Диссертация (Методы формирования структурных конфигураций российских многонациональных компаний), страница 8

Недостаточный уровень развития российскойбанковской системы, а также недостаточность банковских ресурсов навнутреннем рынке капитала также подталкивают компании к экспансии зарубеж в поиске более низких кредитных ставок. Следует отметить, что частоприобретение зарубежных активов не ограничивается одним мотивом, аимеет комбинаторный характер стратегических целей.43РоссийскиеМНКиспользуютразличныеспособывыходаназарубежный рынок (поглощения, проекты «с нуля», стратегические альянсы),однако, несомненное преимущество остается за сделками М&A (слияния ипоглощения).Поинтенсивностиприобретениязарубежныхактивовроссийские МНК можно условно разделить на две группы [Лаптев, 2010].Первая группа компаний отличается довольно «агрессивной» политикой вобласти заключения сделок M&A, в то время как вторая группа компанийиспользует более «осторожную» политику зарубежных поглощений.

Данноеразличие оказалось крайне существенным во время финансового кризиса2008 года. Компании, осуществлявшие «осторожную» экспансию, сумелиблагополучно пережить кризис и сохранить финансовые показатели насоответствующем уровне. В свою очередь, компании, осуществлявшие«агрессивную»экспансию,понеслизначительныепотери,посколькубольшинство активов приобреталось на заемные средства, а рентабельностьзарубежных активов оказалась ниже, чем российских, ввиду высокойстоимости факторов производства и завышенных цен на сами активы.

Врезультате кризис заставил большинство компаний переосмыслить своюполитику зарубежной экспансии в сторону более консервативных подходов кприобретению зарубежных активов.Несмотря на то, что количество российских МНК с государственнымучастием довольно ограничено, государство играет важную роль вдеятельности большинства из них, в особенности, компаний добывающего иэнергетического секторов. Если государственные компании Газпром иРоснефть по определению тесно связаны с правительством, то Лукойл,Северсталь и некоторые другие имеют менее явные, но, тем не менее,прочные связи с институтами государственной власти [Filippov, 2010], чтовызывает большую обеспокоенность и настороженность на развитых рынках.Часто основным мотивом зарубежной экспансии российских компанийвидится не поиск ресурсов или новых рынков, а стремление укрепитьпозиции российского правительства в той или иной стране.

Такие стереотипы44порождают дополнительные финансовые и политические сложности впроцессе приобретения активов российскими компаниями.Государственное участие в деятельности российских МНК имеетнеоднозначные последствия для их функционирования. В частности,компании с преобладанием государственного капитала являются менеегибкими и реагируют на изменение внешней среды менее адекватно,поскольку в большей мере рассчитывают на государственную поддержку ипомощь [Лаптев, 2010]. Официально специальной политики по отношению кроссийским МНК, осуществляющим глобальную экспансию, в России несуществует, тем не менее, президент и правительство не раз заявляли оподдержкемеждународнойдеятельностироссийскихкомпаний,вособенности, в энергетической отрасли и отраслях высоких технологий.Особенности формирования и развития российских МНК влияют нетолько на их стратегии интернационализации, но на организацию процессауправления.

Их историческое прошлое, а именно, функционирование вусловиях плановой экономики, находит отражение в стилях управления,тяготеющихкуправленческихавторитарным,высокойрешений,такжеастепениобщейцентрализациисопротивляемостиорганизационным изменениям. Различия в характеристиках современнойроссийской экономики и экономик развитых стран не позволяют перенестизарубежный опыт управления экономическими системами на российскиекомпаниибезучетаспецифическиххарактеристик[Двас,2005].Исследование И.Б.

Гуркова показало, что в большинстве крупныхроссийских компаний до сих пор доминирует принцип «широчайшееделегирование ответственности и максимальная централизация полномочий»[Гурков, 2010].Отраслевая принадлежность российских МНК способствует их роступреимущественно за счет вертикальной интеграции, что требует структурныхрешений, предоставляющих эффективные механизмы контроля издержек,операций и результатов деятельности. Функционирование в условиях45нестабильной, динамичной внешней среды заставляет компании искатьструктурные решения, позволяющие быстро реагировать на изменения всреде и минимизирующие последствия таких процессов.

Поиск структурныхрешений, учитывающих различные требования внешней и внутренней средыроссийских МНК, является важнейшей стратегической задачей менеджментароссийских компаний.Приведенные зарубежные и отечественные исследования российскихМНК содержат преимущественно качественные оценки, не базируются намасштабных эмпирических данных на уровне фирме, не включают четкопроработанных рекомендаций по выбору структурных характеристик иобоснованиюструктурныхрешенийпрактикамиинтернационализациивсоответствииМНК.сОтсутствиепередовымиподобныхрекомендаций в отечественной практике подчеркивает необходимостьиспользованияинтеграционногоподходаксозданиюкомплексногостратегического инструмента определения структурных характеристиккомпании, основанного на нахождении баланса между внутреннимипотребностями компании, требованиями внешней среды и экономическойцелесообразностью.461.3.

