Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент (2004), страница 8

Что в менеджменте знанийделает преимущество устойчивым? Знания, особенно полученные в результатеспецифического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны дляимитации. Однако в отличие от многих традиционных ресурсов нелегко выйтина рынок со знаниями в «готовой для использования» форме. Для того чтобыполучить аналогичные знания, конкуренты должны обладать аналогичнымопытом. Они также ограничены в своих возможностях ускорить обучение дажепри больших инвестициях.Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так какчем больше фирма знает, тем больше она может узнать.

Устойчивость вконкурентном преимуществе может приходить к фирме, знающей то, чтообеспечивает возможность синергизма знаний, недоступную конкурентам.Новые знания интегрируются с существующими в организации для разработкиуникального видения и создания новых, более значимых знаний.

Организации,следовательно, должны осуществлять мониторинг тех областей обучения иэкспериментирования, где потенциальный конкурент может увеличить своизнания. Следовательно, существенность знания, как основы конкурентногопреимущества, идет от знания большего, чем у конкурентов при наличиивременных ограничений для конкурентов в достижении такого же уровнязнаний. В отличие от физических ресурсов знания увеличивают свойэкономический потенциал возврата при использовании, то есть возникаетсамовоспроизводящийся цикл. Если организация может идентифицировать теобласти деятельности, где ее знания дают ей преимущество в конкуренции, иесли эти уникальные знания способны обеспечить прибыль, то можетвозникнуть мощное и существенное конкурентное преимущество фирмы ввыделенных областях.

Организации должны стремиться использовать своивозможности обучения для создания или укрепления своих конкурентныхпозиций, что обеспечит им преимущество в будущей конкурентной борьбе.Систематический мониторинг, категоризация и бенчмаркинг знаний не толькообеспечат доступность знаний для организации, но и текущее использование32карты знаний для оценки приоритетов и организации обучения. Такой рычагпозволит соединить усилия по обучению в «критическую массу» в частныхстратегически важных областях знания.Когда преимущество в знаниях устойчиво, создание защищеннойконкурентной позиции дает долговременный эффект, а действия в конкуренциина основе этой позиции требуют соответствующего прогнозирования ипланирования.Долговременное лидерство в конкуренции может основываться насоздании стратегических альянсов и других форм объединения (например,венчурных), потенциально ускоряющих приобретение знания.

Это такжеобъясняет то, почему угроза технической нестабильности часто приходит извнеотрасли или с ее периферии. Стратегический шанс для фирмы в нестабильнойотрасли состоит в разработке достаточного знания для обеспечения сдвига кновым технологиям и рынкам.Все это подчеркивает важность бенчмаркинга и оценки сильных сторон,слабостей, благоприятных возможностей и угроз при текущем состоянииплатформы знаний фирмы, а также того, насколько это платформаобеспечивает (или ограничивает) первичную благоприятную возможность дляфирмы в конкурентной борьбе.

С другой стороны, такая оценка должнасбалансировать долговременные цели фирмы с развитием платформы еезнаний.2.2. Связь знания – стратегияТрадиционная схема SWOT-анализа отражает соотношение сегодняшнегознания и интенсивных сторон внешней среды, обеспечивая базу для описаниястратегии знания.

По существу фирма нуждается в превращении SWOTанализа в карту ресурсов знания и способностей относительно благоприятныхвозможностей и угроз для лучшего понимания своих конкретных преимуществи слабостей [3]. Она может использовать эту карту в качестве стратегическогоруководства своего управления знаниями, укрепляя свои преимущества взнании и защищая или снижая уровень своих слабых сторон.

Стратегия знаний,следовательно, может пониматься как баланс основанных на знании ресурсов испособностей относительно знаний, необходимых для получения продуктовили услуг, способных превзойти таковые у конкурентов. Идентификация того,какие основанные на знании ресурсы и способности значимы, уникальны и неподдаются имитации, точно так же, как и то, насколько эти ресурсы испособности обеспечивают преимущество продукции фирмы и ее рыночныепозиции, является существенным элементом стратегии знаний.Чтобы отразить связь между стратегией и знанием, организация должнавыявить его стратегическое содержание, идентифицируя знания, требуемые дляреализации этой стратегии, и сравнить их с действительным состоянием своегознания, обнаруживая таким образом бреши в стратегическом знании.33Каждая фирма конкурирует своим путем, оперируя в некоторой отрасли изанимая в ней конкретную конкурентную позицию.

Каждая стратегическаяпозиция связана с определенным рядом интеллектуальных ресурсов испособностей. Это то, что фирма предполагает использовать в конкуренции, этоопределенные вещи, которые следует знать, и знания того, что надо делать.Стратегический выбор компании (относительно технологии, продуктов, услуг,рынков) оказывает влияние на требуемые знания, искусства и ключевыекомпетенции, необходимые в конкуренции.С другой стороны, то, что должна знать и знает сегодня фирма,ограничивает пути реальной конкуренции. Так, фирма, которая определяется стем, что она знает, должна идентифицировать продукт и рыночныевозможности, где можно использовать это знание.

