида деятельности.
4. Стратегическое управление
Стратегическое управление представляет собой процесс, кото!
рый включает составление и реализацию стратегий, что само по
себе в системе «предприятие — среда» обеспечивает соответствие
между организацией и ее внешней средой.
Значение стратегического управления заключается в том, что
позволяет сосредоточить внимание менеджеров на динамичности
и изменчивости внешней среды. Это дает возможность обладать
более совершенной, достоверной и полной информацией отно!
сительно таких ее характеристик. Разработка стратегии — это важ!
ная часть общего механизма развития. Посредством этого орга!
низация может достигать поставленной цели и в конечном итоге
миссии. Осуществление стратегий на практике может быть достиг!
нуто посредством задействования всех имеющихся в организации
ресурсов, как чисто материальных, так и финансовых. Кроме того,
стратегия — это своеобразная защита организации от неопреде!
ленности окружающей среды.
Задачами стратегического управления, соответственно, являют!
ся действия организации, связанные с ее подготовкой к измене!
ниям рыночной ситуации.
1. Формулирование миссии фирм. Миссия — это конечная
цель организации, то, ради чего она существует, работает и была
создана. Выживание организации в долгосрочной перспективе
может быть осуществлено посредством создания своего клиента!
потребителя, на удовлетворение потребностей которого будет ра!
ботать организация. Кроме того, немаловажно и обеспечение ба!
ланса в самой системе «предприятие — среда».
2. Внимание менеджмента полностью сосредоточено на внут!
ренних проблемах организации. Иными словами, важно перио!
142
дически анализировать внутреннюю структуру. Взгляд вовне, т. е.
на окружающую среду, позволяет определить направления и тен!
денции ее развития и в соответствии с этим дает организации воз!
можность понять, что она может предложить на данный момент
исходя из существующей внутренней структуры: сможет ли она
производить нужные обществу блага, хватит ли ресурсов на осу!
ществление этого.
3. Отношение к персоналу подразумевает создание оператив!
ной системы управления. Работник признается главным ресур!
сом организации, который определяет эффективность ее функ!
ционирования. Поэтому для того, чтобы направить деятельность
работника в нужное русло, крайне важно создать в организации
систему мотивации персонала. Как известно, творческие лично!
сти любят брать на себя ответственность, проявлять инициативу.
Если организация имеет жесткую механическую структуру и само!
стоятельность работников ограничивается, их работоспособность
начинает падать. Они не чувствуют удовлетворения от своего тру!
да. Поэтому задачей менеджера является определить структуру по!
требностей каждого работника, определить, чем он мотивируется,
что может значительно стимулировать его деятельность. Такой
грамотный подход позволяет установить тесный контакт с персо!
налом, что способствует улучшению рабочей обстановки и, как
следствие, повышает гибкость организационной структуры.
Стратегическое управление в целом проявляется через основ!
ные функции, которые получились путем трансформации функций
просто управления. Так, например, планирование превращается
в стратегическое планирование, мотивация — в новую системную
модель, маркетинг — в стратегический маркетинг и т. п.
5. Стратегическое планирование в организации
Стратегическое планирование — основная функция организа!
ции, процесс разработки механизмов достижения поставленных
целей в соответствии с миссией фирмы. Это достигается посред!
ством разработки стратегий, которые представляют собой не что
143
иное, как всесторонний план развития посредством обеспечения
максимально стабильного соответствия между организацией и ее
внешней средой.
Стратегическое планирование можно представить как много!
этапный процесс. Первоначально организация должна достичь
оперативных, самых простых целей на уровне мелких отделов,
структурных подразделений или работника в отдельности. Затем
можно перейти к реализации тактических целей, которые разра!
батываются для больших подразделений и являются основой
и средством достижения стратегических целей. Последние вклю!
чают долгосрочные планы развития организации. Самым выс!
шим элементом в структуре планирования является миссия. Она
представляет собой конечную цель фирмы, то, ради чего она бы!
ла создана.
Миссия не имеет временных рамок и каких!либо ограниче!
