Введение в теорию организации.

Что такое организация?

Организацию трудно увидеть. Мы видим только то, что на поверхности: высо­кие здания, оборудованные компьютерами помещения, приветливых служа­щих, но в целом организация представляет собой нечто туманное и абстракт­ное. Она может быть размещена во многих местах и даже странах. Мы знаем о существовании организаций, поскольку соприкасаемся с ними ежедневно. Они настолько привычны, что мы считаем их чем-то самим собой разумею­щимся. Мы твердо знаем, что родились в роддоме, факт нашего рождения был зарегистрирован государственными службами, что мы учились в школах и университетах, покупали продукты, выращенные на фермах, лечились у вра­чей, приобретали дома, построенные строительными компаниями, в агентстве по недвижимости, одалживали деньги в банке, при необходимости обращались к пожарным, пользовались услугами транспорта при смене мес­та жительства, услугами правительственных учреждений, проводили 40 часов в неделю «на работе».

Определение.

Организации, столь различные, как церковь, больница или завод, имеют некоторые общие характеристики. В этой книге мы будем пользоваться таким опреде­лением: организации представляют собой (1) социальные целостности, которые (2) преследуют определенные цели, (3) являются определенным образом структу­рированными, координируемыми активными системами, (4) связанными с окру­жающей средой.

Главное в организации — это не здание, не ее политика и не приемы работы; организацию создают люди и их отношения. Организации существуют, поскольку люди взаимодействуют друг с другом, выполняя определенные функции, которые позволяют достигать намеченных целей. Новые направления в менеджменте учи­тывают значимость человеческих ресурсов. Предполагается, что работникам сле­дует предоставлять больше возможностей для обучения и участия в совместном достижении общих целей. Менеджеры сознательно структурируют и координи­руют ресурсы организации, позволяя ей добиваться успеха. Однако, хотя сегодня обязанности могут быть распределены между отдельными подразделениями и специалистами разного профиля, большинство нынешних организаций стремятся развивать горизонтальную координацию и командные формы работы, когда представители разных профессий трудятся над общим проектом. Границы между подразделениями и организациями становятся более подвижными и проницае­мыми, а облик компании под действием внешней среды быстро меняется. Неко­торые компании к взаимной выгоде даже кооперируются со своими конкурента­ми, делясь информацией и технологиями.

Некоторые организации представляют собой большие многонациональные кор­порации. Другие — маленькие семейные магазинчики. Одни организации произ­водят автомобили или компьютеры, другие предлагают услуги: юридические, банковские или медицинские.

Огромная разница существует также между коммерческими и некоммерче­скими организациями.

Не следует, однако, забывать о некоторых важных различиях. Менед­жеры в бизнесе нацелены на поиск больших денег для своей компании, а в некоммерческих организациях усилия направлены на создание социального влияния. Уникальные особенности и потребности некоммерческих организа­ций, вызванные этим различием, создают большие проблемы для их руково­дителей.

Рекомендуемые материалы

Финансирование некоммерческих организаций обычно осуществляется за счет государственных ассигнований, грантов и пожертвований, а не из прибыли от продажи товаров и услуг потребителям. В бизнесе для повышения прибыли от продаж менеджеры стремятся к совершенствованию товаров и услуг. За услу­ги некоммерческих организаций клиенты, как правило, не платят. Поэтому главная проблема большинства из них — это поддержание устойчивого притока средств, обеспечивающих функционирование организации. Менеджеры неком­мерческих организаций, помогающих малоимущим, должны стараться свести внутренние расходы к минимуму и высокоэффективно использовать выделяе­мые им средства. Поскольку деятельность некоммерческих организаций не­возможно оценивать традиционно, по конечному результату, менеджеры часто вынуждены заниматься поисками критериев оценки их эффективности. Не­трудно сосчитать доллары и цены, но на основании чего можно оценить столь неуловимые «улучшение здравоохранения» или «изменение жизни лиц, лишен­ных гражданских прав»?

Менеджеры некоммерческих организаций также имеют дело с различными стейкхолдерами, услуги которых они должны предлагать таким образом, чтобы привлекать не только клиентов (потребителей), но и волонтеров и жертвователей. Трудно поверить, но организации, которые нам известны сегодня, в масштабах истории человечества появились относительно недавно. Даже в конце XIX века организаций различной величины и значения было немного: не было профсою­зов, торговых ассоциаций, крупный бизнес был распространен мало, так же как и некоммерческие или правительственные организации. Как все переменилось с тех пор! Промышленная революция и развитие крупных организаций преобразо­вали все общество. Постепенно они стали занимать центральное место в жизни людей, и их влияние на общественную жизнь огромно.