Понятие и роль структурной конфигурациив менеджменте МНККак и в любой другой организации, в российских МНК менеджменторганизациивыполняеттриосновныхтипафункций:предметные,процессуальные и социально-психологические (Рисунок 5). Все трифункциональных аспекта тесно взаимосвязаны между собой и в этойвзаимосвязипредставляютсобойцелостнуюсистемуменеджмента[Казанцев, Малюк, Серова, 2002].Предметные аспекты функций менеджмента организации связаны сопределением стратегии компании, обозначением ее целей и задач,построением внутренней структуры организации с целью реализации данныхзадач, а также контролем и регулированием выполнения каждой функции.Стоит отметить последовательность и цикличность данного процесса, атакже выделить два его ключевых элемента – формирование целей иорганизацию процессов.ФормированиецелейПланированиеОрганизацияпроцессовПредметныефункцииПроцессуальныефункцииСоциальнопсихологическиефункцииКонтроль ирегулированиеРешенияКоммуникацииДелегированиеМотивацияРисунок 5 – Взаимосвязь функций менеджмента организацииИсточник: [Казанцев, Малюк, Серова, 2002].47Не менее важны процессуальные функции менеджмента, которыевыражаются в принятии решений и осуществлении внутренней и внешнейкоммуникации.

Взаимосвязь процессуальных и предметных аспектовочевидна, особенно, в разрезе взаимоотношений стратегии и структуры:принятиеуправленческихрешенийнаправленонадостижениестратегических и оперативных целей, а реализация принятых решенийобеспечиваетсясоответствующейорганизационнойструктурой.Такойэлемент процессуального аспекта как коммуникация также находит своенепосредственное отражение в организационной структуре компании,которая по определению включает в себя каналы коммуникации и передачиинформации.Социально-психологические функции менеджмента, включающие всебя делегирование и мотивацию, также тесно связаны с реализациейпредметныхфункцийполномочийявляетсяменеджментаоднимизворганизации.центральныхДелегированиеэлементовструктурыуправления компании, который помимо всего прочего имеет формальноопределенный характер.

Мотивация, в первую очередь, находит выражение всистемахоценкивзаимосвязьивознаграждения.делегированияиПримотивации,этом,тосуществуетестьтеснаяиспользованиеэффективных мотивационных инструментов побуждает организационныеединицы к более качественному выполнению делегированных полномочий.Для успешной реализации всех трех типов функций менеджментанеобходима эффективная работа системы, изображенной на Рисунке 5,которая обеспечивается последовательной реализацией и согласованностьюотдельных составляющих этих функций.В исследованиях структурных характеристик многонациональныхкомпанийобозначениянаблюдаетсяпредметаразнообразиеисследования:понятий,используемыхорганизационнаядляструктура,организационный дизайн, организационная конфигурация. Несмотря натесную взаимосвязь между указанными понятиями, они отличаются как по48сути (например, по составу элементов), так и по методологическим подходами инструментам анализа, используемым для их изучения. Обзор определенийпонятийорганизационнойструктуры,организационногодизайнаиорганизационной конфигурации приведен в Таблице 4.Таблица4–Обзоропределенийпонятий«организационнаяструктура», «организационный дизайн» и «организационная конфигурация»ПонятиеОпределениеАвторыОрганизационная структураСпособраспределенияответственности и властныхполномочий между членамиорганизации при реализацииимиразличныхрабочихпроцедур.[Blau,1970;Dewar,Werbel, 1979; Germain,Gitterman, 1996; Gerwin,Kolodny, 1992][Robbins, 1990]Способ распределения задач,направленияподчиненности,установленияформальныхкоординационных механизмов иправил взаимодействия.[Данкан, 2010]Модельвзаимодействийикоординации технологий, задачичеловеческихресурсоворганизации, обеспечивающаядостижение поставленной еюцели.[Brockman,Morgan,2003]То, каким образом организациякоординируетсвоюдеятельность,атакжеустанавливает и выполняет своизадачи независимо от различиймежду отдельными членами [Мильнер, 2000, с.104]организации.«Определеннаяупорядоченность задач, ролей,полномочий, ответственности,[которая] создает условия дляосуществления предприятиемсвоейдеятельностиидостиженияустановленныхцелей.49ПонятиеОпределениеАвторыДизайн организации состоит из [Гурков, 2010]структуры,системвознагражденияипрактикоценки,направленныхнанепосредственныхчленоворганизации.[Galbraith, 2010, 2012;Медведев, 2014]Организационный дизайн – эточетко спланированный процессконфигурацииструктур,процессов,системвознагражденияипрактикуправлениячеловеческимиресурсами,нацеленныйнасозданиеэффективнойорганизацииспособнойкреализациикорпоративнойстратегии.Повторяющиесякластеры [Miller, 1987; Miller,атрибутоворганизационных Mintzberg,1983;стратегий,структури Mintzberg, 1990]процессов.Многомернаясовокупность [Meyer, Tsui, Hinings,концептуальноразличных 1993]характеристик, которые обычновстречаются вместе.Организационный дизайнОрганизационнаяконфигурацияИсточник: составлено авторомПод организационной структурой компании понимается способраспределениязадач,направленияподчиненности,установленияформальных координационных механизмов и правил взаимодействия[Robbins, 1990].