Дивизиональная  форма.

Подобно профессиональной бюрократии, дивизиональная форма представляет собой не столько интегрированное целое, сколько набор объединенных центральной админи­стративной структурой полуавтономных «организмов». Но если «слабосвязанными» организмами профессиональ­ной бюрократии являются отдельные люди, профессиона­лы операционного ядра, то в дивизиональной форме — это организационные единицы срединной линии. Обычно их называют подразделениями (дивизионами), а центральную администрацию — штаб-квартирой. Потоки властных полномочий в данной конфигурации носят не восходящий, а нисходящий характер.

Дивизиональная форма широко распространена в част­ном секторе промышленно развитых национальных хозяйств: она (или ее вариации) характерна для подавляю­щего  большинства  фирм.

Аналогичные структуры встречаются и в других секторах экономики. Вариацией этой конфигура­ции является так называемый «мультиверситет» — крупнь:й университет с множеством факультетов и научных центров, например Калифорнийский, равно как и включающий несколько специализированных клиник комплекс медицинских учреждений, или социалистическая эконо­мика, в которой государственные предприятия рассматри­ваются как дивизионы, а экономические органы прави­тельства — как их штаб-квартиры.

Дивизиональная форма отличается от прочих четырех конфигураций в одном важном отношении. Она не явля­ется завершенной, законченной от начала до конца, от
стратегической вершины до операционного ядра структурой, но как бы накладывается на другие сверху. То есть каждое ее подразделение имеет собственную структуру.
Однако дивизионализация  влияет на особенности структуры — в частности, подразделения тяготе­ют к конфигурации механистической бюрократии. Сама  же конфигурация дивизиональной формы фокусируется на структурных взаимосвязях между штаб-квартирой и подразделениями, то есть на взаимоотношениях стратеги­ческого апекса с верхними эшелонами срединной линии. Все, что находится за рамками этих отношений, имеет вто­ростепенное значение.

Базовая структура.

Параметры дизайна.

Принципиально важно, что дивизиональная форма ис­пользует в верхней части срединной линии рыночный принцип группирования организационных единиц. Под­разделения создаются в соответствии с обслуживаемыми рынками и наделяются всеми необходимыми для их об­служивания операционными функциями.

Рассредоточе­ние (и дублирование) операционных функций миними­зирует зависимости между подразделениями, поэтому каждое из них может действовать как полуавтономный организм, не обязанный координировать свою работу с другими. Это, в свою очередь, позволяет сгруппировать под началом штаб-квартиры большое число подразделе­ний. Иначе говоря, объем ответственности стратегическо­го апекса организации дивизиональной формы может быть очень большим.

Подобное структурное устройство естественно приво­дит к ярко выраженной децентрализации: каждый дивизи­он наделен полномочиями, необходимыми для принятия решений относительно своих собственных операций. Но требуемая для дивизиональной формы децентрализация существенно ограничена и зачастую сводится к делеги­рованию полномочий нескольких высших менеджеров центра чуть более многочисленным руководителям под­разделений. Другими словами, дивизиональная форма предусматривает децентрализацию параллельного, ог­раниченного вертикального типа. На самом деле дивизи­ональная структура может оказаться достаточно центра­лизованной. Менеджеры подразделений могут владеть львиной долей власти, препятствуя дальнейшей верти­кальной децентрализации (вниз по командной цепочке) или горизонтальной децентрализации (передаче власти специалистам аппарата и операторам).

Рекомендуемые материалы

«Вся     философия вертится вокруг того, у кого сосредоточена ответственность за прибыль, — главного менеджера подразделения. Я не хочу, чтобы кто-нибудь

в этой организации сомневался, что главный менед­жер — это босс. Так начинается предпринимательская атмосфера»

Конечно, теоретически дивизионализация не препят­ствует дальнейшей децентрализации власти внутри под­разделений.

Если бы штаб-квартира делегировала все свои полномо­чия менеджерам подразделений, она просто перестала бы существовать и каждый дивизион в итоге превратился бы в самостоятельную организацию. Поэтому между центром и подразделениями должны быть некие отношения контроля и координации. Следовательно, возникает вопрос: «Как штаб-квартире, сохраняя контроль, в то же время дать каж­дому подразделению столько свободы, чтобы оно управляло своими операциями?» Ответ заключается в одном спе­цифическом параметре дизайна: системе контроля над исполнением. В целом штаб-квартира предоставляет ди­визионам почти полную свободу в принятии решений, контролируя лишь результаты их реализации. Монито­ринг проводится постфактум, в конкретных количествен­ных показателях — в случае с коммерческими организация­ми в показателях прибыли, объемов продаж и нормы

возврата инвестиций.                                                       

Основной координационный механизм в дивизиональной форме — это стандартизация выпуска, а ключевой проектный пара­метр — система контроля над исполнением.

Этот координационный механизм и рассматривавши­еся до сих пор три параметра дизайна составляют базо­вую структуру дивизиональной формы: рыночно ориентированные организационные единицы в верхней части 'срединной линии; параллельная, вертикальная децентра­лизация единиц (но не обязательно внутри них); исполь­зование стандартизации выпуска при помощи системы контроля над исполнением, позволяющей штаб-квартире контролировать подразделения. Это компоненты идеаль­ной конфигурации. Рыночная ориентация группирования позволяет предоставить подразделениям автономию, что способствует их децентрализации, а также позволяет легко идентифицировать их выпуск и координировать их де­ятельность посредством контроля над исполнением.

Центральная администрация не использует в качестве координационного механизма стандартизацию рабочих процессов, поскольку это угрожало бы дивизиональной автономии. Следовательно, попытки формализации пове­дения подразделений со стороны штаб-квартиры практи­чески отсутствуют. Планирование деятельности также не практикуется; в противном случае подразделениям навязывались бы решения, которые они вправе и должны принимать сами. Отсутствие в этой структуре зависимостей      между дивизионами препятствует использованию взаимных согласований, так же как и способствующих им инструментов взаимодействий.

Но определенную роль играют два оставшихся механизма координации (стандартизация знаний и навыков и прямой контроль). Успех дивизиональной формы зависит от компетентности руководителей подразделений, которым делегировано право принятия решений. Если высшие менеджеры срединной линии других конфигура­ций обычно функционально ориентированы и обладают                                            ограниченной свободой действий, то менеджеры дивизиональной формы — это «мини-гендиректоры», которые руководят своими операторами. Вот почему срединная линия становится важнейшей частью структуры. Но эта особенность накладывает на штаб-квартиру обязанности по обучению менеджеров подразделений (фактически стандартизировать их навыки руководства). Подобным образом индоктринация менеджеров подразделений гарантирует, что они будут ориентироваться на цели, поставленные штаб-квартирой, а не сконцентрируются налокальных целях своих дивизионов. Дивизиональные руководители периодически бывают в штаб-квартире на конференциях и совещаниях с центральными администраторами. Иногда осуществляется ротация, помогающая менеджерам выработать широкий взгляд на организа­цию. В дивизиональной форме прямой контроль служит дублирующим механизмом координации. Когда подраз­деление сталкивается с трудностями, может потребовать­ся вмешательство центрального руководства, в том числе с целью замены руководителя дивизиона. Поэтому штаб-квартире необходимо быть в курсе осуществляемых в подразделениях операций (хотя бы для того, чтобы знать, когда и как вмешаться). Потребность в прямом контроле несколько сокращает нормы управляемости менеджеров штаб-квартиры.

Структура подразделений.

Установив, какие средства использует штаб-квартира для контроля над дивизионами, — контррль над исполнением, подкрепляемый обучением, индоктринацией менеджеров и прямым контролем над ними, — мы можем вернуться к вопросу о децентрализации внутри подразделений. Тео­ретически, дивизиональную форму можно наложить на любую другую конфигурацию. Мультиверситет или бух­галтерская фирма с региональными отделениями по всей стране представляют собой ряд профессиональных бю­рократий в дивизиональной форме; сеть корреспондент­ских пунктов национальной ежедневной газеты — это дивизионально организованная адхократия. Бизнесмен, владеющий контрольными пакетами акций предпринима­тельских фирм, придает дивизиональную форму простой структуре. Подразделения любой организации также мо­гут демонстрировать разнообразие структур, как, скажем, в случае с муниципальным советом, включающим четыре «подразделения», — простую структуру программы борь­бы с нищетой, механистически-бюрократическую сани­тарную службу, полицию в форме профессиональной бюрократии и адхократическую группу специалистов по городскому развитию.

