Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент (2004), страница 10

Широкийдиапазонинформационныхтехнологийможетиспользоваться для хранения и воспроизводства информации, поддержкисовместной деятельности, поиска web-источников информации. Это важно, таккак программы управления знаниями определяют выбор информационныхтехнологий больше, чем наоборот.5. Мышление содержит наиболее существенные знания и управление41знаниями заставляет нас переоценивать эти запасы. Улучшение способностирассмотрения, взаимодействия со знаниями из уточненных баз знаний рождаетновые знания, положительно отражаясь в ключевых процессах НИОКР.

Этоогромный рычаг созидания, так как уточненное знание расширяет потенциалорганизации.6. Очевидно, действия, определяемые как управление знаниями вНИОКР, создают активность «рост - возвраты» на этой стадии жизненногоцикла. Многие организации находят, что их инвестиции в знания даютотличные возвраты в бизнесе.7. Особенностью потока знаний и создания знаний в НИОКР является ихнезаконченность, сохранение открытого поля для роста.

Так как эти процессыподдерживают человеческое взаимодействие, они не могут относитьсяисключительно к информационным технологиям. Изменения имеют место вглубинных бизнес - процессах и культуре, и, что более трудно, в реализации иорганизации. Следовательно, появляются патентные приложения процессовуправления знаниями.

Они создают последующие процессы в этой области ислужат их основанием. Возможно, мы будем учиться на этих инициативах ирождать «все лучшие практики».8. Для реализации преимуществ увеличения информационного поля ибыстрых разработок технологий в условиях сокращающихся жизненных цикловпродуктов культура организации, структура и информационные технологиидолжны изменяться драматически. Инфраструктура изменяется относительнобыстро, однако существенное согласие с практикой требует более медленнойэволюции культуры.9. Культура, которая продвигает открытое распространение знания,может быть реализована, если лидеры ясно укажут значимость управлениязнаниями и это будет поддержано на всех уровнях персонала. Управлениезнаниями требует минимизации иерархии, создания необходимых ресурсов.Информационные технологии могут легко приспособиться и распространятьинформацию и знания.

Технология должна быть выбрана так, чтобысоответствовать целям культуры организации и быстрому внедрению, а недолговременному ожиданию «лучшей» технологии.10. Рассмотренные практики дали только проблеск ряда положительныхвозможностей. Компании только приступили к управлению знаниями в своихорганизациях и способностям соединять на практике собственные уникальныекультуру, инфраструктуру и информационные технологии.Авторы [22] заключили, что есть минимальный ряд систем инициатив,которые должны иметь значения для бизнеса. Выбор стиля управлениязнаниями различается в организациях, которые считают главным созданиезнаний, непрерывное обучение и которые считают главным лучшееиспользование существующего знания.

Из модели на рис. 2.4. можноопределить «лучшие практики», сформулировав шесть императивов:1. Широкое внедрение целеуказания и стратегий организации.2. Увеличение доступа к накопленным, существующим «по умолчанию»знаниям организации.423. Обеспечение легкости использования инструмента «поиска ивосстановления» внутренней и внешней информации.4. Продвижение изобретательности.5. Реализация нового обучения.6. Обеспечение культуры поддержки.Лучшие практики управления знаниями, которые могут быть полезныили важны для практиков - менеджеров:1.1. Сбалансированная таблица (установление метрик критичныхпроцессов бизнеса и их оценки на корпоративном и SBU уровнях).1.2.

Регулярное улучшение.1.3. Интегрированная разработка бизнес - операций.2.1. Экспертиза / база искусств.2.2. Комплекты практик (рассмотрение формальных или неформальныхкомплексов взаимосвязанных процессов).2.3. Создание группы для поиска возможностей использованияблагоприятных обстоятельств.2.4. Проектная команда / групповые семинары.2.5. Модернизация групп обслуживания.2.6. Связанныедополнительныетехнологии(например,информационные).2.7.

Проектные группы предлагают цели, оценки, проблемы, барьерынеформальным комплексным группам.2.8. Стратегические карты знаний.3.1. Порталы Интранета с внешними и внутренними ресурсами знаний.3.2. Web - поиск.3.3. Таксономия.3.4. «Желтые страницы» технологии.3.5. Персонализация использования информационных технологий.3.6.

Архивы данных.3.7. Онлайновые коллекции информационных ресурсов.4.1. Патентная информация, ноу-хау, неизвестные конкурентам.4.2. Анализ Web - страниц.4.3. Помещения, их оборудование, обстановка, оптимальные длякреативной деятельности.4.4. Обдумывание данных с использованием поиска возможностей,статистических алгоритмов и испытательных гипотез.4.5.

