Диссертация (Разработка организационно-экономических подходов к формированию механизма повышения конкурентоспособности аптечных организаций, участвующих в реализации льготного лекарственного обеспечения), страница 13

Общеизвестно, чтоинвесторы вкладывают деньги не в активы аптечной организации, а в своибудущие доходы, то есть стоимость их доли в конкретной организации. И в этихусловиях возрастают риски выхода аптечных организаций из системы ЛЛО попричине доказанной невысокой ее эффективности. В-третьих, существующиеметодики мало интегрируются с другими аналитическими инструментами иявляются как бы моноаспектными, т.е. применимыми только для принятия одногоуправленческого решения, например, максимизации прибыли или минимизациизатрат.Мы оценили и сравнили конкурентоспособность аптечных организаций издвух групп – участвующих и не участвующих в системе ЛЛО.Для оценки конкурентоспособности организации разработано достаточнобольшое количество методик [4, 7, 17, 35, 41, 46, 48, 66, 84, 88, 89, 94, 110],которыеможноразделитьнаметодики,связанныесоценкойконкурентоспособности товара (производимой продукции), и методики оценкисобственно деятельности организации.

Группа методик, связанных с оценкойконкурентоспособноститовара,совершеннонеприемлемадляоценкиконкурентоспособности аптечной организации, так как все аптечные организации,конкурирующие между собой, реализуют идентичную продукцию и не являютсяпроизводственными предприятиями. Вторая группа методик включает в себя:– методики балльной оценки конкурентоспособности организации основанына использовании информационного обеспечения и ранжировании каждогоценностного блока, для использования метода балльной оценки возможноприменение ряда источников: сведения, полученные путем интервьюированияменеджеров или руководителей предприятия, сводная финансовая отчетность,фрагментарная управленческая информация [78, 140];–методикиоценкиконкурентоспособностипредприятиячерезинтегральный показатель, оценка конкурентоспособности на основе расчетарыночной доли, оценка конкурентоспособности предприятия на основе теорииэффективной конкуренции [44];79– анализ сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ) — методанализа конкурентоспособности, который позволяет выделить сильные и слабыестороны предприятия, определить благоприятные факторы развития и оценитьвнешние угрозы, позволяет довольно быстро и с минимальными затратамиопределятькритическиепроцессы,требующиедетальногоанализаисовершенствования с учетом изменения внешней среды [61, 78];–построениедиаграммыстепениудовлетворенностипокупателей,основанной на результатах интервьюирования покупателей, можно использоватьне только для выявления преимуществ перед конкурентами, но и для выявлениянедостатков, которые необходимо исправить [61, 63];– матричные методы – данный подход базируется на маркетинговой оценкедеятельности предприятия и его продукции, в основе методики – анализконкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия,конкурентоспособность рассматривается в динамике [15, 79–81];– оценка конкурентоспособности организаций на основе их статуса сиспользованием конкурентной карты рынка, конкурентная карта рынка строится,исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли, этопозволяет выделить 16 типовых положений организаций, характеризующих ихстатус и отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ ипотенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов [5];– методы, основанные на теории эффективной конкуренции, представляютсобойбалльнуюоценкуспособностейпредприятияпообеспечениюконкурентоспособности, каждая из сформулированных в ходе предварительногоанализа способностей предприятия по достижению конкурентных преимуществоценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов [15];– оценка с позиции сравнительных преимуществ, основным преимуществомявляются низкие издержки, достоинством метода является простота оценкиуровня конкурентоспособности [79];–многокритериальныйорганизации,сущностьподходкоторогокоценкезаключаетсявконкурентоспособностисравнительномвыборе80принимаемых решений, приходится учитывать не один критерий, а ихсовокупность, применение нескольких критериев для определения наиболеепредпочтительных решений существенно повышает правильность и адекватностьоценки анализируемых организаций [1];– оценка с позиции теории равновесия, основным критерием являетсяналичие факторов производства, не используемых в полной мере, у организациинет стимула для улучшения использования указанного фактора, данный методпозволяет выявить внутренние резервы [82];– комплексная оценка конкурентоспособности организации ведется наоснованиивыделениятекущейорганизации,вбольшинствеопределяетсянаоснованииипотенциальнойслучаевоценкитекущаяконкурентоспособностиконкурентоспособностьконкурентоспособностипродукции,потенциальная - по аналогии с методами, основанными на теории эффективнойконкуренции [61];– профиль требований – сущность заключается в шкале экспертных оценок,которая определяет степень продвижения организации и наиболее сильногоконкурента,позволяетиспользоватьразличныепоказателидляоценкиконкурентоспособности организации без перевода их из одних величин измеренияв другие [61, 82];– профиль полярностей – в основе лежит определение показателей, покоторым организация опережает или отстает от конкурентов, на основании слабыхи сильных сторон [61, 82].Врамкахоценкиконкурентоспособностиаптечныхорганизацийразработано несколько методик, учитывающих отраслевые особенности [55, 56,58, 87, 104].Многокритериальный подход по оценке конкурентоспособности на основепотребительскойудовлетворенности(клиенториентированныеподходы)предложен Филиной И.А.

