Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент (2004), страница 6

Или же способность к генерированию нового может прийти ксуществующей компании через старших менеджеров, только начинающих своюдеятельность в данной отрасли и вследствие этого более способныхпочувствовать новые возможности и стремиться к их достижению. Инновациимогут также возникать при расширении сферы активности компании, привовлечении новых ресурсов, навыков или перспектив в новую отрасль. Онимогут приходить от другой нации, с другими условиями или методами веденияконкурентной борьбы.За исключением очень небольшого числа случаев инновации являютсярезультатом необычных усилий. Компания, успешно внедряющая новые илилучшие способы ведения конкурентной борьбы, преследует свою цельнеотступно, часто проходя через серьезную критику и преодолеваясущественные препятствия.

В действительности для достижения успеха привнедрении новшества обычно требуется давление, осознание необходимости идаже определенная агрессивность: страх потерь оказывается достаточно частодаже более мощной движущей силой, чем надежда на выигрыш.После того как компания достигает конкурентных преимуществблагодаря нововведениям, она может удерживать их только с помощьюпостоянных улучшений. Практически любое достижение можно повторить.Корейские компании практически достигли возможностей своих японскихконкурентов в массовом производстве стандартных цветных телевизоров ивидеомагнитофонов; бразильские компании сформировали технологическиепроцессы и разработали дизайн, сравнимый с конкурентоспособнымиитальянскими фирмами, производящими особые виды кожаной обуви.Конкуренты сразу же и обязательно обойдут любую компанию, котораяпрекратит совершенствование и внедрение инноваций.

Иногда исходныепреимущества, такие как взаимосвязи с потребителем, экономия на масштабахпроизводства в существующих технологиях или надежность каналов сбыта,оказываются достаточными для того, чтобы позволить инертной компанииудерживать свои позиции в течение лет или даже десятилетий. Однако раньшеили позже более динамичные конкуренты найдут пути обхода этихпреимуществ на основе своих инноваций, либо создадут лучшие или же болеедешевые способы ведения аналогичного бизнеса.В силу каких причин конкретные компании, базирующиеся вопределенных странах, оказываются способными к существенным23обновлениям? Почему они неустанно следуют по пути улучшений, ведут поисквсе более сложных источников конкурентных преимуществ? Что делает ихспособными преодолевать серьезные препятствия для внесения изменений иновшеств, которые так часто сопутствуют успеху?Ответ на эти вопросы лежит в четырех атрибутах страны, атрибутах,которые каждый в отдельности и все вместе составляют основу конкурентныхпреимуществ страны, то пространство, которое каждое государство создает иподдерживает для своих отраслей.

Вот эти атрибуты:1) условия для факторов. Позиция страны в факторах производства, такихкак наличие квалифицированной рабочей силы или инфраструктуры,необходимых для ведения конкурентной борьбы в данной отрасли;2) состояние спроса. Характер спроса на внутреннем рынке дляотраслевого продукта или услуг;3) родственные и поддерживающие отрасли. Наличие или отсутствие вданной стране отраслей-поставщиков или других сопутствующих отраслей,конкурентоспособных на международном уровне;4) устойчивая стратегия, структура и соперничество.

Существующие встране условия создания, организации и управления компаниями, а такжехарактер внутренней конкуренции.Эти факторы обусловливают возникновение национальной среды, вкоторой компании зарождаются и обучаются конкурировать (рис. 1.1). Каждаяиз вершин приведенного на рисунке ромба – и весь он в целом – иллюстрируетсущественные составляющие для достижения успеха в конкуренции вмеждународных масштабах: доступность ресурсов и квалифицированнойрабочей силы необходима для обеспечения конкурентного преимущества вотрасли; информация, формирующая благоприятные возможности, которыекомпании ощущают, и направления, в которых они задействуют свои ресурсы иквалификацию сотрудников; цели владельцев, менеджеров и отдельныхсотрудников компании; и, что очень важно, испытываемое компаниейдавление, вынуждающее ее делать вложения и осуществлять нововведения.В том случае, если обстановка внутри страны разрешает и поддерживаетнаиболее быструю аккумуляцию специализированных активов и практическогоопыта – в некоторых случаях просто в силу больших усилий и обязательств, –компании получают конкурентное преимущество.

Когда обстановка внутристраны обеспечивает лучший поток информации и понимание потребностей вопределенном продукте и процессе производства, компании также получаютконкурентное преимущество. И наконец, если обстановка внутри странывынуждает компании к постоянному обновлению и инвестированию, компаниине только получают конкурентное преимущество, но и наращивают с течениемвремени существующие преимущества.С общепринятой точки зрения, казалось бы, что внутренняяконкуренция – это нечто совершенно излишнее: она приводит к дублированиюусилий и мешает компаниям достигать больших масштабов производства.Правильное решение, с этой точки зрения, состоит в том, чтобы выбрать однуили две лидирующие национальные компании, осуществляющие масштабное24производство и имеющие достаточную силу для противостояния иностраннымконкурентам, и гарантировать для них необходимые ресурсы и поддержкуправительства.

В действительности, однако, национальные лидерыоказываются в своем большинстве неконкурентоспособными, даже если ониполучают крупные субсидии и мощную защиту своего правительства. Вомногих ведущих отраслях, в которых есть только один лидер в масштабахстраны, таких как аэрокосмическое агентство или центр телекоммуникаций,правительство сыграло большую роль в разрушении конкуренции.Устойчиваястратегия, структураи соперничествоУсловия для факторовСостояние спросаРодственные иподдерживающиеотраслиРис. 1.1.