Но лучше всего дивизиональная форма «срастается» с механистически-бюрократическими структурами в своих подразделениях, а кроме того, подталкивает их, независи­мо от их естественной склонности, к форме механистичес­кой бюрократии. Объяснение этой важной особенности кроется в ключевой для функционирования дивизио­нальной структуры стандартизации выпуска. Единствен­ная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно защитить автономию подраз­делений — мониторинг получаемых подразделениями ре­зультатов деятельности. Он требует введения четко определенных стандартов производительности, существование которых зависит от двух основных условий. Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как автономная комплексная система с единым на­бором последовательных целей. Другими словами, хотя взаимодействия между дивизионами относительно незна­чительны, они, согласно данному условию, должны быть „, жестко связанными внутренне. Во-вторых, эти цели дол­жны быть операциональными — иначе говоря, количе­ственно оцениваемыми. В органических конфигурациях, действующих в динамичной среде, простой структуре и адхократии, такие стандарты производительности уста­новить трудно. В профессиональной бюрократии, как отмечалось, их определению препятствует сложность выполняемых рабочих заданий. Кроме того, профессиональная бюрократия — это не интегрированная система, а совокупность отдельных специалистов с широким спектр  целей. Следователь­но, остается только одна удовлетворяющая данным ус­ловиям конфигурация, а именно — механистическая бюрократия. То есть дивизиональная форма наилуч­шим образом накладывается на механистическую бю­рократию, единственную интегрированную структуру с операциональными целями.

Что же происходит, когда дивизиональная форма на­кладывается на другие три конфигурации? Для того что­бы эта форма работала, она должна соответствовать оговоренным условиям. То есть каждое подразделение должно функционировать как единая интегрированная система, к которой применяется один и тот же набор измерителей результатов деятельности. Менеджер подразделения, ко­торому штаб-квартира делегировала необходимые полно­мочия, должен быть способен применить установленные измерители к своему дивизиону.

Дивизиональная форма делает подразде­ления более централизованными и формальными, чем в том случае, если бы они оставались самостоятельными организациями. (В соответствии с гипотезой 14, посколь­ку штаб-квартира есть особая форма внешнего контроля над подразделением.) А это — две отличительные особен­ности механистической бюрократии.

Дивизионализация подталкивает структуры подразделений, независимо от их естественной располо­женности, к механистическо-бюрократической форме. Си­стем? контроля над исполнением дивизиональнои формы ослабляет органическую природу простой структуры и адхократии, а в профессиональной бюрократии разрушает идею автономии оператора. Только от механистической бюрократии дивизионализация не требует никакой фунда­ментальной перестройки структуры.

Полномочия  подразделений и центральной администрации.

Коммуникативные потоки и процесс принятия решений в дивизиональнои форме отражают один главный факт: между штаб-квартирой и подразделениями существует четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формальный ха­рактер; в основном они сводятся к передаче стандартов исполнения вниз в подразделения, а в обратном направ­лении поступают данные о результатах деятельности, что сопровождается обменом информацией между ме­неджерами обоих уровней. Если штаб-квартира требует излишне детализированную информацию о деятельно­сти подразделений, это означает ее вмешательство в процесс принятия решений, что означает утрату смысла дивизионализации (предоставление автономии подраз­делениям).

В дивизиональнои форме подразделения вправе са­мостоятельно управлять делами. Они контролируют операции и определяют стратегии обслуживания рын­ков. Какие же полномочия остаются у штаб-квартиры? Всего их шесть. Прежде всего, штаб-квартира формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию. (В то время как подразделения определяют стратегии для конкретных товарных рынков, штаб-квартира решает, ка­кие именно это будут рынки. По сути, штаб-квартира уп­равляет стратегическим портфелем, создавая, приобретая, продавая и ликвидируя подразделения, что позволяет в случае необходимости оперативно изменить товарно-ры­ночный портфель. Собственно, в этом и состоит одна из основных причин использования дивизиональной формы

Освобожденные от операционных обязанностей, выс­шие руководители центральной администрации обре­ли возможность, информацию и психологический на­строй, необходимые для предпринимательской дея­тельности и принятия стратегических решений, с помощью которых можно поддерживать силу всех предприятий и их потенциал, а также координировать, оценивать и планировать деятельность подразделений

Во-вторых, штаб-квартира распределяет общие фи­нансовые ресурсы. Между подразделениями существует только коллективная связь. То есть они не обмениваются результатами деятельности, а совместно используют фи­нансовые ресурсы. Ясно, что управление последними яв­ляется обязанностью штаб-квартиры — излишки средств одних дивизионов направляются на поддержание роста других, а при необходимости делаются вложения в ценные бумаги. Финансовые компетенции штаб-квартиры вклю­чают также право утверждать инвестиционные проекты подразделений, которые влияют на бюджет организации в целом. В необходимости в разрешительных санкциях можно заподозрить посягательство на автономию подраз­делений, но в данном случае вмешательство центра гаран­тирует сбалансированное распределение ресурсов. К тому же в целом штаб-квартира оценивает инвестиционные проекты подразделений с чисто финансовой стороны, изу­чая только вопросы рисков и наличия средств, а не товар­но-рыночной стратегии.

Ключом к контролю над подразделениями в данной конфигурации является система контроля над исполне­нием. Поэтому, в соответствии с третьей основной сфе­рой своих полномочий, штаб-квартира разрабатывает систему контроля над исполнением. Ее, опираясь на соб­ственную техноструктуру, создают менеджеры центра. Они определяют критерии производительности, длитель­ность отчетных периодов, форматы планов и бюджетов, разрабатывают управленческую информационную систе­му (УИС), посредством которой итаб-квартира получает данные о результатах деятельности подразделений. Затем совместно с менеджерами дивизионов они внедряют сис­тему контроля, определяя цели на каждый отчетный пери­од и впоследствии анализируя данные УИС.

Что происходит, когда УИС сигнализирует о трудно­стях подразделения, о том, что оно не справляется с по­ставленными задачами? Прежде всего руководство штаб-квартиры обязано выяснить, не явилась ли проблема следствием пробелов в контроле над дивизионом. Если дело не в этом, а проблемы вызваны экономическим спа­дом, появлением нового конкурента или иной причиной; то перед штаб-квартирой встает вы6op: либо ликвидировать (продать) подразделение, либо поддержать его финансовыми ресурсами. Другими словами, оно действует, используя одну из двух первых своих прерогатив, управле­ния стратегическим портфелем и распределения финансо­вых ресурсов. Но если проблема кроется в самом подразде­лении, то штаб-квартира обращается к своей четвертой прерогативе. Штаб-квартира смещает и назначает руководителей подразделений. В дивизиональной форме это право имеет решающее значение так как структура препятствует прямому вмешательству менеджеров центра в оперативную деятельность подразделений; пожалуй, са­мое большее, что в их власти, — определение того, кто именно будет руководить дивизионами. Следовательно, успех дивизиональной формы в значительной степени зависит от умения штаб-квартиры использовать предостав­ленные полномочия, от выбора генеральных менеджеров, способных управлять полуавтоноыными операциями эф­фективно, но в то же время в русле общих целей организации.    

Система контроля над исполнением может сигнализи­ровать о проблемах подразделения, но она не способна оп­ределить, коренятся ли они в неблагоприятных условиях или в ошибках менеджмента. Кроме того, порой система контроля не справляется со своей прямой задачей инфор­мирования о проблемах. Будучи зависимой от количе­ственных данных за прошедший период, УИС иногда «пропускает» слабые сигналы о приближающихся труд­ностях. К тому же дивизиональное руководство может манипулировать УИС, например сокращая рекламные или исследовательские бюджеты, с тем чтобы добиться увеличения показателей краткосрочной прибыли (есте­ственно, в ущерб долгосрочным доходам). Следовательно, хотя штаб-квартира и зависит от УИС в деле мониторинга дивизионального поведения, она не имеет права полагать­ся исключительно на эту систему. Поэтому у нее есть пя­тая функция. Менеджеры штаб-квартиры должны лично наблюдать за деятельностью подразделений. В этом смысле координация частично возвращается к прямому контролю как дополнительному средству стандартизации выпуска. Менеджеры центра — иногда именуемые «испол­нительной группой» и ведающие делами нескольких под­разделений — периодически посещают дивизионы с тем, чтобы «держать руку на пульсе» и не пропустить первых признаков надвигающихся проблем. Это знание также по­зволяет менеджерам штаб-квартиры оценивать обосно­ванность заявок подразделений на финансирование и лучше узнавать кандидатов для возможных кадровых перестановок.

Но, как уже отмечалось, слишком жесткий прямой кон­троль уничтожает саму цель дивизиональной формы — обеспечение самостоятельности организационных единиц срединной линии. Поэтому в нормальных условиях ме­неджеры штаб-квартиры балансируют на туго натянутом канате: между опасностью остаться в неведении относи­тельно проблем подразделений и соблазном вмешиваться в их решения. Некоторые дивизиональные организации пытаются найти «золотую середину» путем сокращения размера штаб-квартиры.