ний, она является своеобразной путеводной звездой, за которой
движется организация, развивается, набирает обороты. Миссия
содержит в себе не только стремление к чему!то, она определяет
сегмент рынка для фирмы, круг потребителей, конкурентные
преимущества и пр.
Стратегическое планирование обеспечивает разработку стра!
тегий, которая осуществляется на трех уровнях.
1. Корпоративная стратегия предназначена для всей органи!
зации в целом, она отвечает на вопрос, на каких рынках следует
конкурировать, каким типом бизнеса и родом деятельности зани!
маться. Иными словами, она решает глобальные проблемы и за!
дачи организации.
2. Деловой уровень (бизнес!стратегия). На нем разрабатывают!
ся планы для каждой отдельно взятой бизнес!единицы организа!
ции и решается вопрос, каким образом следует вести конкурент!
ную борьбу на данном рынке.
3. Функциональная стратегия разрабатывается для основных
функциональных подразделений каждой бизнес!единицы и ре!
шает проблему поддержания стратегии бизнес!уровня.
144
Существует два подхода к формулированию стратегий.
1. Формулирование базовой стратегии. Как правило, она ис!
пользуется для заводских компаний.
Стратегия роста. Она направлена на разного рода изменения,
будь то освоение нового сегмента рынка и усиление на нем пози!
ций, разработка и совершенствование товаров или выбор нового
рода деятельности. Стратегия сокращения подразумевает сниже!
ние издержек функционирования, сужение сферы деятельности,
отсечение слабых и неустойчивых организационных структур
или (в крайнем случае) ликвидацию организации как самостоя!
тельного экономического субъекта. Стратегия поддержания ста!
билизации представляет собой разработку системы защиты орга!
низации и ее позиций. Она применяется в том случае, когда
организация работает на бесперспективном рынке или не имеет
достаточно средств для дальнейшего развития.
2. Бизнес!портфель используется для формулирования стра!
тегий диверсифицированной организации, которая имеет много
бизнес!единиц. Исходным моментом здесь является решение во!
проса, какое время бизнес!единица находится в структуре биз!
нес!портфеля и какое место она там занимает. В соответствии
с этим существует четыре типа бизнес!единиц.
«Звезда» — фирма, которая занимает лидирующие позиции на
рынке в прогрессивной отрасли, поскольку обладает огромными
финансовыми ресурсами и инвестиционно привлекательна.
«Денежная корова» интенсивно развивается на рынке в ста!
рых, практически бесперспективных отраслях. Такие фирмы
обеспечивают развитие «звезд».
Фирма — «вопросительный знак» существует в достаточно
прогрессивной и динамичной отрасли, но занимает в ней незна!
чительное место.
«Собака» — это организация, которая нигде не может найти
себе место. Как правило, она работает на старом рынке и не име!
ет в нем большой доли. Иными словами, ее пребывание на нем
чисто формальное.
145
6. Конкурентные стратегии организации
Структура конкуренции в отрасли развивается, как правило,
под влиянием пяти сил конкуренции — такой вывод был сделан
талантливым менеджером М. Портером.
1. Появление новых конкурентов: этого всегда опасаются все
организации. Новые фирмы могут оказаться более технологиче!
ски развитыми, достаточно финансированными и более гибкими
по отношению к внешней среде. Посредством этого они могут
захватить лидирующие позиции и большую долю рынка и факти!
чески стать монополистом в этой сфере. Такая перспектива за!
ставляет организации разрабатывать все новые и новые стратегии
развития и устойчивого роста, осваивать последние достижения
науки и техники, а также расширять зону своего влияния. Следо!
вательно, жесткая конкуренция сама по себе развивает бизнес,
качественно совершенствуя его.
2. Возможность появления товаров!заменителей. На рынке
появляется качественно новый продукт, ничуть не уступающий,
а может и превосходящий, свойства прежнего. В этом случае фир!
ма, изначально производившая товар подобного назначения, мо!
жет понести большие издержки и “вылететь” с рынка.