[104]. Реализация методики предполагает несколькоэтапов. На первом этапе формируется анкета для постоянных клиентов,включающая факторы, характеризующие отношение потребителей. На втором81этапепроводитсяанкетирование,конкурентоспособностичетвертомаптечнойэтапенатретьеморганизациирассчитываетсяпо–расчеткаждомупоказателяфактору.интегральныйНапоказательконкурентоспособности, который дает общую характеристику конкурентнойпозицииорганизациинарынке.Авторомвыделено14факторов:месторасположение АО, режим работы, внешний вид, уровень рекламы, системаскидок, ассортимент ЛП, медицинских изделий и биологически активныхдобавок, ассортимент косметических средств и средств личной гигиены, уровеньцен,профессиональнаяграмотностьработников,культураобслуживания,быстрота обслуживания, разрешение конфликтов, понимание потребностейклиента.

Дальнейшее развитие предложенной методики было осуществлено путемвведения перекрестной оценки конкурентоспособности аптечной организации сприменениемGap-анализа[105].Методикавключаетвсебяаудитконкурентоспособности для ответов на конкретно поставленные вопросы,идентификацию разрывов, определение желаемого уровня развития аптечнойорганизации, прогнозирование развития, планирование и реализацию программ,контроль и корректировку.М. Б. Лидер предлагает оценивать конкурентоспособность аптечнойорганизации через комплексную оценку, включающую в себя два коэффициента –операционной эффективности и стратегического позиционирования [55].М. В.

Рыжкова и Н. А. Дукельская оценивают конкурентоспособностьаптечной организации с помощью интегрального показателя, в основе котороголежит идеальная потребительская модель, удовлетворяющая перспективныепотребности на 100% на данном сегменте рынка [87].С. Ю. Мешалкина, О. П. Гнатюк, А. С. Шпак предложили факторы –предоставляемые услуги, методы стимулирования сбыта, принадлежность каптечной сети, конкурентоспособность аптечных организаций, с помощьюанкетирования определено значение каждого фактора, интегральный показательконкурентоспособностиорганизацииконкурентоспособности [64].рассчитываетсячерезпараметры82Концепция бенчмаркинга положена в основу методики, предложеннойавторами З. Н. Мнушко и Н. А.

Сафоновой [65]. Оценка конкурентоспособностиаптечной организации представляет собой сравнение ее характеристик, свойств саналогичными показателями приоритетных конкурентов (такими, которыезанимают наилучшие позиции на данном рынке) с целью определенияхарактеристик, создающих преимущества организации перед конкурентами.Методикаопределяетпараметры,создающиевнешниепреимуществаорганизации.