Наконец, шестой прерогативой штаб-квартиры явля­ется обеспечение предоставления дивизионам общих вспомогательных услуг. Распределение вспомогательных служб — их концентрация в штаб-квартире или рассредо­точение по подразделениям — главный вопрос при проек­тировании дивизиональной формы. Службы, которые должны быть поставлены в зависимость от потребностей отдельных подразделений, иметь удобное расположение и быть довольно легко копируемыми, — маркетинговая исследовательская группа, кафе и отдел по связям с об­щественностью соответственно, — обычно рассредоточи­ваются по подразделениям (а иногда дублируются и в штаб-квартире). Но службы, которые должны работать сразу с несколькими дивизионами или функционировать в стратегическом апексе, концентрируют в организацион­ные единицы, прикрепленные к штаб-квартире. Так, цент­ральный финансовый отдел помогает штаб-квартире в распределении ресурсов, ведает налогообложением, стра­хованием, пенсионным обеспечением и прочими общими для всех подразделений вопросами. В его состав могут входить специалисты техноструктуры, ответственные за функционирование систем контроля над исполнением. Но опять-таки, любая организация, которая желает быть дивизиональной, должна жестко ограничить число вспомо­гательных служб при штаб-квартире. Каждая их них навязывает подразделениям свои решения, покушаясь тем самым на их автономию.

Рис.                     Дивизиональная форма

Штаб-квартира состоит из трех час­тей: небольшого стратегического апекса, включающего высших руководителей; слева от нее — небольшая техноструктура, занятая разработкой и внедрением системы контроля над исполнением, а также образовательными
программами для менеджмента; справа — несколько более развитая группа вспомогательного персонала. Ниже штаб-квартиры располагаются четыре подразделения. Выступы на уровне менеджеров подразделений указывают, что сре­динная линия является ключевой частью организации. Все четыре дивизиона изображены в виде механистичес­ких бюрократий, что иллюстрирует                                                                     утверждение о том, что дивизионализация побуждает подразделения к использованию именно этой конфигурации.

Условия функционирования дивизиональной формы.

Многообразие рынка.

Основной вынуждающий организацию к использова­нию дивизиональной формы ситуационный фактор — это разнообразие рынка. Организация, работающая на единственном интегрированном рынке, просто не может «расколоться» на автономные подразделения; однако если она имеет дело с разными рынками, возникают сти­мулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого. Это позволяет организации управлять из центра своим стратегическим портфелем, в то же время направляя внимание отдельных организаци­онных единиц всецело на каждую его составляющую.

Тезис о взаимосвязи между диверсификацией и диви­зионализацией получил мощную поддержку в литературе. Исследования говорят о распространении структурной дивизионализации как прямой реакции на товарную ди­версификацию.

Описывая условия существования других конфигура­ций, отмечали, что между параметрами дизайна и ситу­ационными факторами существуют не только взаимосвязи, но и взаимовлияния. Ситуационные факторы составляют часть конфигураций.

Дивизиональная конфигурация — прекрасный пример того,    что структура вытекает из стратегии, структурная дивизионализация явля­ется следствием стратегической диверсификации. В не­которых исследованиях утверждается и обратная связь: дивизионализация способствует дальнейшей диверсифи­кации. Ей содействует и то, с какой легкостью штаб-квар­тира может пополнять структуру новыми подразделения­ми; кроме того, дивизионализация порождает устойчивый поток генеральных менеджеров, которые стремятся управ­лять большим числом крупных подразделений.

Дивизиональная структура становится одновремен­но «школой менеджмента», обучающей главных менед­жеров среднего уровня решению проблем и использо­ванию связанных с экономической ответственностью  возможностей. Как следствие, эта форма организации создает «фонд» обученных талантливых руководите­лей, из которых можно черпать достойные кадры; «фонд», из которого можно в считанные дни или неде­ли сформировать группу, способную взять на себя ру­ководство и развивать новое направление деятельнос­ти. И сама структура, и внутренняя «школа» облегчают быструю и прибыльную разработку новых идей, что яв­ляется ключевым элементом в развитии стратегий (дивизиональных) фирм.

Физическая дисперсия рынков приводит к возникновению коммуникативных проблем, что побуж­дает организацию к созданию подразделений в каждом гео­графическом регионе (сети розничной торговли, почтовых отделений или железных дорог, обслуживающих крупные районы). Однако когда диверсификация базируется на разнообразии клиентов или регионов, а не товаров и ус­луг, дивизионализация нередко оказывается неполной. Выпуск одних и тех же товаров или услуг в каждом обслу­живаемом регионе или для каждой группы клиентов «под­талкивает» штаб-квартиру к централизации большей части процесса принятия решений и сосредоточению многих вспомогательных служб в центре, с тем чтобы обеспечить общие операционные стандарты для всех подразделений. Централизация и концентрация некоторых функций, — среди которых есть и критические, важнейшие для выработки товарно-рыночных стратегий, — существенно огра­ничивают дивизиональную автономию. На самом деле данная структура стремится к комплексной механистичес­кой бюрократии, но с одним отличием от нее: здесь опера­ции распределены по отдельным рыночно ориентирован­ным организационным единицам.

Для обозначения гибрида дивизиональной формы и механистической бюрократии мы будем использовать термин «дубль-бюрократия». Это структура, возникающая в
результате образования организацией ряда одинаковых региональных подразделений и  последующего сосредото­чения некоторых критических функций в штаб-квартире.
Каждое подразделение — точная копия остальных: все ди­визионы выполняют одни и те же задачи одинаковым спо­собом, но отличаются друг от друга местоположением.
Дубль-бюрократия появляется в результате региональной дивизионализации (выше приведены ее примеры), но самое большое распространение получила в розничной торговле — сеть супермаркетов с пятьюдесятью идентичными магазинами, почтовая служба с продублированными отделениями в каждом городе страны, мотели или рестораны
быстрого питания, оказавшись внутри которых, вы не найдете отличий между филиаломи.

Дубль-бюрократия встречается также в производственном секторе, когда простая и стабильная внешняя среда и стандартные продукты склоняют структуру к механистической бюрократии, но дисперсные рынки вкупе либо с высокими транспортными издержками, либо специализацией на выпуске скоропортящихся продуктов заставляют
организацию дублировать производственные мощности в разных регионах. Самые распространенные примеры — это хлебопекарни, пивоваренные заводы, производители
цемента, безалкогольных напитков. Они выпускают и про­дают свои продукты в каждом, даже самом маленьком, городе в соответствии со строгими стандартами и под контролем центральной штаб-квартиры.                                                                           

Гигантская международная компания с одними и теми же товарными линиями на разных национальных рынках также напоминает дубль-бюрократию. На каждом рынке создаётся подразделение или «филиал», который произво­дит и распределяет товары согласно указаниям из штаб-квартиры. Иначе говоря, некоторые важные функции — в основном по разработке товаров — остаются у центральной администрации. Разумеется, чем меньше сходства между страной происхождения организации и страной, в которой работает ее филиал, тем больше он нуждается в полномочи­ях на адаптацию продуктов и рыночных методов к местным условиям; другими словами, тем сильнее тяга к чистой дивизионализации. Мультинациональная фирма может устранить эту тягу посредством концентрации на продуктах, которые могут быть стандартизированы по всему миру (классический пример — Coca- Cola), а также избегая незнакомых рынков.

В Канаде такое явление, как отделение американской компании, не имеющее руководителя, — то есть когда от­сутствует контроль над его главными стратегиями — столь распространено, что заслужило особое название: эффект миниатюрной копии. Подобные предприятия производят в Канаде товары, предназначенные для продажи в США, производят по американским стандартам на поточных ли­ниях, спроектированных американскими инженерами. Любопытно, что эти предприятия, отвечая на нападки ка­надских националистов, нередко заявляют, что все их ра­ботники, за исключением одного, сами являются канадс­кими националистами. А тот единственный, — конечно же, президент, поставленный над филиалом, чтобы выполнять распоряжения «мозгового центра» из Нью-Йорка.

Техническая система.

Какую роль играют для дивизиональной формы другие, помимо рыночного разнообразия, ситуационные факто­ры? В определенном смысле влиятельным фактором яв­ляется техническая система, в частности эффект ее мас­штаба. Дивизионализация возможна только тогда, когда техническая система организации может быть эффективно разделена на отдельные сегменты, по сег­менту на каждое подразделение. Например, географи­чески диверсифицированная компания по производству цемента может дублировать свои производственные мощности много раз в различных регионах страны, но ди­версифицированной по тому же принципу алюминиевой компании с тем же объемом продаж это не удастся, если она не может позволить себе более одной плавильной печи. Поэтому она остается функциональной структурой. (Даже для производителя цемента дивизионализация может быть неполной: географическая диверсификация, как отмечалось выше, стремится поддерживать функционально-дивизиональный гибрид, часто — дубль-бюрокра­тию.) Когда речь идет о диверсификации по товарной специализации, а не по географическим регионам, разде­ление технической системы обычно происходит естественным образом, вне зависимости от эффекта масшта­ба; разные товарные специализации требуют различных технических систем.

Однако      есть свидетельства более важной, хотя и косвенной, связи между эффектом масштаба и дивизиона­лизацией. Для организаций, которым приходится направ­лять огромные капитальные ресурсы на очень дорогие технические системы (производители стали и алюминия и другие «тяжеловесы»    промышленности), диверсификация и дивизионализация стоят далеко не на пер­вом месте. Точнее, эта группа проявляет мало энтузиазма по поводу «горизонтальной» диверсификации — деления на параллельные или самостоятельные, не связанные меж­ду собой товарные линии. Они диверсифицируются «вер­тикально», берясь за товарный ассортимент с двух концов его производственных цепочек, то есть становясь поставщи­ками и покупателями собственных продуктов.