3. Возможность потребителей отстаивать свои интересы,
с одной стороны, положительно влияет на производственную
деятельность, а с другой — оказывает слишком большое давле!
ние. Любая фирма не может постоянно подстраиваться под по!
требительские предпочтения. Конечно, она их учитывает при
планировании своей деятельности, но слишком быстро и карди!
нально меняться она просто не в силах, даже если имеет капитал
для этого.
4. Возможность поставщиков навязывать свои условия. Ког!
да поставщики тех или иных ресурсов, необходимых организации
для осуществления ее деятельности, начинают оказывать давле!
ние, повышая цены или задерживая поставки, фирма не имеет
возможности нормально функционировать, начинает терять по!
зиции и влияние в отрасли.
146
5. Конкуренция между уже давно существующими фирмами.
В рыночной экономике это нормальное явление. Стремление обой!
ти соперника подстегивает фирму к достижению лучшего резуль!
тата и разработке новых программ развития. Посредством этого
совершенствуется рынок, развивается сама экономика.
Конкурентные стратегии разрабатываются на основе знаний
о структуре конкуренции в той или иной отрасли. М. Портер вы!
деляет три стратегии, с помощью которых фирмы могут вести
конкурентную борьбу.
1. Лидерство в снижении издержек. Крупные фирмы, которые
имеют большие финансовые возможности, предпочитают осваи!
вать новые технологии. Кроме того, можно перейти на более деше!
вые источники сырья, выпускать стандартизированный продукт
или просто экономить на масштабах производства, удерживая
объем выпуска на определенной величине. Однако фирмы, веду!
щие политику снижения издержек, не должны забывать, что это
не единственный метод эффективного развития.
2. Дифференциация продукции. Иными словами, организа!
ция выбирает один уникальный аспект, который ценят покупате!
ли, и создает усовершенствованный продукт. Примерами могут быть
уникальность продукции, сервисного обслуживания или раз!ви!
тость системы доставки.
3. Фокусирование представляет собой сосредоточение фирмы
на уникальном типе потребителя и выстраивание структуры ры!
ночного предложения в соответствии с его предпочтениями. Та!
кой метод главным образом удобен для мелких фирм, специали!
зация которых явно ограничена.
7. Власть и лидерство в организации
Власть руководителя организации или предприятия играет
огромную роль в производственном процессе и оказывает силь!
ное влияние на организацию трудовой деятельности. Сегодня для
наибольшей эффективности деятельности организации необхо!
димо установление баланса власти. Иными словами, руководи!
тель не должен злоупотреблять своими властными полномочия!
147
ми: отношения «руководитель — подчиненный» должны быть по!
строены на доверии, уважении и взаимной поддержке. От этого
зависит психологический климат в коллективе и, как следствие,
состав и качество трудовых отношений.
С точки зрения менеджмента как науки об эффективном
управлении руководитель должен обладать определенным набо!
ром качеств.
1. Интеллектуальные качества: оригинальность мышления, об!
разованность, интуитивность, отсутствие авторитетов, любопыт!
ство, творческое начало.
2. Личностные качества включают в себя уверенность руково!
дителя в собственной деятельности, его целеустремленность, ре!
шительность, энергичность, упорство и высокую работоспособ!
ность. Кроме того, руководитель должен быть независим от чужого
мнения. Но это, конечно, не значит, что работникам нельзя уча!
ствовать в принятии решений.
3. Деловые качества подразумевают прежде всего способность
кооперироваться. Это значит, что для принятия важных стратеги!
ческих решений руководитель должен объединять усилия всех
членов организации. Однако для этого крайне важным является
умение разбираться в людях, выявлять у них творческие способ!
ности.
Власть нетипична для всех организаций. В соответствии с этим
выделяют три стиля управления.
1. Автократический. Вся власть сосредоточена в руках руководи!
теля, он принимает все решения лично под свою ответственность,
отдает распоряжения подчиненным и осуществляет жесткий фор!