К ним относятся ассортимент, уровень цен, месторасположение,этические нормы поведения провизора, быстрота обслуживания покупателей,режим работы, интерьер торгового зала и оформление витрин, услуги,конструкция здания. Все преимущества имеют весовые значения. Расчетпроизводится с помощью интегрального показателя, учитывая значение и весовыекоэффициенты показателей конкурентоспособности внешних преимуществ АО.Сравнительныйанализобщеэкономическихподходовиподходов,используемых в фармацевтическом бизнесе, выявил следующее.1.Отраслевыеметодики,основанныенафакторномоцениванииконкурентоспособности аптечных организаций, имеют высокое сходство саналогичными общеэкономическими по методике проведения, отличия состоят внаборе факторов, их весовых значениях.2.Качественныеоценки,используемыевметодикахконкурентоспособности, подвержены высокой степени субъективности и невполне объективно могут отражать такие разделы деятельности аптечнойорганизации, как экономические и финансовые показатели;3.

Расчетные методики часто представляются достаточно сложными дляруководителей, не имеющих экономического образования, достаточно объемны ималоприменимы для экспресс-анализа.Современнаяпрактикаоценкиконкурентоспособностиорганизациисформировала подходы, лишенные вышеперечисленных недостатков, а такжеотвечаеттребованиямвсехзаинтересованныхвдеятельностиаптечных83организаций сторон (менеджеров, инвесторов, собственников) – это подходы,основанные на оценке стоимости бизнеса.Срединаиболеераспространенныхвэкономическойпрактикеиспользуются, например, SVA (Shareholders Value Added – добавленнаяакционерная стоимость), MVA (Market Value Added – добавленная рыночнаястоимость), EVA (Economic Value Added – добавленная экономическаястоимость), CFROI (Cash Flow Return on Investments – возврат денежного потокана инвестиции) и ряд других.В ряде случаев возникают трудности со сбором, достоверностью идоступностью информации, необходимой для проведения исследования.

В случаеоценки собственной конкурентоспособности наиболее доступной и не требующейспециальнойподготовкиисбораявляетсяфинансоваяинформация,представленная в виде бухгалтерского баланса, достоверность которого невызывает сомнений. Бухгалтерский баланс — это главный носитель учетнойинформации при оценке и анализе конкурентоспособности, показывает участиепредприятия в конкуренции на рынке и характеризует конкурентную позицию,которую это предприятие занимает в отношении к сформировавшемусярыночному равновесию [102].Бухгалтерская отчетность обладает следующими свойствами:- регулярно составляется любым самостоятельным предприятием;- минимальный состав отчетности и ее основных показателей известен;- отчетность составляется по определенным и общеизвестным алгоритмам иправилам;- данные отчетности подтверждаются первичными учетными документамипо каждой хозяйственной операции;- бухгалтерская отчетность публична и доступна внешним пользователям;-достоверностьданныхотчетностиорганизацийподтверждаетсянезависимыми экспертами – аудиторами;- отчетность дает наиболее полное представление об имущественном ифинансовом положении организации, ее подготовившей;84- отчетность относится к документам, подлежащим хранению в теченииопределенного и достаточно длительного срока, поэтому с ее помощью можнополучить представление о финансовой истории предприятия [111].Одной из моделей, использующей в своем расчете данные бухгалтерскогобаланса, является модель экономической добавленной стоимости или модельEVA (сокращенно от англ.

economic value added). Модель добавочной стоимостипредлагается экономическим сообществом в качестве базовой парадигмы длярешения вышеперечисленных проблем.Она предложена в начале 90-х годов прошлого столетия американскойкoнсалтингово-оценочной компанией «Стерн Стьюарт» (Stern Stewart & Co) [125].Основнаяидеямоделиосновананаоценкеэкономическойстоимости,создаваемой организацией в процессе функционирования, или какую чистуюдобавленную экономическую стоимость она создает.