Диссертация (Клиентоориентированность персонала в международной компании), страница 8

Д. Ульрих и соавторы выделяют шесть ключевыхкомпетенций, которыми должны обладать сотрудники HR-служб:• стратегическое видение;• проактивность, основанная на доверии;44• формированиепрофессиональнойквалификацииперсоналакомпании в целом (в данном случае речь идет, главным образом, оформировании и развитии ключевых компетенций сотрудниковкомпании,которыеслужатисточникомконкурентногопреимущества для данной организации);• управление изменениями;• реализация инновационной и интеграционной деятельности;• умение применять современные технологии для сбора и анализаинформации с целью получения важных для бизнеса компаниивыводов [Ulrich et al., 2012].Данныекомпетенцииприобретаютособоезначениедлямеждународных компаний, в которых деятельность HR-служб осуществляетсяне только на локальном, но и на региональном и глобальном уровнях.

Приэтом сотрудники отделов по работе с персоналом сталкиваются снеобходимостью интеграции HR-процессов, предполагающей преобразованиеи приведение в соответствие локальных HR-процессов с глобальными и,наоборот, глобальных - слокальными с учетом требований местногозаконодательства, особенностей национальной культуры, а также ожиданийсотрудников и клиентов подразделений международной компании, открытыхв разных странах мира [Barrera, 2010; Geigle et al., 2009; Friedman, 2007;Chambers, 2013].Зарубежными исследователями международного менеджмента особоевнимание уделяется изучению влияния глобализации экономическогопространства (вызванного, в том числе, недостатком квалифицированныхсотрудников в развитых странах, наличием дешевой рабочей силы вразвивающихся странах и технологическим прогрессом) на деятельность HRслужбмеждународныхкомпаний,оперирующихнаразвитыхиразвивающихся рынках.

Все большую популярность приобретает удаленнаяработа. Постоянно растет количество людей, переезжающих на работу в45другую страну. Это ставит перед службами по работе с персоналом задачу поорганизацииуправленияразнообразной(сточкизрениякультуры,национальности, вероисповедания и т.д.) и географически рассеянной рабочейсилой. Только те международные компании, которые смогут адаптироватьсвоипрактикиглобальногоуправлениярынка,персоналомбудутпривлекать,кизменяющимсяразвиватьиусловиямудерживатьвысокоэффективных сотрудников, что, в свою очередь, позволит имсущественно усилить свои конкурентные позиции на глобальном рынке.[Kapoor, 2011, с.

2].Учитывая происходящее в настоящее время переосмысление ролисотрудников отделов по работе с персоналом, можно предположить, что напервый план выходит их умение идентифицировать, привлекать, и приниматьна работу не просто кандидатов, которые будут хорошо справляться со своимизадачами, а таких кандидатов, работой которых будут довольны, в первуюочередь, клиенты данной компании.

Предполагается также созданиеинновационных систем вознаграждения, при которых клиенты могут частичнопринимать участие, например, в определении размера выплаты бонуса томуили иному сотруднику, с которым они взаимодействовали достаточноеколичество времени для того, чтобы объективно оценить результаты егоработы [Ulrich, et al., 2012].Таким образом, можно сделать вывод о том, что с целью созданияценности для бизнеса, а также эффективной реализации своей деятельностисотрудники HR-служб должны, с одной стороны, принимать во вниманиеинтересы, ожидания, а также специфику клиентов компании, в которой ониработают, и, с другой стороны, использовать данную информацию в контекстекак стратегического, так и операционального управления человеческимиресурсами.Рассматривая вопрос о взаимосвязи между практиками управлениячеловеческимиресурсамииклиентоориентированностьюперсонала,целесообразно более подробно остановиться на следующих процессах:46- обеспечение компании персоналом (подбор и отбор сотрудников);- мотивация;- обучение и развитие;- оценка;- вознаграждение.Именно эти практики управления человеческими ресурсами чаще всегооказываются в фокусе внимания исследователей, которые рассматриваютпрактические аспекты формирования и развития клиентоориентированностисотрудников организации и предлагают рекомендации службе управлениячеловеческими ресурсами, опираясь на результаты своих эмпирическихисследований.Как известно, подбор персонала является одной из критически важныхпрактик управления человеческими ресурсами, так как, если в компанииоказываются плохо подобранные сотрудники, существующее положение делможно откорректировать только в некоторой степени (посредством системыадаптации сотрудников, обучения и развития т.д.), но полностью егоисправить,ксожалению,невозможно.Единственнымвыходомизсложившейся ситуации нередко является увольнение набранных сотрудникови подбор новых.

В связи с этим, особого интереса заслуживает практикавовлечения клиентов компании в процесс подбора ее персонала [Ulrich et al.,2005, с.65]. Опираясь на результаты исследований, некоторые ученыерекомендуют сотрудникам HR-служб обращать особое внимание на наличиеу будущих сотрудников компании развитых социальных навыков [HenningThurau, 2004, с.472] или на обладание рядом социально-психологическиххарактеристик, к которым, относится, например, эмпатия. По мнению рядаученых, способность к эмпатии является личностной чертой, котораяразвивается, главным образом, в детский и юношеский периоды жизничеловека.Следовательно,сцельюотбораклиентоориентированногоперсонала имеет смысл при приеме на работу отдавать предпочтение тем из47них, которые обладают более высоким уровнем эмпатии [Bettencourt et al.,2001].В.Дж.