Внешняя среда.

В отношении факторов внешней среды дивизиональная форма принципиально отличается от четырех других кон­фигураций. Каждая из них имеет собственное особое окружение, в частности занимает одно из четырех положений матрицы статики-динамики, простоты-сложности.
          Иначе говоря, тогда как положение других конфигураций во внешней среде определяют пре­имущественно широкие показатели стабильности и сложности, позиция дивизиональной формы определя­ется еще одним, более узким показателем окружения — рыночным разнообразием, в частности товарным. Это ограничивает, в сравнении с другими четырьмя конфигу­рациями, диапазон применения дивизиональной формы.

Тем не менее у дивизиональной формы есть предпочтительное окружение, которое она «делит» с механисти­ческой бюрократией. Оно связано с еще одним необходимым условием использования дивизиональной формы — выпуском (в частности, стандартами производительности, или исполнения), который должен быть стандартизиро­ван, сложные условия внешней среды обусловливают выпуск, который не может быть просто измерен или стандартизирован. Подобным образом в динамичном окружении нельзя с легкостью установить стандарты выпуска и производительности. По­ этому дивизиональная форма наилучшим образом функ­ционирует в условиях не слишком сложных и не
слишком динамичных; фактически в тех же самых условиях, которые благоприятствуют механистической бюрократии. Это приводит к довольно точной специфи­кации условий, которые чаще всего сопровождают данную конфигурацию: дивизиональная форма есть структурная реакция на механистическую бюрократию, действующую в простой, стабильной внешней среде (обычно не имеющей значительного эффекта масштаба) с горизонтально диверсифицированным ассортиментом продук­тов или услуг.

Когда организация пытается навязать дивизионали­зацию организационным единицам, работающим в дру­гих условиях — сложных или динамичных, — где резуль­тат невозможно измерить с помощью контроля над исполнением, обычно возникает гибридная структура. На самом деле, чтобы контролировать подразделения, штаб-квартира вынуждена использовать не стандартиза­цию выпуска, а какой-то другой механизм. Если она обра­щается к правилам и инструкциям — то есть устанавлива­ет стандарты, которые непосредственно контролируют решения и рабочие процессы подразделений, — возни­кает гибрид с механистической бюрократией, наиболее вероятно — дубль-бюрократия. Если же менеджеры щтаб-квартиры решают пристальнее следить (применяя прямой контроль) за подразделениями посредством бо­лее тесных контактов с их руководителями, то возникает гибрид с простой структурой, который можно назвать индивидуализированной дивизиональной формой. С другой стороны, если они будут пытаться контролировать пове­дение дивизионов преимущественно через социализа­цию — то есть назначая руководителями подразделений только тех менеджеров, которым полностью доверяют, по­скольку те прошли специальный курс индоктринации, или по иным причинам, — возникает гибрид с отдельными ха­рактеристиками профессиональной бюрократии, который мы называем социализированной дивизиональной формой.

Конкуренция — еще одна переменная из числа внешних детерминантов дивизиональной формы. В частности, ана­лиз результатов исследований деятельности нескольких ев­ропейских международных компаний позволил сделать вывод о том, что отсутствие конкуренции может отсрочить принятие дивизиональной формы, даже несмот­ря на товарную диверсификацию являющиеся членами картелей европейские фирмы склонны сохранять свои функциональные структу­ры еще длительное время после диверсификации.

Дивизионализация в Америке стремитель­нее всего распространялась в то время, когда давление конкуренции усугублялось антитрестовским законодатель­ством и экономическими условиями, а в Европе — когда усилению конкуренции способствовало создание Общего рынка и в 1960-е гг. предложение догнало спрос потребность в эффективности подталки­вает все организации к тому, чтобы адаптировать свои структуры к сложившейся ситуации.

Структурные изменения всегда отстают от изменений ситуации, а сам лаг определяется рядом факторов. Самый заметный из них — давление конкуренции, не только подталкивающее организацию к дивизиональной форме вскоре после товарной диверсификации, но и вынуждающее ее возвратиться к функцио­нальной форме, как только организация объединяет свои товарные линии.

Возраст и размер.

Что можно сказать о факторах возраста и размера организации? Хотя значительные размеры сами по себе не приводят к дивизионализации, нам представляется, что крупнейшие американские корпорации не случайно так широко используют эту форму. Справедливо также и то, что по мере роста организаций усиливается их склонность к диверсификации, а затем и дивизионализации. Это объясняется, во-первых, действием защитного инстинкта: крупные производственные фирмы склонны f организации по типу
механистической бюрократии, то  есть структуры, стремящейся        избегать рисков. Диверси­фикация позволяет распределит и тем самым уменьшить риски. К тому же, чем крупнее фирма по сравнению со сво­ими конкурентами, тем больше у нее шансов занять веду­щие позиции на традиционном рынке. В конечном итоге она просто исчерпает все возможности для дальнейшего расширения (так как не останется свободных долей рынка
или ее использование ею доминирующего положения приведет к нарушениям антитрестовского законодательства), что вынудит ее искать другие направления развития. По­ этому она диверсифицирует свою деятельность, а затем и дивизионализируется. Кроме того, при дивизионализации создается сильный кадровый ресурс ге­неральных менеджеров, выступающих за более широкую диверсификацию и дальнейший рост компании. Следовательно, правомерным является утверждение о наличии важной взаимосвязи между размером организации и диви­зионализацией и, в качестве промежуточной переменной, —

диверсификацией. Крупнейшим корпорациям — за небольшим исключением фирм, которые в силу аномально высо­ких постоянных издержек не выходят за рамки одного пред­приятия, — дивизионализация не только необходима, но именно ей, прежде всего, они обязаны своим статусом.

На самом деле многие корпорации выросли до таких размеров и так расширили свою деятельность, что дивизиональная форма перестает отвечать их потребностям. Они выбирают ее вариацию, которую называют  мультипли­цированной дивизиональной формой: с дивизиональными надстройками над подразделениями. Например, регио­нальные подразделения надстраиваются на товарные ди­визионы или широкие товарные подразделения («груп­пы») ставятся над более узкими

Помимо размеров с дивизиональной формой связан возраст организации. Если менеджменту крупных орга­низаций не хватает простора традиционных рынков, то на
руководство «зрелых» компаний привычные сферы дея­тельности зачастую просто навевают скуку, а диверсифи­кация для них — возможность «развлечься». Также неред­ки ситуации, когда со временем традиционные рыночные ниши компании заполняются конкурентами, что заставляет се менеджмент искать новые перспективные сферы деятельности.

Однако дивизиональная форма необязательно всегда следует за другими конфигурациями (как более поздняя стадия развития). По сути, жизнь некоторых организаций Начинается именно с этой формы. Они дивизионализируются, так сказать, с нуля, то есть скорее аккумулируются, нежели диверсифицируются. Самостоятельные организа­ции объединяются в новые союзы — возможно, рассчиты­вая выиграть от укрупнения своих финансовых ресурсов или вспомогательных служб, — не собираясь при этом те­рять свою прежнюю автономию, то есть естественным об­разом приходят к одному из вариантов дивизиональной формы. Эти альянсы, получившие название ассоциаций, или федераций, возникают, когда фермеры объединяются в кооперативы, чтобы совместно продавать свою продук­цию, или когда небольшие строительные фирмы пытают­ся вместе противостоять объединениям более крупных конкурентов. Конечно, не все объединения создаются на сугубо добровольных началах. Операторы фондовой бир­жи завладевают корпорациями по результатам голосова­ния с использованием доверенностей и принудительно объединяют их в федерации. То же делает государство, ког­да национализирует фирмы для объединения их ресурсов в целях государственного планирования или увеличения масштабов производства для противостояния иностран­ным конкурентам. Когда «союзные» организации произво­дят обычные продукты или услуги, естественно возникает сильная тенденция к консолидации их деятельности в бо­лее плотную структуру — особенно к концентрации кри­тических функций в административном центре, и дивизи­ональная структура склоняется к структуре комплексной механистической бюрократии.

Власть.

Последние соображения связаны с набором связанных с властью ситуационных факторов, которые также играют важную роль в конфигурации дивизиональной формы. Мы видели, что соображениями власти можно объяснить возникновение федераций: малые организации объединя­ются, чтобы не попасть под влияние крупных фирм, а госу­дарственные органы или владельцы предприятий исполь­зуют свое влияние, чтобы заставить не слишком склонных к тому партнеров объединиться. Ранее уже говорили о роли власти в структуре, о руководителях подразделений, поддерживающих рост, диверсификацию и дивизионали­зацию, чтобы укрепить свои собственные позиции. Даже в функционально структурированной организации стремление энергичных менеджеров срединной линии к боль­шей автономии равнозначно тяге к дивизионализации на их уровне иерархии. А в случае с высшими руководителя­ми дивизиональная форма является наиболее эффектив­ной структурой, поскольку позволяет множить организа­ционные единицы при относительно небольших усилиях и в отсутствие сколько-нибудь значительной реорганизации. (Внутри высший менеджер должен, конечно, делить эту возросшую власть с руководителями подразделений.) Вол­ны конгломератной диверсификации в промышленности , по-видимому, являются крупной игрой во власть: главные руководители корпораций состязаются в том, у кого империя больше.