мальный контроль. В такой организации проявление инициативы
подчиненными не разрешается, существуют лишь вертикальные
нисходящие коммуникативные связи. Достоинством такого стиля
управления являются быстрота и четкость выполнения заданий.
Однако явным недостатком является снижение работоспособно!
сти рабочего коллектива, их заинтересованности в труде.
2. Демократический. Такой стиль построен на взаимном со!
трудничестве, характеризуется наличием горизонтальных связей
среди персонала. В такой организации заметно растут квалифи!
148
кация и преданность персонала, что определяет развитие трудо!
вых отношений, трудовой дисциплины и характер трудовой дея!
тельности.
3. Либеральный стиль: невмешательство руководителя в рабо!
ту персонала, вследствие чего работникам предоставлена боль!
шая свобода, чем они могут злоупотреблять, оказывая давление
на руководство.
Несмотря на столь дифференцированные взгляды на власть,
принято считать, что демократический стиль наиболее приемлем
для современной организации.
Лидерство в организации определяется как способность ока!
зывать воздействие на других людей, направлять их деятельность
на достижение поставленных целей организации. Основой ли!
дерства являются власть и влияние. Власть — возможность инди!
вида контролировать трудовой процесс работника или группы,
а влияние — это действия, основанные на власти.
Иными словами, руководитель может влиять на процессы при!
нятия решений и их реализацию только в том случае, если обла!
дает долей власти. Таким образом, лидерство представляет собой
несиловую форму влияния.
В современных организациях менеджер должен устанав!ли!
вать баланс власти, не злоупотреблять своими полномочиями.
Это можно осуществить посредством создания системы делеги!
рования процесса принятия решений, что в результате увеличи!
вает власть менеджера.
8. Управление персоналом организации
Управление персоналом организации включает в себя разра!
ботку системы отбора кадров, контроля их деятельности, а также
вознаграждения. Выполнение данной задачи в организации возло!
жено на менеджера по работе с персоналом. Проводя практические
наблюдения, он может сделать вывод об эффективности трудовой
деятельности и, как следствие, изучить структуру потребностей,
поскольку сегодня крайне важной составной частью успеха фир!
мы является создание системы мотивации.
149
Исходным моментом изучения работника и его деятельности
является выявление его мотивов, т. е. того, что им движет.
Сам мотив прежде всего зависит от потребности, которую ис!
пытывает сотрудник, и уже в зависимости от этого определяется
то благо, которое вызывает эту осознанную необходимость.
Как уже было сказано, все работники организации имеют раз!
личные трудовые способности, уровень образования и степень
квалификации.
В соответствии с этим к ним ко всем не могут быть примене!
ны методы воздействия и стимулирования, разработанные на ба!
зе потребностей отдельно взятого индивида.
Определяя структуру потребности каждого работника, мене!
джер делает вывод относительно того, как можно заставить его
работать лучше, т. е. что может его мотивировать.
В соответствии с этим существуют следующие методы упра!
вления персоналом.
1. Организационно!распределительный. Действуя на основе
данного метода, менеджер воздействует на такие мотивы работ!
ника, как чувство долга, необходимость поддержания дисципли!
ны, соблюдение правил и норм, желание работать именно в дан!
ной организации и выполнять именно такие обязанности.
Руководитель оказывает давление на структуру мотивов по!
средством прямых указаний и приказов.
Это осуществимо через определенные каналы, коими могут
быть структура самой организации, система подбора и расстанов!
ки кадров и нормирования труда.
2. Экономический метод характеризуется тем, что работником
движет прежде всего потребность в материальном вознагражде!
нии. Он стремится к высокому заработку, остальное не имеет та!
кой ценности. Воздействие на работника при этом осуществляет!
ся посредством изменения величины заработной платы, премий,
выплаты материальной помощи, дополнительных материальных
льгот, а также предоставления возможности участвовать в прибы!
ли организации. Каналом воздействия здесь является экономиче!
ский механизм предприятия: его прибыль, издержки и системы
организации заработной платы.