Организации — это все, что нас окружает и во многих отношениях влияет
на нашу жизнь.  Что же делают организации?    Перечислим  семь причин, в силу которых организации важны для каждого из нас и для общест­ва в целом.

Организации существуют для того, чтобы:

1 объединять ресурсы для достижения желаемых целей и результатов

2 эффективно производить товары и услуги

3 содействовать инновациям

4 использовать современные производственные и информационные технологии

5 адаптироваться к изменениям среды и влиять на нее

6 приносить пользу владельцам, потребителям и работникам

7 приспосабливаться к новым требованиям по разнообразию рабочей силы и этических норм, а также по мотивированию сотрудников и координации их деятельности.

Организации производят товары и услуги, которые потребители хотят поку­пать по конкурентным ценам. Компании ищут новые пути производства и распространения товаров и услуг. Найдены два способа: электронный бизнес, о котором мы говорили ранее, и компьютерные производственные технологии. Повысить эффективность можно также путем изменения организа­ционной структуры и практики менеджмента. Организации ориентированы на инновации, а не на сохранение устаревших изделий или приемов.

Организации приспосабливаются к влиянию быстро меняющейся окружающей среды.

Крупные компании создают отделы, отслеживающие изменения окружающей среды и находящие способы адаптации к ее влияниям. Одно из наиболее значимых изменений окружающей среды сегодня — глобализация. Такие организации, как Соса-Со1а, АFS Соrроrаtion, Неinekon Вгеweries и IВМ, создают стратегические союзы и вступают в партнерские отношения с компаниями всего мира, стараясь влиять на ситуацию и участвовать в конкурентной борьбе в мировом масштабе.

Такими различными путями организации поддерживают свою важность в гла­зах собственников, потребителей и сотрудников. Менеджеры должны понимать, что этому содействует, а что оказывается бесполезным. Компания может прино­сить  прибыль,  когда  создаваемые  ею ценности, превышают  затраты  ресурсов.

Наконец, организациям необходимо приспосабливаться к расширению разнообразия рабочей силы, требований этики и социальной ответственности, а также находить эффективные пути мотивации работников к совместной работе и достижению, целей организации.

Организации формируют нашу жизнь, а квалифицированные менеджеры мо­гуч" формировать организации. Знание теории позволяет менеджерам создавать организации, работающие более эффективно.

Важным моментом в исследовании организаций стало введение понятий «закрытая» и «открытая» системы. Закрытая система            не зависит от окру­жающей среды; она автономна, отгорожена и изолирована от внешнего мира. Хотя реально закрытая система не может существовать, ранние исследования организа­ций ограничивались рассмотрением их внутренней структуры. Ранние теории ме­неджмента, включая научную организацию труда, стили руководства и теорию организации производства (industrial engineering), рассматривали организации как закрытые системы, поскольку считали окружающую среду несущественным факто­ром и полагали, что можно повысить эффективность организации, меняя ее внутреннюю структуру. Управлять закрытыми системами, казалось бы, не составляло труда. Стабильная и предсказуемая окружающая среда не должна была создавать
никаких проблем. Главная задача менеджмента — эффективность организации.

Чтобы выжить, открытая система должна взаимодействовать с окружающей средой, обмениваясь с ней ресурсами. Она не заблокирована и должна постоянно приспосабливаться к окружению. Открытые системы могут быть чрезвычайно сложными. Их внутренняя эффективность — только одна из проблем, иногда самая незначительная. Организация должна находить и получать необходимые ресурсы, понимать изменения, происходящие в среде, и реагиро­вать на них должным образом, сбывать свою продукцию, а также контролировать и соотносить внутреннюю активность с неустойчивой и неопределенной внешней средой. Любая система, для своего выживания нуждающаяся в контакте с окру­жающей средой, относится к открытым. Открытую систему представляет собой и человек. То же можно сказать о нашей планете, городе.          

Быстрые изменения, происшед­шие в последние десятилетия — включая глобализацию и растушую конкурен­цию, бум, связанный с Интернетом и электронным бизнесом, растущее разнооб­разие населения в целом и состава рабочей силы в частности побудили некото­рых менеджеров изменить свои взгляды на организацию, заставили воспринимать ее как открытую систему, а сам бизнес — как сложное и взаимосвязанное целое.

Чтобы понять организацию в целом, ее следует рассматривать как систему. Система представляет собой набор взаимодействующих элементов, по­лучающих ресурсы на входе из внешней окружающей среды, преобразующих их и выпускающих продукты на выходе во внешнюю среду как результат. Потреб­ность в поступлениях извне и реализации продуктов собственной деятельности отражает зависимость системы от внешней окружающей среды. Взаимодействие элементов означает, что люди и подразделения в организации зависят друг от друга и должны работать вместе.