Те же самые факторы власти наверняка присутствуют ив других сферах, помогая объяснить рост популярности дивизиональной формы в профсоюзах, школьных объединениях, университетах и особенно государственных учреждениях. Например, один президент мультиверсистета — одного из шести государственных университетов
Канады — оправдывал свои попытки присоединить к свое­му заведению два самых маленьких из них тем, что правительству было бы «удобнее» вести переговоры с четырьмя
университетами, а не с шестью. Но ни словом не обмолвился об увеличении своей власти, о затратах на его админист­рацию, которой придется поддерживать связи с двумя новыми кампусами, о том, как повлияет на две небольшие профессиональные бюрократии введение еще одного промежуточного уровня контроля.

Когда увеличивается в размере правительство государства (зачастую вдохновляемое на захват власти теми же соображениями «удобства»), оно также вынуждено обращаться к вариантам дивизиональной формы. То есть                          центральные администраторы, будучи неспособны контролировать министерства и ведомства (подразделения) непосредственно, наделяют их руководителей значитель­ной автономией и затем пытаются установить контроль над результатами их деятельности. Вообще говоря, прави­тельство можно представить как гигантскую дивизирнальную форму (это, конечно, упрощение, поскольку между департаментами существуют все виды зависимостей) с тремя ответственными за координацию органами, соответствующими трем формам контроля, используемым штаб-
квартирой дивизиональной организации. Технократический по своей природе бюджетный орган контролирует работу различных департаментов; комиссия по комму­нальному обслуживанию, также отчасти технократиче­ская, отвечает за набор и подготовку менеджеров; наконец, исполнительный орган (кабинет министров) рассматрива­ет выдвигаемые департаментами основные предложения и                                                                                  инициативы. Пожалуй, естественный результат этой концепции правительства как гигантской дивизиональной
формы мы находим в коммунистическом государстве, где общественные корпорации и другие ведомства жестко ре­гулируются системами планирования и. контроля, управляемыми могущественной центральной техноструктурой.

Наконец, есть еще и мода, немаловажный фактор по­пулярности дивизиональной формы. 
         Как заметил один из исследователей по поводу дат перестройки фирм из списка «Fortune 500», структура также следует моде.

В последнее время некоторые структуры управления реорганизуются скорее «в ответ на норматив­ную теорию, нежели на насущную административную потребность»      В Европе до недавних пор дивизиональная форма не пользовалась популярностью, и мно­гие диверсифицированные корпорации отказывались от ее использования. Сегодня маятник качнулся в другую сторону, увлекая за собой некоторые корпорации с интег­рированными рынками — к их запоздалому сожалению.

Стадии перехода к дивизиональной форме.

Исходный пункт — крупная корпорация, которая вы­пускает все свои продукты в рамках одной производ­ственной цепочки и потому относится к интегрированной форме — чистой функциональной структуре, механисти­ческой бюрократии либо адхократии. Когда корпорация начинает продавать на рынке некоторые промежуточные продукты своих производственных процессов, она тем самым делает первый шаг к дивизионализации, к так на­зываемому производству побочных продуктов. Двигаясь далее в этом направлении, до того момента, когда побоч­ный продукт становится важнее основного, который все же остается центром товарно-рыночной стратегии, струк­тура приближается к дивизиональной, превращаясь в структуру производства взаимосвязанных продуктов. Наконец, полный разрыв производственной цепочки, вплоть до потери всякой связи между выпускаемыми то­варами, приводит корпорацию к конгломератной форме, чистой дивизиональной структуре. Какие-то корпораций могут проходить всё эти стадии последовательно, другие останавливаются на одной из них в связи с наличием высокозатратной технической системы (обычно в случае интегрированной формы), зависимости от одного вида сырья (в случае производства побочных продуктов) или концентрации на одной основной технологии или рыноч­ной тематике (в случае производства взаимосвязанных продуктов).       

Интегрированная форма.                         

На самом верху рис. расположена чисто функциональ­ная форма, используемая корпорациями, производственная деятельность которых представляет собой единую, интегрированную неразрывную цепочку. Потребителям предла­гается только конечный продукт. Тесная зависимость меж­ду разными видами деятельности не позволяет таким корпорациям использовать дивизиональную форму (то есть обеспечивать автономию ответственным за разные шаги в этой цепи организационным единицам), поэтому они организуются как функциональные механистиче­ские бюрократии (или адхократии, если они действуют в сложных динамичных условиях). Обычно они специализируются на одной товарной линии или по крайней мере в них доминирует одна специализация. Использующие эту структуру крупные фирмы также склонны к вертикальной интеграции и являются весьма капиталоемкими. Организационные единицы, ответственные за разные эта­пы производства, иногда называют «дивизионами» (подразделениями), но поскольку у них нет иного выбора, как быть клиентами и поставщиками «братских» организационных единиц корпорации, они по сути являются функциональными отделениями — орудиями достижения конечных целей или рынков — и не обладают подлинной дивизиональной автономией.     

а)           интегрированная форма (чисто функциональная)

б)           форма  побочного производства

                    в)   форма производ­ства взаимосвя­занных продуктов

г)           конгломератная форма (чисто     дивизиональная)

Форма производства побочных продуктов.

Выходя на новые рынки, интегрированная фирма может предпочесть диверсифицировать свои конечные товарные линии и перейти к чистой дивизиональной форме. Однако менее рискованный выбор — начать продажу промежуточ­ного продукта на открытом рынке. Это предполагает не­большие разрывы производственной цепочки, подразу­мевающие некую степень дивизионализации структуры, которую можно назвать формой производства побочных продуктов. Здесь каждому звену производственной цепи предоставляется некоторая автономия в реализации его побочных продуктов, хотя понятно, что большая часть вы­пуска будет оставаться внутри организации, поступая в следующее звено цепочки. Но поскольку производствен­ная цепочка остается более или менее взаимосвязанной, штаб-квартира сохраняет значительный контроль над формулированием стратегии и некоторыми аспектами операций. В частности, для того чтобы справиться с зависимостями, существующими между подразделениями, широко используется планирование действий.

Многие подобные организации являются вертикально интегрированными; их операции основываются на ис­пользовании одного вида сырья (древесины, нефти, алюминия), перерабатываемого в различные потребительские  конечные товары.

Форма производства        взаимосвязанных продуктов.

В дальнейшем некоторые компании диверсифицируют рынки побочных продуктов, увеличивая разрывы в техно­логической цепи, вплоть до момента, когда товары, про­даваемые подразделениями на открытом рынке, становятся для них более значимыми, чем продукция, которую они по­ставляют друг другу. Организация принимает форму производства взаимосвязанных продуктов. Например, фирма, выпускающая стиральные машины, может создать подраз­деление по производству электродвигателей. Постепенно оно самостоятельно добивается таких успехов, что диви­зион стиральных машин перестает быть его главным клиентом. Тогда возникает необходимость в более развитой форме дивизионализации, способной отразить расшире­ние независимости подразделений.

Почему же подразделения такой фирмы «держатся» вместе? В силу существования некой связующей их дея­тельность «незримой нити»; возможно — стержневых ком­петенций или технологии, возможно — глобальной марке­тинговой задачи. Часто подразделения работают с одними и теми же внешними покупателями. По сути, у фирмы со­храняется нечто вроде интегрированной товарно-рыноч­ной стратегии.

Центральное планирование в штаб-квартире в условиях выпуска взаимосвязанных продуктов должно быть менее ограничивающим, чем на предшествующем этапе (большее
значение придается оценке результатов, нежели предписа­нию действий). Контроль над конкретными товарно-рыночными стратегиями в значительной степени передается
подразделениям. Но зависимости, связанные с главной товарно-рыночной стратегией, побуждают штаб-кварти­ру к сохранению типичных для подразделений функций
(например, функции исследований и разработок в случае наличия общей стрежневой технологии). Эти основные функции, конечно, относятся к «критическим», поэтому
фунционально/дивизиональные гибриды — особенно раз­деленные по продуктам или услугам, например страховые компании, централизующие критическую функцию инвестирования, — склоняются именно к этому принципу группирования.          

Конгломератная форма.                  

Когда выпускающая взаимосвязанные продукты компа­ния проникает на новые рынки сама или посредством по­глощения других фирм, все меньше связанных с ее глав­ной стратегической темой, организация движется к конгломератной форме и чистой дивизиональной конфи­гурации. Каждое ее подразделение обслуживает соб­ственный рынок, выпускает продукцию, не связанную с товарами других дивизионов (например, одно произво­дит канцелярские кнопки, другое — экскаваторы, а третье специализируется на ритуальных услугах). В такой фирме система планирования и контроля штаб-квартиры превращается в аппарат регулирования деятельности, в частности контроля над ее финансовыми показателями. Аппарат штаб-квартиры существенно сокращается — до нескольких генеральных менеджеров, финансовых анали­тиков и минимума вспомогательных функций.

