Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент (2004), страница 3

Крайне важно, чтобы пользователи этого пособияприменяли его идеи к своей конкретной профессиональной деятельности, а неявлялись пассивными слушателями отвлеченных лекционных курсов, чтообычно малоэффективно.Стратегический инновационный менеджмент объединяет такие аспекты,как:– разработка стратегий фирм на основе использования инновационныхзакономерностей;– введение в систему менеджмента управления знаниями;– разработка и реализация сквозных программ «знания – инновации –производство – коммерциализация»;– инновационное образование;– обеспечение национальных интересов страны.Такая многоаспектность наложила определенный отпечаток напредлагаемое пособие, делая его некой промежуточной сущностью междунаучной монографией и стандартным учебником для высшего образования.Кроме учебных целей, он может использоваться и для знакомстваспециалистами с отдельными проблемами реализации стратегическогоинновационного менеджмента.10Так топ-менеджменту фирмы можно рекомендовать разделы:– роль инноваций в эпоху глобализации мировой экономики;– знания как стратегический ресурс фирмы;– инновационная деятельность в промышленности;– мировая практика организации НИОКР;– основныетенденцииразвитияглобальногостратегическогоинновационного менеджмента;– проблемы организации и функционирования рынка новшеств.Руководителям сферы НИОКР в фирме (R&DVP), главнымконструкторам и научным руководителям работ рекомендуется знакомство соследующими разделами:– маркетинговый подход к разработке и выведению на рынок новоготовара;– стратегия НИОКР;– отбор и оценка проектов НИОКР;– финансовая оценка научно-технических проектов;– проблемы неопределенности и риски при выполнении инновационныхпроектов;– организация и порядок выполнения НИР;– организация и порядок выполнения ОКР;– стратегическая роль научно-технической подготовки производства;– экономическая разведка – неотъемлемая часть инновационногоменеджмента.Методы оценок рисков в НИОКР (приложения 1, 2) будут практическиполезны в подготовке конкретных решений при отборе и оценкеальтернативных проектов и формировании портфеля работ.Очевидно, что центральным ядром стратегического менеджментаявляется управление знаниями (Knowledge Management/KM).

Суммарнаярыночная капитализация 500 компаний, контролирующих 70% фондовогорынка США, в 1995 г. оценивалась в $ 4,6 трлн, притом, что их активы стоилитолько $ 1,2 трлн. В 1997 г. соотношение рыночной и балансовой стоимостейвсех компаний, входящих в индекс Доу-Джонса, составило 5,3, а у многихвысокотехнологичных фирм превосходило 10. По прогнозу Meta Group в 2003году 75% из 2000 крупнейших компаний мира станут применять методы КМ, ауже сегодня по подсчетам ведущих консалтинговых фирм годовые потери 500ведущих фирм США из-за неэффективного использования КМ составляют $ 12млрд. Наиболее эффективно КМ используется в следующих областяхуправления:– коллективная работа;– управление с использованием интрасетей;– управление интеллектуальными активами;11– отношения с клиентами;– данные о конкурентах;– НИОКР и т.д.При этом широко используются следующие технологии:– Интернет (93% фирм);– интрасети (78%);– хранилища данных и средства интеллектуального анализа (63%);– управление документооборотом (61%);– системы поддержки принятия решений (49%);– обеспечение коллективной работы (43%).Все это свидетельствует о нарастающей роли интеллектуальногокапитала в деятельности корпораций и, следовательно, необходимостиреформирования образования в России с выбором в качестве приоритетногонаправления стратегического инновационного менеджмента.121.

РОЛЬ ИННОВАЦИЙ В ЭПОХУ ГЛОБАЛИЗАЦИИ МИРОВОЙЭКОНОМИКИ1.1. Истоки стратегического инновационного менеджментаАнализ развития мировой экономики в конце 20-го столетия позволилвыявить следующие тенденции.В постиндустриальную эпоху (1950 – 1980гг.):• технический прогресс изменяет спрос и предложение на рынке;• резкое увеличение вложений в НИОКР;• развитие международных рынков;• быстрое изменение технологии производства.Для 80-х годов столетия характерны:• насыщение внутренних рынков;• быстрый технологический прогресс;• усиление конкуренции, опережающий рост экспорта;• тенденция глобализации НИОКР.В 90-е годы наблюдаются:• дальнейшее обострение конкуренции;• возрастающая тенденция глобализации мировой экономики;• сокращение инновационных циклов и высокая стоимость подготовкипроизводства новых продуктов;• необходимость глобальных рынков, больших масштабов производствас целью оправдания больших инновационных вложений;• мощный потенциал НИОКР, критериями успеха на рынке становитсятехническая компетентность и темп инноваций;• развитие компьютерных сетей приводит к практическому смыканиюНИОКР, маркетинга, производства в реальном масштабе времени.Итак, можно выделить две главные тенденции развития мировойэкономики:• ее глобализацию;• резкий рост значения инноваций и особенно НИОКР в экономике.Разумеется эти две тенденции не развивались изолированно.Глобализация экономики имела своим последствием перенос части НИОКРкорпораций из страны – метрополии за рубеж и соответствующуюинтенсификацию инноваций, что нашло отражение в стратегическомменеджменте корпораций, расширяя сферу их глобальной деятельности.Увеличение значения инноваций как стратегического ресурса фирмы, посуществу, привело к смыканию стратегического и инновационногоменеджмента фирмы в единую дисциплину, основой которой стал менеджментзнаний.