Куппельвизер и соавторы также рекомендуют сотрудникамотделов по работе с персоналом обращать особое внимание на наличие укандидатов так называемых социально-мотивационных навыков уже на этапеотбора персонала, так как эти навыки, по мнению авторов, являются одним изважнейших факторов клиентоориентированности персонала [Kuppelwieser etal., 2012, с.253].Мотивациясотрудниковнаклиентоориентированноеповедениесчитается одним из важнейших факторов, определяющих стратегическуюориентацию компании на клиентоориентированность в целом [Harris, 2002].Как уже упоминалось ранее, Т.

Хенниг-Турау [Hennig-Thurau, 2004,с.464] выделял четыре компонента клиентоориентированности персоналакомпаний, реализующих свою деятельность в сфере услуг: техническиенавыки, социальные навыки, мотивация и полномочия в области принятиярешений. При этом, по мнению ученого, мотивация включает в себя:положительное-отношениесосторонысотрудникакклиентоориентированности/клиентоориентированному поведению и ее/егопоследствиям;- восприятие сотрудником самого себя, при котором сотрудник считаетсебяспособнымдемонстрироватьклиентоориентированноеповедение[Vroom, 1994];- соответствующие ожидания сотрудника, предполагающие то, что еслион будет демонстрировать клиентооориентированное поведение, он достигнетжелаемых результатов (например, желаемого уровня вознаграждения отработодателя).Т.

Хенниг-Турау также отмечал, что мотивация играет ключевую роль вклиентоориентированности персонала, так как именно она позволяетсотруднику применять его социальные и технические навыки с цельюсозданияценностидляклиента,темсамымдемонстрируя48клиентоориентированное поведение [Hennig-Thurau, 2004, с.463]. Кромеэтого, рассматривая вопрос о связи оплаты труда и наличия в компанииклиентоориентированных сотрудников, Т. Хенниг-Турау указывает на то, чтосотрудники отделов по работе с персоналом должны препятствоватьвозникновению и развитию тенденций, при которых труд опытных ивысокооплачиваемых сотрудников, обладающих высокой квалификацией иглубокими знаниями в заданной области, систематически вытесняется трудомменее опытных и менее квалифицированных, но в то же самое времяотносительно низкооплачиваемых сотрудников.

Это обусловлено тем, что втаких случаях возникает риск невозможности перезаключения договора склиентом, обусловленный нежеланием клиента продолжать контрактныеотношения с данной организацией [Henning-Thurau, 2004, с.472].По мнению Т. Хенниг-Турау, непосредственными последствиямиклиентоориентированного поведения сотрудников сферы услуг являетсяудовлетворенность клиентов и их преданность. При этом связь междуклиентоориентированностью сотрудников сферы услуг и удовлетворенностьюклиентов значительно сильнее, чем связь между клиентоориентированностьюсотрудниковсферыуслугипреданностьюклиентов.Клиентоориентированность сотрудников сферы услуг также в некоторойстепени оказывает непосредственное влияние на удержание клиентов, а ихудовлетворенность и преданность напрямую связаны с их удержанием[Hennig-Thurau, 2004, с.469].Принимая во внимание вышесказанное, важно отметить, что из четырехкомпонентов клиентоориентированности персонала, выделенных Т. ХеннигТурау, связь именно между мотивацией сотрудников и удовлетворенностьюклиентов является самой сильной.

За мотивацией сразу следуют социальныенавыки.В.Дж. Куппельвизер и соавторы [Kuppelwieser et al., 2012] также пришлик выводу о наличии зависимости между так называемыми «социально-49мотивационными» навыками8 сотрудников компании и удовлетворенностью ипреданностью клиентов. Ими было рекомендовано компаниям-поставщикамуслуг внедрять соответствующую систему мотивации, которая позволитсотрудникам достигать желаемых результатов (например, получения премийили бонусов) посредством реализации целей, поставленных перед ними ихработодателем.

Непременным условием создания данной системы являетсяпредоставление сотрудникам довольно большой свободы в области принятиярешений, которая позволит им быстро реагировать на запросы клиентов, чтоявляется залогом их эффективной работы и предпосылкой удержанияклиентов [Kuppelwieser et al., 2012, с.253].Пожалуй,наиболеепристальноевниманиевпубликацияхпоклиентоориентированности персонала уделяется практикам обучения. Помнению Л.А.

Шлесингер и Дж.Л. Хескетт [Schlesinger, Heskett, 1991], системаобучения персонала компании должна быть направлена на формирование иразвитие клиентоориентированности сотрудников как способности выявлятьи учитывать потребности клиентов и использовать ресурсы компании дляподготовки адекватного предложения.Дж.Х. Харэл и С.С. Тзафрир [Harel, Tzafrir, 1999] также отмечаютважность наличия эффективной программы обучения в компании. Ученыеисследователи указывают на то, что грамотно выстроенная система обученияоказывает положительное влияние на приверженность персонала компании, атакже его удовлетворенность работой в рассматриваемой организации[Клепнева, 2014].