В каждом случаеконкурентная позиция фирмы рождает требования к знаниям, в то время каксуществующие знания рождают возможности и ограничения в выбореконкурентной позиции. Успех требует динамического согласования этих,основанных на знании, требований и способностей.Оценки позиции в знаниях фирмы требуют классификациисуществующих интеллектуальных ресурсов для создания того, что обычноназывается картой знаний. Знания в нашем случае могут классифицироваться:– на декларативные (знание – ноль);– процедурные (знаю – как);– причинные (знаю – почему);– условий (знаю – когда);– отношений (знаю с).Эти различия полезны для картографирования и управления знаниями впроцессе формирования стратегии знаний. Наши нужды требуют таксономиизнаний, ориентированной непосредственно на стратегию и отражающейконкурентные особенности каждой организации.Классификацию или описание того, что фирма знает и что она должназнать о своей отрасли или конкурентной позиции, нелегко выполнить.

Хотяфирмы в той же самой отрасли, занимающие сходные конкурентные позицииили использующие сходные технологии и другие ресурсы, обычно используютстандартный набор знаний, нет простых ответов на вопрос, что фирмы должнызнать относительно конкуренции.Каждая компания разрабатывает собственные подходы к описанию иклассификации стратегических и конкурентных знаний. Фирменное общеемировоззрение и ориентация в связи между знаниями и стратегией могут бытьуникальными и представлять собою важное конкурентное преимущество.Знания могут классифицироваться на коренные, обеспечивающие успех иинновационные. Коренные знания представляют минимум и их уровеньобеспечивает «участие в игре».

Обладание ими не может обеспечитьдолговременную конкурентную значимость фирмы, но создает определенныйбарьер входу в отрасль. Коренные знания обычно имеют все участники отраслии, следовательно, они обеспечивают определенное преимущество передфирмами, желающими войти в отрасль.34Знания, обеспечивающие успех, снабжают фирму конкурентнымпотенциалом.

Фирма может иметь в общем тот же самый уровень, кругозор иликачество знаний, что и ее конкуренты, а специфические знания могут помочь ейиспользовать стратегию дифференциации. Эти фирмы могут выбратьконкуренцию по знаниям в сходной конкурентной позиции, надеясь, что онизнают больше конкурентов. Инновационные знания дают фирме возможностьлидировать в отрасли. Они часто предоставляют фирме возможность изменить«правила игры» [21].Знания не статичны и то, что сегодня является инновационным знанием,завтра неотвратимо станет коренным. Таким образом, защита и улучшениеконкурентной позиции требуют постоянного обучения и восприятия знаний.Способность фирмы обучаться, аккумулировать знания из опыта можетобеспечить ей стратегическое преимущество.Хотя знания динамичны, карта стратегического знания (рис. 2.1) даетвозможность сделать моментальный снимок того, где фирма находится сегодня,ее желательный стратегический профиль и профили конкурентов.Дополнительно она может использоваться для воссоздания исторической ипрогнозной траекторий фирменных знаний.

Схема может использоватьсяприменительно к области конкуренции или к SBU, отделению, продуктовойлинии, функции или рыночной позиции.ИнноваторстойчивыйЗнания,обеспечивающиеуспехерконкурентдЛиУВаша фирмаИнновационныезнанияздБеКоренныезнаниякниьелС рискомКоренныезнанияИнновационныеЗнания,знанияобеспечивающиеуспехКонкурентыРис. 2.1. Карта стратегических знаний фирмы35Имея отраженную на карте конкурентную позицию фирмы по знаниям,она может приступить к gap-анализу (анализу брешей).

Разница в том, чтофирма должна делать в конкуренции, и в том, что она действительно делает,представляет собой стратегическую брешь. Адресатом информации об этойбреши является штаб традиционного стратегического менеджмента. Каквытекает из схемы SWOT-анализа, сильные и слабые стороны фирмы даютвозможность судить о том, что она может делать, благоприятные возможностии угрозы диктуют то, что она должна сделать. Стратегия, следовательно,представляет собой метод сбалансирования фирмой своих конкурентных«могу» и «должна» в целях разработки и защиты своих стратегических ниш.В то же время выявление стратегических брешей определяет ипотенциальную брешь знаний.

Основываясь на карте стратегического знания испособностей, фирма может идентифицировать то, в каких категорияхсуществующие знания фирмы находятся в соответствии со стратегическимитребованиями. Результатом такого анализа является выявление рядапотенциальных брешей знания. В некоторых случаях организация может знатьдаже больше, чем требуется для поддержки конкурентной позиции. Тем неменее стратегия знаний должна рассматривать любые возможныерассогласования. Чем больше число, изменения, размеры текущих и будущихбрешей знаний и больше непостоянство базы знаний из-за динамики инеопределенности конкурентного окружения, тем более агрессивная стратегиязнаний требуется. Фирма, которая не может реализовать требуемую стратегию,должна или подогнать свою стратегию под свои возможности, или овладетьспособностями выполнять нужную стратегию.Имея усовершенствованную стратегическую эволюцию ресурсов испособностей на основе знаний, организация может определить: какие знанияей следует разработать или получить.