Следует отметить, что такое развитие тенденций наиболее яркопроявилась буквально в последнее пятилетие.Инновационный бизнес можно рассматривать с двух точек зрения:• как средство обеспечения стратегического преимущества компаний,13для которых собственно инновации не являются основным видом бизнеса;• как вид бизнеса, продуктом которого являются конкретные научные,научно-технические и иные результаты, которые могут использоваться какоснова нововведений в других отраслях.Портер прямо указывает на место инноваций в достиженииконкурентного преимущества компанией: «Каждая успешная компанияприменяет свою собственную стратегию.

Однако характер и эволюция всехуспешных компаний оказываются в своей основе одинаковыми. Компаниядобивается конкурентных преимуществ посредством инноваций. Они подходятк нововведениям в самом широком смысле, используя, как новые технологии,так и новые методы работы… После того, как компания достигаетконкурентных преимуществ благодаря нововведениям, она может удержать ихтолько с помощью постоянных улучшений… Конкуренты сразу же иобязательно обойдут любую компанию, которая прекратит совершенствованиеи внедрение инноваций» [1].В этой связи резко растет и значение инновационного бизнеса какосновного вида деятельности фирм.

Достаточно упомянуть о многочисленныхНИИ, конструкторских бюро, консалтинговых фирмах, предложений услуг пореинжинирингу бизнес-процессов и т.д. Однако известно, что лишь 5 %начатых НИОКР находят свое успешное завершение в виде признания новойпродукции на рынке потребителями. В числе основных причин такогоположения являются, как правило, ошибочный выбор портфеля НИОКР,отсутствиекомплекснойпроработкимаркетинговых,технических,экономических, инвестиционных, производственных аспектов.

В большинствеслучаев при выполнении НИОКР не учитываются стратегическая значимостьразработки, ее согласованность со стратегическими аспектами деятельностифирмы (методами ее стратегического планирования, имиджем, отношением криску), а также временной аспект выполнения НИОКР и реализации ихрезультатов (тиражирование и сбыт новой продукции). Во многом это связано сотсутствием четко обозначенного единого методологического подхода кстратегическому управлению НИОКР.Современный этап развития мирового рынка характеризуется ростомдинамики, нестабильности и, прежде всего, глобализации бизнеса. В то жевремя широкое внедрение мировых информационных систем привело не толькок использованию электронной коммерции, но и к появлению тенденцииперехода к так называемым сетевым организациям, подразделения которыхгеографически удалены друг от друга. Сетевая организация можетконсолидировать ресурсы по всему миру, что является одним из решающихфакторов успеха в глобальной конкуренции.Имеется широкий спектр особенностей стратегических действий фирм, втом числе и сетевого (виртуального) характера, в условиях глобального рынка,на которые будет указано ниже и которые следует оценить с единыхметодологических позиций.Главные выводы из мирового опыта состоят в следующем:– инновационная составляющая бизнеса становится ключевым фактором14в глобальной конкуренции;– наблюдается тенденция рассматривать действия фирм по решениюконкурентных задач как синтез стратегического и общего менеджмента,экономики, теории организации и управления человеческими ресурсами;– происходит тесное смыкание (и даже переплетение) задач и подходовстратегического и инновационного менеджмента фирмы.

Можно говорить онеобходимости разработки теории и практики единого стратегическогоинновационного менеджмента;– глобализация мировой экономики лишь ускорила ход этих процессов.Глобализация и мировая экономика – принципиально разные вещи. Основойдля глобализации послужила новая мировая инфраструктура информационныхтехнологий, политика либерализации управления.

В глобальной экономикеинституциональные элементы работают как единое целое в реальном масштабевремени. В то же время между глобальной и локальной стратегиями нетпропасти.1.2. Основные характеристики глобализации мировой экономикиВ работе [1] М. Портер отмечает следующие основные тенденцииразвития международной конкуренции:• превращение международных компаний из мультилокальных вглобальные. Это ориентирует всю мировую систему производственных ирыночных отношений на централизованную борьбу глобальной компании сосвоими конкурентами. Следовательно, разработка стратегии таких компанийможет осуществляться только централизовано;• потенциал для глобальной конкуренции невелик, если растет выигрышот мировых объемов производства в тех же пропорциях, что и затраты наобслуживание (в том числе и на управление) этих объемов;• глобальные объемы очень важны для поддержания высокого уровняинвестиций в НИОКР (фактически наукоемкие отрасли имеют тенденцию статьглобальными);• глобальную конкуренцию отличает широта охвата различных странотдельными частями "цепочки ценностей".

Поэтому важны и конфигурация(географические распределения), и координация (организационные проблемы);• в глобальной конкуренции источниками конкурентного преимущества,связанного с географическим местоположением, является комплекс взаимосвязи четырех групп факторов ("ромб Портера"):– условия для факторов производства;– состояние спроса;– родственные и поддерживающие отрасли;– устойчивые стратегия, структура и соперничество местных компаний.• в глобальной координации возникают огромные организационныепроблемы (языковые и культурные различия, расстояния, тяга к автономии,стремление максимально адаптироваться к местным условиям и т.д.).15Пути решения этих проблем:– четкое позиционирование и понятная всем глобальная стратегия;– признание задачи реализации глобальной стратегии в местных условияхтрудной проблемой;– унификация информационных и учетных систем, обеспечивающаябыстрые корректировки оперативных решений;– поощрение личных контактов и обмена информацией.Деятельность на "домашних рынках" продолжает играть важную рольосновы глобального конкурентного преимущества, особенно в передаче знанийи в инновационных процессах.Проблема углубления и трансформации этих особенностей глобальнойэкономики рассмотрена в работе М.