Систему образуют несколько подсистем. Подсистемы выполняют специфические функции, необходимые для выживания органи­зации: производство, связи с внешней средой, и управления. Производственные подсистемы создают товары и услуги — это результат деятельности организации. Пограничные подсистемы осуществляют связи с внешней средой. Сюда относят­ся такие виды деятельности, как закупка сырья и продажа продукции. Эксплуа­тационные подсистемы обеспечивают бесперебойность работы организации и наличие материальных и людских ресурсов. Адаптационные подсистемы ответст­венны за изменения организации и ее приспособление к требованиям внешней среды. Особое место среди подсистем занимает менеджмент, отвечающий за ко­ординацию и определение направления работы всех подсистем организации.

Структурные параметры:

1.Формализованность       организации — это то, насколько велик в ней поток письменной документации: описаний технологий, должностных инст­рукций, постановлений и внутренних руководств. Документы описывают поведение и виды деятельности. Степень формализованности организации часто оценивается путем простого подсчета страниц внутренней документации. На­пример, в крупных государственных университетах этот показатель весьма ве­лик, поскольку существуют целые тома правил, касающихся приема, опреде­ленных курсов, их включения в программу (или исключения из нее), студен­ческих ассоциаций, управления общежитиями и финансирования. Наоборот, маленький семейный бизнес может вообще не иметь письменных предписа­ний и осуществляться неформально.

2. Специализация         — это степень, в которой решение задач органи­зации распределяется между отдельными работниками. Если специализация высока, каждый работник решает только узкий круг задач, если низка, круг задач, решаемых работниками, шире. Иногда специализацию соотносят с разделением труда.

3. Иерархия власти предписывает, кто и перед кем должен отчитываться,  также сферу контроля каждого менеджера. Иерархия отражает объем контроля (чис­ленность подчиненных, подотчетных руководителю). Если сфера контроля узка, изображение иерархии вытянуто по вертикали, если широка, оно уко­рачивается.

4. Централизация — это то, на каком уровне в иерархии принима­ются решения. Если решения принимаются только на верхнем уровне, — ор­ганизация централизованная. Если право принятия решений делегируется ни­жележащим уровням, — организация децентрализованная. Организационные решения — централизованные и децентрализованные — касаются приобрете­ния оборудования, постановки целей, выбора поставщиков, установления цен, найма работников и выбора рынков.

5. Профессионализм — это степень формального образования и обученности сотрудников. Профессионализм считается высоким, если на подготовку сотрудников было потрачено продолжительное время. Обычно профессионализм оценивается как среднее число лет обучения работников. В медицине этот пока­затель может составлять 12 лет, а в строительной компании — меньше 10.

6. Структура штата — это то, каким образом люди распределе­ны по функциям и подразделениям организации. Структура штата выражается численностью административных сотрудников, клерков, специалистов и рабо­чих различных категорий.

Контекстуальные параметры:

1.            Размер организации оценивается по численности ее сотрудников, кото­рая может определяться для организации в целом или для ее отдельных со­ставляющих (например, для завода или для конкретного подразделения). Организации представляют собой социальные системы; их размер обычно оце­нивается через численность служащих. Другие показатели: объем продаж или общая стоимость имущества, также позволяют судить о размере организа­ции, однако они ничего не говорят о размере человеческой составляющей социальной системы. 

2. Организационная технология — это ее инструмен­ты, методы и действия, используемые для преобразования ресурсов на вхо­де в ресурсы на выходе. Она показывает, как организация в действительно­сти производит товары и услуги и доводит их до потребителей. В понятие «технология» входят особенности производства, развитые информационные системы и Интернет. Автомобильный конвейер, аудитория в колледже и система срочной доставки — все это технологии, хотя и отличные друг от друга.

3. Окружающая среда       — это все, что находится за пределами орга­низации. Ее ключевыми элементами служат промышленность, правительст­во, потребители, поставщики и финансовые круги. Элементами среды, наи­более сильно влияющими на организацию, часто становятся другие органи­зации.

4. Цели и стратегия организации определяют направление и приемы конкурентной борьбы, отличающие ее от других организаций. Долго­срочные цели часто бывают прописаны в ее программных документах. Страте­гия представляет собой план действий, в соответствии с которым распределя­ются ресурсы и определяется способ взаимодействия со средой для достиже­ния целей организации. Цели и стратегии определяют масштабы деятельности и отношения с работниками, потребителями и конкурентами.