Внешняя интервенция, использование консультантов.5.1. Использование команд обучения в проектировании.5.2. Ноу-хау Web - техники для сбора лучших практик.5.3. Описание процессов проектирования.5.4. Описание и накопление результатов исследований.5.5. Центры обучения избранных лиц.6.1. Устранение барьеров между командами, функциями, отделами длясоздания единой команды.6.2.

Поддержка менеджмента.436.3. Расширение культуры.6.4. Активное включение новых работников путем использованияресурсов и культуры.(Первая цифра перечня обозначает соответствующий императив – см.выше).2.5. Проблемы внедрения знания в действия фирмЗнания и информация очень критичны с точки зрения их применения.Хорошо известно, что многие фирмы имеют бреши между тем, что они знают,и тем, что они делают.

Анализ позволил установить ряд причин такогоположения:– менеджмент знаний сосредотачивается главным образом наподчеркивании технологии и передаче кодированной информации;– менеджмент знаний склонен обходиться со знанием, как с осязаемойвещью и, следовательно, отделяет знания, как некоторую вещь отиспользования этой вещи;– формальные системы не могут легко накапливать и передаватьподразумеваемые знания (правильные и «по умолчанию»);– люди, ответственные за передачу знаний и внедрение менеджментазнаний, часто не понимают, что действительная работа должна бытьзадокументирована;– менеджмент знаний имеет тенденцию фокусировать свою деятельностьна частной практике и игнорирует важность философии.Не может быть простого ответа на проблему бреши «знание-практика».Важно, чтобы лидеры фирм понимали комплексный характер проблемы. В [23]изложены восемь важнейших, по мнению авторов, рекомендаций по действиямв этой области.1.

«Почему» перед «как». Важна философияПочему трудно воспринимать опыт управления японских компаний?Потому что зачастую воспринимается то, что лежит на поверхности (карты«канбан», кружки качества), а не воспринимается то, что составляет дух,философию менеджмента этих компаний. Поэтому менеджеры многихкомпаний стараются учить деловой практике («как?»), а не действовать втерминах философии и социологии («почему?»). Ни одна частная практикавнутри или вне фирмы не является священной. Постоянны и фундаментальнытолько базовые принципы бизнеса и оперативной деятельности.Соответственно фирмы должны быть готовы к адаптации и обучению, связям сновыми участниками деятельности, в том числе и расположенными на большомгеографическом расстоянии.2.

Знания приходят от действий и обучения другим принципам «как?»В мире концептуальных понятий, географических представлений, однимсловом, «в словах» очень мало приложений непосредственно «силы»,«мощности». В то же время, в последнем счете, надо не разговаривать и думать,44а делать.Знания, полученные в ходе практики, – наиболее эффективный путьснижения затрат на их передачу. Знания через практику развивают глубинууровня знаний и дают возможность исключить бреши «знания – практика».3. Действия стоят больше, чем элегантные планы и концепцииДаже небольшие частичные изменения требуют развитого последействия:анализа со стороны руководства, написания (корректировки) документов,критики их и ревизии.

Этот рекуррентный процесс носит постоянный характер.Но то, что полезно при работе над научной статьей, будет совершеннонепродуктивно в случае изменений в организации. Обучаются те, кто работает,им должно быть ясно, что не надо делать и почему, а ревизия должнаосновываться на практических примерах.4. Нет работы без ошибок. Как компании реагируют на них?При выработке культуры действий в фирме один из наиболее критичныхэлементов состоит в реакции менеджмента на ошибки исполнителей. Любыедействия, даже если они хорошо спланированы, несут риск ошибок. Все учениясодержат определенную «недосказанность», что требует продолжения инепрерывности обучения [23].

Ошибки не должны вызывать страх уисполнителей, а для этого следует насаждать в организации соответствующийрод культуры.5. Страх способствует появлению брешей «знания-практика», апоследние развивают новый страхНикто в организации не будет пытаться делать что-то новое, если онбудет рассматриваться как носитель несчастий. Идея быстрого прототипа –взять готовое со стороны, посмотреть как оно будет работать, а затеммодернизировать его применительно к условиям организации – требуеткультуры, в которой ошибки не наказываются, так как они обеспечиваютвозможность обучения. Сущность того, почему одни фирмы лучше другихприспособлены к внедрению знаний в действия, состоит в отсутствии страха.Руководители таких фирм не будут тратить время на поиски виновных, апопытаются построить культуру, в которой концепция ошибок будет уместна.Иерархия и дифференциация по возможностям в фирме реальны.