Самое главное — минимальный аппарат. Он почти пол­ностью состоит из линейных менеджеров и канцелярских работников. Линейные руководители обходятся     без помощников,       нет ни отдела исследований и разработок, ни производственного, ни маркетингового. Никакой центральный отдел просто не справился бы с      таким количеством направлений деятельности. Нет менеджера или отдела, отвечающего за трудовые отношения.     Профсоюзы договариваются с каждым подразделением отдельно.

Степень строгости системы контроля над исполнени­ем в конгломератной форме варьируется в зависимости от конкретных условий, но ее предметом всегда остаются
финансы. На одном конце спектра — система, введенная
компанией ITT и получившая широкое распространение в 1970-е гг., предполагающая ежемесячные «оператив­ные» отчеты и т. п.; на другом — несколько менее популярная холдинговая компания, федерация различных практически не связанных между собой сфер ответственности. В холдинговой компании обычно отсутствуют центральная штаб-квартира и настоящие системы контроля. Единственный координационный орган — периодические совместные совещания президентов разных подразделений. Фрагментация структуры, практически не позволяющая говорить о единстве организации, логи­чески завершает наш разговор о стадиях перехода к дивизиональной форме.             

Некоторые проблемы дивизиональной формы.

Прежде чем приступить к разговору о проблемах, связанных с этой конфигурацией, мы перечислим традиционно приписываемые дивизиональной  форме преимущества пе­ред более интегрированными функциональными формами. Затем мы высказываем предположение, что с точки зрения общества дивизиональную форму логически правомерно сравнивать с еще одной альтернативой — с под­разделениями, созданными как независимые организации и рассматриваем ее преимущества в этом контексте. В обо­их случаях обсуждаются только административные и экономические последствия дивизионализации. 

Экономические преимущества диверсификации.

В сравнении с функциональной интегрированной струк­турой дивизиональная форма обладает четырьмя основ­ными преимуществами.

Во-первых, она способствует бо­лее эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рын­ках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других. А функциональная струк­тура кладет, так сказать, все яйца в одну стратегическую корзину.

Во-вторых, позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнесом, дивизиональная форма помогает готовить руководящие кадры высшего эшелона. В отличие от нее в функциональных структурах менеджеры срединной линии связаны между собой отношениями зависимости, что исключает личную ответствен­ность и автономию.

В-третьих, дивизиональная форма распределяет риски по разным рынкам. А в функцио­нальной структуре разрыв одного звена операционной цепочки ставит под угрозу существование системы в це­лом.

В-четвертых, и, это, возможно, самое главное, дивизиональная форма обладает исключительной стратегиче­ской оперативностью, быстротой реакции. Подразделения способны «тонко настраивать» свои бюрократические ма­шины, в то время как внимание штаб-квартиры фокуси­руется на стратегическом портфеле (она приобретает но­вые фирмы, избавляется от старых, непродуктивных подразделений).

Но правомерно ли сравнивать дивизиональную форму с функциональной структурой? Является ли последняя реальной альтернативой дивизиональнои форме? Да, если мы сравниваем диверсифицированную организацию с недиверсифицированной. Стратегическая диверсификация, которая приводит к структурной дивизионализации, по­зволяет эффективно распределять капитал внутри организации; она готовит высшие руководящие кадры, сни­жает риски, увеличивает стратегическую оперативность. Иными словами, она решает многие возникающие в ме­ханистической бюрократии экономические проблемы. С точки зрения самой организации предшествующая дивизионализации диверсификация обладает несколькими яв­ными преимуществами перед недиверсифицированной орга­низацией.

Но раз организация диверсифицировалась, а затем разделилась на дивизионы, имеет смысл изменить базис сравнения. Реальной альтернативой, по крайней мере с социальной точки зрения, выглядит следующий шаг в том же направлении, а именно ликвидация штаб-кварти­ры и предоставление независимости подразделениям.

В пользу диверси­фикации деятельности выдвигается довод о том, что независимая организация особенно уязвима в периоды внут­ренних кризисов или экономических спадов; конгломерат­ная же форма обеспечивает индивидуальному бизнесу поддержку, позволяющую преодолеть временные трудно­сти. Но имеется и контраргумент — дивизионализация по­зволяет скрыть приближающееся банкротство, «нездоро­вые» подразделения получают поддержку дольше, чем это необходимо (независимым же компаниям рассчитывать не на кого). Более того, с точки зрения собственно органи­зационной дивизиональная форма распределяет не только риски, но и их последствия. Отдельное подразделение не может обанкротиться, так как по закону ответственность за его долги несет организация в целом. Таким образом, достаточно серьезная проблема одного подразделения — скажем, дивизион обязался закупить в больших количе­ствах ядерное топливо, цена на которое стремительно взлетела, — может потребовать перераспределения ресур­сов из благополучных отделений, что, в свою очередь, спо­собно подтолкнуть организацию в целом к банкротству. Слабые связи между подразделениями оказываются более рискованными, чем их отсутствие!

И наконец, последнее — проблема стратегической опе­ративности. Слабо связанные между собой подразделения дивизиональной формы могут быть более оперативными, чем тесно связанные организационные единицы функцио­нальной формы. Но вопрос состоит в том, чего стоит эта слабая связь? Другими словами, как конгломерация влия­ет на скорость стратегической реакции? Система контро­ля дивизиональной формы, в которой точно рассчитано, на каком расстоянии от руководителя подразделения дер­жать «пряник», побуждает менеджера постоянно стре­миться к повышению производительности. В то же время она не позволяет раскрыться его инноваторским способ­ностям.

Если работу менеджера подразделения оценивают по показателям краткосрочной ежегодной прибыли, инно­вации влекут за собой серьезные риски. Естественно, что
он избегает крупных рискованных ставок, и потому вполне логично, что важнейшие новые разработки осуществляются отнюдь не в крупнейших компаниях отрасли. Исключение составляют фирмы, специализирующи­еся на выпуске единственного продукта, руководство
которых видит свою цель в сохранении товарного лидер­ства на рынке. Их руководство делает важные стратегические шаги в расчете на всю компанию. А диверсифицированные компании демонстрируют устойчивую склонность к «диете», малым инкрементальным изменениям.

Инновации требуют предпринимательского подхода, а он в условиях ориентированного на стандарты внешнего контроля невозможен. Предприниматель знает, ради чего рискует, и ни одна введенная штаб-квартирой система контроля не в состоянии обеспечить столь же сильной мотивации. Более того, многие предприниматели создают
собственный бизнес, чтобы избавиться от бюрократиче­ского контроля.      

Вклад штаб-квартиры.

Чтобы оценить эффективность конгломерата, необходимо проанализировать реальный вклад штаб-квартиры в рабо­ту подразделений. Поскольку возложенная на центр функ­ция контроля равносильна той, что выполняет совет ди­ректоров независимой фирмы, возникает вопрос: в чем принципиальное отличие — для дивизионов — штаб-квар­тиры от независимого совета директоров?

Во-первых, ни та ни другой не в состоянии всецело уп­равлять отдельным видом бизнеса, так как оба посвящают ему лишь часть своего времени. Поэтому управление конк­ретной деятельностью, по логике, остается у работающих на данном направлении менеджеров, располагающих необхо­димым временем и информацией. По сути, для дивизиональной формы характерна не только проблема с независи­мым ведением дел, обусловленная тесными связями штаб-квартиры с менеджерами подразделений, но и проблема, обусловленная тем, что центр забывает о провозглашенной независимости дивизионов. Поддаваясь влиянию опреде­ленных факторов, менеджеры штаб-квартиры узурпиру­ют власть, которая должна принадлежать подразделени­ям, централизуют в своих руках принятие некоторых ре­шений о продуктах и рынках, тем самым создавая угрозу для самой цели дивизионализации. Они могут думать, что действуют в интересах дела; они хотят устранить дублиро­вание функций (создав один отдел рекламы вместо 397); могут просто наслаждаться «своей» потенциальной влас­тью; могут быть очарованы новыми административными методами. Предположим, что собственная техноструктура или сторонняя консультационная фирма с энтузиазмом разрекламировала штаб-квартире эффективность инфор­мационной системы управления или системы, согласно ко­торой решения о продуктах и рынках принимаются в соот­ветствии с данными о доле рынка или жизненного цикла продукта.