5. Организационная культура — это базовый набор ключевых ценностей, убеждений, суждений и норм, разделяемых работниками. Ценно­сти могут касаться этики поведения, приверженности сотрудникам, эффек­тивности или работы с потребителями; это — нечто вроде цемента, объеди­няющего сотрудников организации. Организационная культура нигде не про­писана, однако ее можно наблюдать в рассказах, церемониях, одежде и оформлении офисов.

Одиннадцать структурных и контекстуальных параметров организаций, кото­рые мы рассмотрели, взаимозависимы. Если размер организации велик, техноло­гия рутинна и внешняя среда стабильна, в ней будут преобладать формализм, специализация и централизация. Отношения между отдельными параметрами организации в дальнейшем будут рассмотрены подробнее.

Параметры организации составляют основу для ее количественных оценок и анализа свойств, которые не может увидеть случайный наблюдатель; они дают важную информацию об организации.

Деятельность и эффективность организации.

Понимание  различных  теоретических  подходов,   а  также структурных  и   контекстуальных  параметров  организации позволяет создавать организацию таким образом, чтобы она была высокопроизводительной и эффективной. Структур­ные и контекстуальные параметры организации и ее под­систем должны позволять максимально разумно и эффек­тивно преобразовывать ресурсы на входе в ресурсы на выхо­де и при этом создавать ценность. Экономичность относится к объему ресурсов, необходимых для достижения целей организации. Она определяется количеством сырья, денежных средств и работников, необходи­мых для создания продуктов определенного качества.

Эффективность — это более общий термин, означающий степень достижения организацией ее целей.

Чтобы быть эффективными, организации должны иметь ясные, конкретные цели и стратегии их достижения.

Лекция "5. Экономическое обоснование инженерных решений" также может быть Вам полезна.

Для повышения своей эффективности многие организации используют новые технологии.

Однако достигнуть эффективности не всегда легко, поскольку разные люди имеют в отношении организации разные ожидания. Потребителям нужны, прежде всего, высококачественные товары и услуги по разумным ценам, а работников больше интересует достойная оплата и хорошие условия, а также удовлетворен­ность трудом. При постановке целей и поиске путей повышения эффективности менеджеры тщательно соблюдают баланс между потребностями и интересами различных социальных групп. Подход к организации с учетом всех стейкхолдеров интегрирует различные формы деятельности организации по поиску стейкхолдеров и выявлению их ожиданий в отношении организации. Стейкхолдером может быть любая группа людей внутри и вне организации, де­лающая ставку на ее работу. Уровень удовлетворенности каждой из таких групп можно считать индикатором эффективности деятельности организации.

  Организации часто считают, что трудно учитывать все ожидания одновременно. Удовлетворенность трудом самих работников может быть высока, однако связи с поставщиками могут при этом быть недостаточными или же у организации могут возникнуть проблемы с кредиторами. Иногда интересы от­дельных групп в отношении организации вступают между собой в конфликт, на­пример профсоюзы требуют повышения заработной платы, а это может снизить прибыль или вынудить перейти на более дешевых поставщиков. В некоммерче­ских организациях потребности и интересы клиентов иногда противоречат огра­ничениям, налагаемым на использование государственных фондов или добро­вольных пожертвований. Не следует считать, что все группы стейкхолдеров удов­летворят свои нужды в равной степени. Однако, если организация не сможет вы­явить чьи-либо интересы, она, возможно, не сможет быть эффективной в полной мере. Вспомним проблемы, возникшие у Хегrох с ее сотрудниками, потребителя­ми, кредиторами, акционерами и государственными учреждениями.

Исследование показало, что выявление всех групп стейкхолдеров позволяет точно оценить эффективность организации, особенно ее адаптивность. Как коммерческие, так и некоммерческие организации заботятся о своей репутации и стараются сохранить свой имидж в глазах сотрудников и публики. Менеджеры стараются удовлетворять интересам всех групп стейкхолдеров, хотя бы в мини­мальной степени. Когда какая-либо из них чувствует себя ущемленной, органи­зация может лишиться ее поддержки и ее дальнейшей деятельности будет нане­сен удар.

Теория организации — это не набор фактов, а особый взгляд на организацию. Теория показывает, каким образом можно воспринимать и анализировать орга­низации более точно и глубоко. Подход к рассмотрению организаций базируется на основных структурных особенностях организаций и закономерностей их функционирования. Исследователи стремятся выявить подобные закономерно­сти, дать им определение, оценить количественно и сделать доступными многим. Факты, получаемые в исследованиях, не так важны, как общие представления об организации.