Детерминанты конкурентных преимуществ страны («Ромб Портера»)Статическая эффективность имеет существенно меньшее значение, чемдинамическое совершенствование, которое необычайно стимулируетсявнутренней конкуренцией. Внутренняя конкуренция, как и любая другаяконкуренция, приводит к возникновению давления на компании, вынужденныевводить новшества и совершенствоваться. Местные конкуренты вынуждаютдруг друга снижать цены, улучшать качество и обслуживание, а такжесоздавать новые продукты и процессы. Однако в отличие от конкуренции синостранными компаниями, которая имеет тенденцию к тому, чтобы бытьаналитической и дистанцированной, местная конкуренция часто выходит зарамки чисто экономического соревнования и становится достаточносамостоятельной. Находящиеся внутри одной страны конкуренты вовлекают всвою деятельность достаточно активную наследственную вражду; они борютсяне только за раздел рынка, но и за людей, техническое совершенство и, что,возможно, имеет самое большое значение, за "право похвалитьсярезультатами".

Успех одной из национальных конкурирующих компанийдоказывает другим, что достижения в данной области возможны, и частопривлекает новых участников в данную отрасль промышленности. Компании25часто приписывают успех, достигаемый иностранными конкурентами,существованию для них некоторых "особых" преимуществ. В случае своихвнутренних конкурентов для проигравшей компании таких психологическихпоблажек нет.Концентрация в географическом плане усиливает внутреннююконкуренцию.Еще один выигрыш от внутреннего соперничества заключается вдавлении, которое оно создает для постоянного совершенствования источниковконкурентного преимущества.

Присутствие внутренних конкурентовавтоматически отменяет виды преимущества, которые приходят из простогосуществования в конкретной стране – факторные издержки, доступ илипривилегированный доступ к местному рынку или же издержки дляиностранных конкурентов, которые осуществляют импорт на этот рынок.Компании оказываются вынужденными выходить за пределы названного выше,получая в результате больше устойчивых преимуществ.

Более того, внутренняяконкуренция будет вынуждать компании с большей ответственностьюотноситься к получению поддержки от правительства. Менее вероятно, чтокомпании будут замыкаться на правительственные контракты илиподдерживать протекционизм в своей отрасли. Вместо этого каждая отрасльбудет искать и извлекать из этого выгоды более конструктивных формправительственной поддержки, таких как помощь в освоении внешнего рынка,инвестиции в определенные образовательные структуры или другиеспециальные факторы.Как это ни парадоксально, именно сильная внутренняя конкуренциязаставляет компании выходить на внешний рынок и добиваться на нем успеха.В частности, в случае крупномасштабной экономики местные конкурентывынуждают друг друга обращать пристальное внимание на внешний рынок,повышать эффективность своей работы и рентабельность.

После проверкижесткой внутренней конкуренцией самые сильные компании оказываютсяспособными достигать успеха за границей.Каждая из четырех названных составляющих успеха определяетсоответствующую точку на ромбе конкурентных преимуществ страны;действие одной из составляющих часто зависит от состояния трех остальных.Например, требовательность покупателей не приведет автоматически кпоявлению улучшенной продукции, если качество людских ресурсов не дасткомпаниям возможности добиваться соответствия требованиям покупателей.Конкретные недостатки в факторах производства не будут стимулироватьобновление, если конкуренция недостаточно сильна и цели, которые ставитперед собой компания, не подкрепляются существенными инвестициями.

Вцелом слабая позиция в любой из составляющих будет ограничиватьвозможности данной отрасли прогрессировать и обновляться.Вместе с тем позиции в ромбе обладают также свойством взаимногоусиления; они составляют систему. Два элемента, внутренняя конкуренция игеографическая концентрация, особенно сильны в превращении ромба вединую систему – внутренняя конкуренция в связи с тем, что она стимулирует26совершенствование по всем остальным ключевым позициям, а географическаяконцентрация – по причине порождения и усиления взаимодействия междучетырьмя отдельными факторами.Роль внутренней конкуренции иллюстрирует работу ромба как системы свнутренним усилением.

Жесткая внутренняя конкуренция стимулируетразвитие специфических массивов особых факторов, особенно в том случае,если все конкуренты располагаются в одном городе или регионе.Внутренняяконкуренцияспособствуеттакжевозникновениюродственных и поддерживающих отраслей промышленности. Например,японская лидирующая на мировом уровне группа производителей, работающихс полупроводниковыми технологиями, стимулировала развитие занимающихлидирующую позицию производителей полупроводникового оборудования.Эти эффекты могут срабатывать во всех направлениях: иногдапоставщики мирового класса становятся новыми участниками в отрасли, вкоторую они осуществляют поставки.

Или же очень искушенные покупателимогут сами превратиться в индустрию поставщиков, особенно когда они имеютнеобходимые навыки и видение того, что новая отрасль будет иметьстратегическое значение. Японская робототехническая отрасль (например,Matsushita и Kawasaki) сначала разработала роботы для внутреннегоприменения, а затем уже начала продавать роботов в другие страны. Насегодняшний день названные компании являются сильными конкурентами вробототехнической отрасли. В Швеции Sandvik перешла от производстваспециальных сталей к производству бурильных молотков, а SKF – отспециальных сталей к шариковым подшипникам.Другим эффектом системного характера ромба является то, что страныдостаточно редко имеют только одну конкурентоспособную отрасль; вернее,правило ромба формирует окружение, которое поддерживает кластерыконкурентоспособных отраслей.