К сожалению, многие подобные системы дают лишь иллюзию знания, а не знание. Большая часть необходимой для формулирования стратегии информации не является строгой, количественной — это мо­гут быть впечатления, слухи, все то, что никогда не документируется и в цифры не переводится. А система УИС направляет в штаб-квартиру абстрактные, суммированные обобщения. Но невозможно разобраться в деле толь­ко по отчетам о доле рынка, жизненном цикле продукта и т. п. Необходимо обладать нестрогой информацией, которая сосредоточена именно в подразделениях, руководители
 которых «по голову окунаются» в конкретику. Даже если УИС способна донести верную информацию менед­жерам центра (или они получают ее по телефону), им все
равно не хватает времени, чтобы как следует ее осмыслить. Нехватка времени для всестороннего осмысления каждого направления деятельности — один из важнейших факторов дивизионализации (каждому направлению бизнеса обеспечено безраздельное внимание менеджера подразде­ления и его сотрудников). Поэтому высокоскоростные
линии передачи информации лишь соблазняют менеджеров штаб-квартиры самим принимать решения, которые являются прерогативой подразделений. Будучи не в духе,
один британский адмирал как-то заметил по окончании операции в Суэце в 1956 г.: «Если бы во времена Нельсона существовали телексы, он не одержал бы ни одной по­
беды». Таким образом, одна из функций менеджеров штаб-квартиры конгломератной
диверсифицированной корпорации состоит в том, чтобы не управлять подразделениями. Мудрый знает, чего ему знать не надо.

К функциям штаб-квартиры, которые на нее возложе­ны, относится определение целей для подразделений, мо­ниторинг их деятельности с точки зрения выполнения этих целей (где уместно использование УИС), поддерж­ка ограниченных личных контактов с руководителями дивизионов. Примечательно, что те же функции имеет и совет директоров (по крайней мере теоретически). Но на практике многие советы директоров (особенно корпора­ций с распыленными акциями) выполняют их не слишком эффективно, предоставляя карт-бланш менеджменту. Здесь и обнаруживается основное преимущество дивизиональной формы: у нее есть административный механизм преодоления недостатка системы, свободного рынка — неэффективности советов директоров компаний. Уделяя внимание системам формального и личного контроля, штаб-квартира стимулирует менеджеров подразделений стремиться к улучшению финансовых показателей.

С другой стороны, конгломератная диверсификация часто влечет за собой «распыление» акционерной собственности, в силу чего совету директоров труднее контролировать и понимать корпорацию. Во-первых, диверсифицированные корпорации вообще обычно являются весьма крупными организациями, следовательно, у них много владельцев, так что их трудно понять в любом слу­чае. Во-вторых, чем больше у организации направлений деятельности, тем труднее лишь время от времени собирающемуся на заседания совету директоров в них разобрать­ся. Наконец, одним из наиболее распространенных следствий образования конгломератов является увеличение числа акционеров и «распыление» собственности. Таким образом, дивизиональная форма в определенном смысле решает проблему собственного уст­ройства. Если бы деятельность корпорации ограничивалась одним направлением бизнеса, ее директорату было бы легче ее понять, он смог бы эффективнее выполнять свои функции. Диверсификация создает проблему, которую призвана решить последующая дивизионализация. Любопытно, что многие так эффективно контролирующие деятельность подразделений дивизиональные корпорации очень плохо контролируются своими советами директоров.

Основная цель этого мониторинга — выявление проблем и исправление ситуации еще до того, как они перера­стут в глубокий кризис. Хорошо известная слабость неза­висимой   корпорации   состоит  в  том,   что  ее   высший менеджмент любит «пускать пыль в глаза» совету дирек­торов, скрывая серьезность проблем. В дивизиональной корпорации это сделать далеко не так просто. Но и дивизиональная форма не понаслышке «знакома» с сокрытием негативных данных: подробная информация остается до­стоянием руководителей подразделений, а не штаб-квар­тиры, менеджеры которой уделяют своим «подопечным» лишь часть своего времени.            

Чистая  дивизионализация устраняет некоторые недо­статки рынка ценных бумаг, но для нее характерны соб­ственные трудности; она готовит генеральных менедже­ров, но предоставляет им меньшую автономию, чем независимые фирмы; она распределяет риски, но и «раз­мывает» их последствия; она защищает уязвимые опе­рации в периоды экономических кризисов, но в том чис­ле и те, которые, как позднее выясняется, не стоили ее усилий; ее система контроля способствует постоянному улучшению финансовых показателей, но препятствует подлинно предпринимательским инновациям; ее штаб-квартира лучше контролирует исполнение заданий, чем это делает совет директоров корпорации, которой вла­деет большое число акционеров, но ее диверсификация также является причиной - «распыления» акций и плохой информированности совета директоров; наконец, штаб-квартира ненамного лучше совета директоров решает фундаментальные проблемы бизнеса (по сути, оба они способны только сменить высший менеджмент). В це­лом чистая дивизиональная форма (то есть конгломерат­ная) имеет некоторые преимущества перед слабой системой отдельных советов директоров и неэффективным рынком капитала; но большинство ее преимуществ, воз­можно, исчезли бы при устранении проблем рынка ка­питала и советов директоров. Есть основание утверж­дать, что с социальной точки зрения обществу гораздо более выгодно попытаться исправить фундаментальные недостатки экономической системы, чем поощрять стрем­ление частных административных формирований к об­ходным маневрам.

Социальная эффективность системы контроля  за исполнением.

Контроль над исполнением — один из важнейших пара­метров дизайна дивизиональной формы и основной источ­ник ее экономической эффективности. Однако примене­ние этой системы является причиной возникновения серьезных проблем.

Дивизиональная  форма предполагает, что штаб-квар­тира организации контролирует деятельность подразде­лений, опираясь на количественные критерии результа­тов, прежде всего на такие финансовые показатели, как прибыль, увеличение объемов продаж, норма возврата инвестиций и т. п. Проблема заключается в том, что эти показатели нередко превращаются в навязчивую идею менеджмента, вытесняя цели, не измеримые количественно, — качество продукции, чувство удовлетворения от труда, уровень обслуживания потребителей,  отношение к защите природной среды.

Быть может, умей мы разделять социальные и эконо­мические последствия принимаемых в бизнесе решений, число проблем уменьшилось бы. Правительство контро­лировало бы первые, а корпорации — вторые. Но оба этих фактора неразрывно переплетены: каждое стратегиче­ское решение любой крупной корпорации влечет за со­бой и экономические, и социальные последствия. В ре­зультате система контроля побуждает дивизиональную форму принимать решения, которые в лучшем случае не имеют социального значения, а в худшем являются социально безответственными. Менеджер подразделе­ния, вынужденный заботиться в первую очередь об эко­номических последствиях принимаемых решений, по­просту игнорирует их социальные аспекты. Следует помнить, что конкретные решения дивизиональной кор­порации (имеющие социальное значение) контролиру­ются менеджерами подразделений, а не штаб-квартиры.

Выгоды от социальной чутко­сти, такие как «радужный образ в глазах общества... удов­летворение менеджеров от труда... привлекательность фирмы для выпускников вузов как будущего места рабо­ты» .. трудноизмеримы. «С точки зрения бухгалтера у этих выгод очень неудачные характеристики, так как они являются неосязаемыми, неопределенными, их невозмож­но внести в финансовые отчеты подразделений»

Другими словами, их нельзя включить в систему кон­троля над исполнением. В итоге:

...Система финансовой отчетности реально препятству­ет проявлениям социальной чуткости организации. Кон­центрируя внимание на экономических показателях, даже не жертвуя при этом долгосрочными выгодами, си-. 5стема направляет энергию и ресурсы на достижение результатов, измеряемых с помощью финансовых кри­териев. И это, так сказать, их единственная забота

Менеджеры штаб-квартиры налаживают связи с об­щественностью, несут ответственность за надежность. Корпорации и постоянно испытывают соблазн вмешать­ся в реакцию подразделений на социальные проблемы. Но характерное для дивизиональной формы разделение труда не позволяет им поддаться искушению; автономия подразделений не допускает вмешательства штаб-квартиры в принятие конкретных решений. Но дивизиональная форма склоняется в другую сторону, к ужесточению контроля. Менеджер который должен от­правлять отчет в штаб-квартиру 10-го числа каждого ме­сяца, вряд ли придает особое знание результатам, кото­рые в него не включаются. Ею внимание поглощено исключительно финансовыми показателями.

Когда гайки системы контроля затягиваются слишком туго, стремление менеджера соответствовать полученным из центра стандартам не оставляет ему иного выбора, кроме как безответственные действия.

«Про­цесс планирования диверсифицированной (и дивизиональной) фирмы может быть весьма эффективным», по крайней мере экономически, но и способен превратить фирму в «социально безответственную»

Проблемы концентрации власти.                      

Ранее мы упоминали о взаимосвязи между размером организации и дивизиональной формой: не только круп­ные организации тяготеют к исследуемой нами форме, но и дивизионализация стимулирует рост числа небольших организаций и дальнейшее развитие крупных компаний. В списке «Fortune 500» было бы гораздо меньше фирм с миллиардными оборотами, если бы они не приняли дивизиональную форму.

С социальной точки зрения правомерен вопрос о цене гигантизма в бизнесе. Очевидно, что гигантский бизнес сопряжен с потенциальными экономическими издерж­ками, в частности несет угрозу конкурентному рынку.

Гигантские корпорации используют для разрушения условий конкуренции свою рыночную власть, подкрепляя свои действия системами планирования   и   маркетинговыми   методами.