150
3. Социально!психологические методы. Работник мотиви!
руется социальной, политической, идеологической и духовной
ситуацией в организации.
Таким образом, менеджер, устанавливая благоприятный кли!
мат в коллективе, доверительные отношения в системе «руково!
дитель — служащий» и предоставляя возможность участвовать
в изобретательности и новациях, тем самым мотивирует работни!
ка к достижению более высокого результата. Это достигается по!
средством социального механизма организации.
Принципы управления людьми:
1) поддержка у подчиненных чувства уверенности в себе,
предоставление возможности самовыражения;
2) активное слушание как способ доведения до работника ин!
формации;
3) использование метода подкрепления (иными словами, же!
лаемое поведение работника менеджер должен подкреплять по!
зитивными стимулами, в противном случае наказывать за не!
гативную работу);
4) сосредоточение внимания руководителя на проблеме, а не
на личности подчиненного;
5) выдвижение ясных требований и поддержание контакта
с персоналом.
9. Управление изменениями в организации
Каждая организация в процессе своего функционирования
должна не просто заниматься каким!либо родом деятельности,
а развиваться, внедрять новые технологии, осваивать программы
и механизмы развития, разрабатывать систему предстоящих из!
менений.
Менять в организации можно абсолютно все, лишь бы эти из!
менения не сказывались отрицательно на ее деятельности. Кру!
пные изменения, такие как замена миссии, происходят с наиме!
ньшей вероятностью, поскольку нет никакой рациональности
в том, чтобы внезапно менять все направление развития, планы
и стратегии, а также саму специализацию. Поэтому, как правило,
151
гораздо чаще меняются технологические, продуктовые, человече!
ские составляющие структуры организации.
Существует два типа организационных изменений.
1. Операционные изменения подразумевают изменения в струк!
туре и развитии производственного процесса, например посред!
ством внедрения на производстве новых основных производ!
ственных фондов (машин и оборудования), использование иных,
более экономичных источников сырья, изменения производ!
ственных мощностей и снижения показателя материалоемкости.
Кроме того, к операционным относят и изменения, связанные
с процессом принятия решений, контроля, отбора и расстановки
кадров. Так, если организация раньше имела жесткую структуру
и она полностью исчерпала себя, важным становится разработка
способов ее смягчения, превращения в более гибкую, органич!
ную (например, разрешение работникам участ!вовать в процессе
принятия решений, интенсивное делегирование менеджером им
своих полномочий еще более усиливает власть руководства и в то
же время делает персонал более «послушным»).
2. Трансформационные изменения представляют собой измене!
ние организации в целом, когда она решает кардинальным образом
поменяться, вплоть до смены направления развития и специализа!
ции. Такие изменения бывают как непредвиденные, возникшие
спонтанно вследствие резких изменений внешней среды, так
и планируемые, когда организация самостоятельно находит про!
блемы и пытается их решить с помощью перемен.
Процесс изменений так или иначе происходит не моменталь!
но, а поэтапно.
На первом этапе определяется степень воздействия внешней
среды на организацию, анализируются возможности фирмы для
адаптации к происшедшим изменениям. В соответствии с этим
строится механизм внутриструктурных изменений. Самое глав!
ное, чтобы менеджеры осознавали необходимость перемен, что!
бы они своевременно начали к этому подготовку. Этому посвя!
щен второй этап организационных изменений. Далее менеджеры
должны создавать условия для появления новых идей по осущест!
влению перемен. Например, очень действенным способом ока!
152
зываются привлечение персонала к генерированию идей и пред!
ложений, содействие и поощрение новаторства, творческого на!
чала в работниках. Помимо этого, можно исследовать существую!
щие способы решения аналогичных проблем в рамках данной
организации или на опыте других экономических субъектов. Эф!
фективным методом является создание венчурных команд, кото!
рые работают над решением проблем инновационного характера.
И, наконец, последним этапом является осуществление перемен.
Это происходит в тот момент, когда организация и персонал го!
товы к этому не только с технологической точки зрения, но
и психологически.
Однако процессу осуществления изменений может помешать
сопротивление внутренней структуры организации. Причины
этому могут быть различными: неопределенность будущего, не!
достаток информации о предстоящих изменениях, неуверенность
работников в своих силах, а также такие встроенные элементы,
как традиции и нормы, которые существуют в организации уже
не один год.
Для того чтобы устранить этот барьер, необходимо разрабо!
тать систему вознаграждений и поощрений инициативных работ!
ников, привлекать их к принятию решений, а также обеспечить
их более полным объемом информации.
10. Концепция организационного развития
Концепция организационного развития появилась в 1959 г.
Основателем является Б. Шеппарт. Она представляет собой сово!
купность непрерывных плановых изменений в организации.
Современная организация должна меняться постоянно, в за!
висимости от степени и интенсивности развития окружающей ее
среды. Данная концепция целиком и полностью сосредотачивает
внимание на людях — персонале организации, что позволяет сде!
лать ее более гибкой, органичной, адаптивной.
Таким образом, целью вышеизложенной концепции является
создание системы управления, которая обеспечивала бы макси!
мальную гибкость и динамичность организации для достижения
153
ее стратегических целей и миссии. Концепция имеет определен!
ные задачи:
1. Важно интегрировать интересы и потребности сотрудников
с целями и задачами самой организации. Это позволяет достичь
определенного баланса в системе «предприятие — среда». Ког!
да персонал начинает чувствовать себя с организацией как единое
целое, его заинтересованность в работе и результатах деятельно!
сти резко возрастает. Поэтому менеджер должен создать все усло!
вия для работников, чтобы они чувствовали себя комфортно на
рабочем месте, могли поучаствовать в решении основных проб!
лем организации. Кроме того, некоторые особенно одаренные
и творческие личности нуждаются в определенном доверии, что!
бы им давали ответственные и сложные поручения, разрешали
проявлять инициативу и генерировать идеи. Однако с точки зре!
ния теории справедливости за выполнение такой работы должно
производиться соответствующее вознаграждение: не просто пре!
мия или надбавки к окладу, а повышение по должности, карьер!
ный рост и пр.
2. Концепция развития призвана создавать структуры, систе!
мы и процессы, которые обеспечивали бы улучшение деятельно!
сти организации.
На практике концепция организационного развития реали!
зуется через основные методы, которые в совокупности обеспе!
чивают программу развития организационной структуры.
1. Диагностика организации. Она должна производиться регуляр!
но на основе сбора информации, проведения опросов и интервью.
Посредством таких статистических и практических наблюдений
можно изучить изменения в динамике, сделать соответствующий
анализ и составить план дальнейшей деятельности.
2. Непрерывное развитие персонала. Организация может раз!
виваться интенсивно только в том случае, если ее сотрудниками
являются профессиональные и ответственные работники. По ме!
ре развития внешней среды не только организация должна ме!
няться, прежде всего сами работники обязаны пополнять свои
знания и умения в соответствии со сложившейся на данный мо!
мент экономической ситуацией. Поэтому организация регулярно
154
должна направлять сотрудников на повышение квалификации,
дополнительное обучение и даже, если того требуют экономика
и внешнее окружение, переобучение и переквалификацию.
3. Создание групп. Персонал организации представляет собой
единую команду, все его действия направлены на достижение ко!
нечных и оперативных целей организации.
4. Организация межгруппового взаимодействия позволяет на!
лаживать горизонтальные коммуникационные связи между орга!
низационными подразделениями и отделами. Например, для более
полного контроля важно, чтобы отдел стратегического планирова!
В лекции "Общие принципы создания Web-узла" также много полезной информации.
ния сотрудничал с отделом маркетинга, кадров и пр.
5. Консультирование. Менеджер и высшее руководство долж!
ны доносить до рабочих основные требования к их деятельности,
а также в случае необходимости помогать и консультировать по
некоторым особо сложным вопросам. Это позволяет избежать
лишних ошибок и увеличивает потенциал организации.