Трудно отрицать, что размер влияет на конкуренцию (например, крупная фирма может провести более массированную рекламную кампа­нию и тем самым воспрепятствовать появлению новых со­перников). В случае с конгломератной диверсификацией возникает еще и опасность так называемого «взаимного обмена» (любезностями). «Я куплю у тебя, если ты ку­пишь у меня», — договариваются между собой две корпо­рации.

Но, возможно, самые серьезные издержки бизнес-гигантизма — социальные. Во-первых, крупная органи­зация подразумевает бюрократизм. Согласно гипотезе 5, чем больше организация, тем формальнее ее поведение. А что касается дивизиональной формы, то система контроля над исполнением за­ставляет подразделения быть более бюрократическими, чем если бы они были независимыми корпорациями. Наличие же штаб-квартиры как органа внешнего контроля способствует их централизации. Таким образом, дивизиональная форма становится силой формализации и центра­лизации (то есть силой механистической бюрократии) в обществе    уже и так обремененном подобными структурами.

Кроме того, в дивизиональной форме есть силы, ко­торые побуждают ее к централизации власти не только на дивизиональном уровне, но и на уровне штаб-кварти­ры. В гигантской корпорации это выражается в концент­рации огромной власти в руках нескольких человек. Одной из сил, способствующих централизации штаб-квартиры, выступает, как было отмечено выше, иллюзия о том, что УИС и другие методы обеспечивают центр необ­ходимой для выработки эффективных бизнес-стратегий информацией. (Не будь этой иллюзии, угроза централиза­ции была бы еще более серьезной.) Другой фактор центра­лизации — сам факт существования подразделений как единой организации и под одним именем.

Ни одно подразделение не может стать банкротом, но и не будет в одиночку нести бремя плохой репутации, если таковую заработает. Под общим именем корпорации оно делит свои ошибки с «братскими» дивизионами. Не важно, насколько слабо скреплена система; она в целом ответственна за промахи любой из своих частей. Поэтому штаб-квартира и испытывает соблазн вмешательства в конкретные решения подразделений (например, анализ долгосрочных контрактов, которые способны истощить корпоративные ресурсы, или присмотр за поведением орга­низационных единиц, дабы предотвратить их «неблаговид­ные» шаги). Фактически система контроля, способствуя социальной «глухоте» или безответственности, создает ди­визиональной форме дурную славу, а это приводит к еще большей централизации  власти в руках желающей защи­титься штаб-квартиры. В известном смысле гигантская корпорация выбирает между социальной безответствен­ностью и централизацией власти.

Еще об одной силе централизации сказано в известном изречении лорда Эктона. «Власть развращает; абсо­лютная власть развращает абсолютно». Менеджеры
штаб-квартиры потенциально обладают огромной властью, ведь на нижестоящих уровнях — строгая цепочка полномочий, а на вышестоящем — «распыленные» акци­онеры. Возникает тяга к централизации ради самой централизации. Рыночные силы, бесспорно, смягчают эти тенденции, препятствуя развитию сверхцентрализован­ных структур, чем больше корпорация, тем менее она подвластна силам рынка.

Дивизионализация способствуетконцентрации власти на уровне подразделений и штаб-квартиры. Парадоксально, что концентрация власти внут­ри корпорации также стимулирует процессы конгломера­ции, дивизионализации и концентрации в определенных сферах вне организации. Объединяются профсоюзы, правительства создают дополнительные органы для противодействия мощи корпораций — органы, равные по силе корпорациям. Правительство, по существу, вынуждено от­кровенно вмешиваться в дела корпораций по все тем же _причинам: концентрация слишком большой власти в руках кучки людей, использование власти вне контроля акцио­неров, общества и даже рынка, тенденции к социальной черствости или безответственному социальному поведе­нию. Граждане, которые ставят под сомнение законность мощи гигантских корпораций, естественно, призывают го­сударство вмешаться.

Верх иронии состоит в том, что сама аргументация в пользу дивизиональной формы подразумевает вмешатель­ство государства.

Административное устройство имеет право на существование в силу низкой эффективности рынков ка­питала. Зачем правительству брать на себя труд вмеши­ваться в дела неэффективно работающих рынков? А если административные механизмы работают так хорошо, то почему правительство их не использует?

Общество все настойчивее требует установления контроля над корпоративным поведением. Но по­скольку афоризм лорда Эктона сохраняет актуальность, государственные администраторы не должны поддаваться иллюзии относительно способностей УИС обеспечить им необходимую для контроля над корпорациями информа­цию (путем национализации или государственного плани­рования?).

Часть 7 - лекция, которая пользуется популярностью у тех, кто читал эту лекцию.

Конечно, в силу самой природы контрольной системы, на которую оно бы полагалось, правительство, вслед за корпорациями отдало бы приоритет экономическим це­лям над социальными. Это означает, что государствен­ный контроль, несмотря на возможную легитимизацию деятельности корпораций, не решил бы фундаменталь­ных социальных проблем, вызванных дивизионализаци­ей, и фактически усилил бы концентрацию власти.

В целом эффективность чистой дивизиональной фор­мы сохраняется только в рамках частного сектора. И это несмотря на многочисленные попытки использовать ее в школьной системе, университетах, больницах, государ­ственных корпорациях, то есть в гигантских дивизиональных монолитах общественного сектора.

Во-первых, правительства, а иногда и другие институ­ты, не могут избавиться от подчиненных структур или по крайней мере делают это очень редко. В них отсутствует механизм организационного обновления. Еще одна про­блема государства заключается в том, что правила приема на государственную службу идут вразрез с концепцией от­ветственности руководителя: «Если начальник должен быть полностью уверен в своих подчиненных, ему нужна определенная власть над ними. Он должен быть достаточ­но свободен в выборе сотрудников и методов поддержа­ния дисциплины и иметь право менять их на должностных позициях и, если потребуется, увольнять. Однако система федеральной государственной службы не дает такой сво­боды»

Но самой серьезной остается проблема оценки: цели государства и большинства институтов — в основном со­циальные, — которые должны быть включены в систему контроля над исполнением, не поддаются измерению.А без количественных измерений чистая дивизиональная форма неработоспособна. Ничто не мешает правитель­ству и институтам создать рыночно ориентированные подразделения. Но в отсутствие адекватных критериев оценки деятельности они должны найти другие механизмы контроля над дивизионами (либо разработать искусственные критерии оценки, которые вряд ли смогут ухва­тить дух  социальных  целей,  либо  игнорировать  их, сосредоточившись на экономических задачах). Один из таких механизмов — социализация (имеется в виду, что
менеджеры должны верить в те социальные цели, для до­стижения которых они работают). Но этого недостаточно необходимы и другие средства контроля. Очевидно,
что можно использовать прямой контроль и стандартиза­цию процессов труда — издавать приказы и устанавливать общие правила. Но то и другое вредит дивизиональной автономии. Поэтому правительства — и профсою­зы, мультиверсистеты и другие комплексные институ­ты, пытающиеся использовать дивизиональную форму для достижения неизмеряемых целей, — встают перед выбором: либо «забыть» о любых методах контроля, за исключением назначения на руководящие посты социально ответственных сотрудников, либо использовать механистическо-бюрократические механизмы контроля, либо ввести дивизиональный контроль путем уста­новления искусственных стандартов результатов дея­тельности.

Вывод: «Если вы что-то делаете — плохо, если вы бездействуете — нехорошо». Чистая (конгломератная) дивизиональная форма предстает как конфигурация, которая, образно говоря, преодолев длинный путь, оказалась на краю обрыва. Всего один шаг отде­ляет ее от дезинтеграции, от распада на отдельные органи­зации при ударе о находящиеся внизу скалы. А позади — обратный путь к более стабильной интеграции, возможно, к гибриду с механистической бюрократией в качестве про­межуточной формы. В небе парит орел, привлеченный не­устойчивым положением организации. Он ждет удобного момента, чтобы утащить дивизиональную форму на дру­гой, возможно, более опасный обрыв централизованного социального контроля. Край пропасти — очень неуютное место, по крайней мере не преднагначенное для постоянного пребывания. Выбор невелик — либо вниз на скалы, либо на еще более высокую кручу, либо возвращение в на­зад, в тихую гавань.

Можно сделать вывод, что дивизио­нальная форма отличается наиболее узким из всех конфигураций диапазоном. У нее нет собственной внешней среды; в лучшем случае она сливается с механистиче­ской бюрократией в простом стабильном окружении и потому всегда чувствует себя «отступницей» в сторону этой интегрированной структурной формы. Чистая ди­визиональная форма может оказаться внутренне неу­стойчивой, социально обоснованной тенденцией, но не лучшим структурным выбором. По сравнению с незави­симыми организациями ее экономические преимущества отражают принципиальные недостатки рынков ценных бумаг и акционерных систем контроля, которые сами нуждаются в корректировке И она создает фундамен­тальные социальные проблемы. Пожалуй, она оправдан­на только в своих промежуточных формах — для побочных или взаимосвязанных продуктов. Все-таки именно зависимости между видами ее деятельности «легитимизируют» организацию, являются обоснованием для ее «об­разования». Чистая дивизиональная форма с небольшим числом зависимостей является идеальным ее типом — идеалом, который так близок, но недостижим.