Диссертация (Клиентоориентированность персонала в международной компании), страница 9

С другой стороны, в исследовании К.Д. Хоффмана иТ.Н. Инграм [Hoffman and Ingram, 1992] доказано наличие статистическизначимой связи между удовлетворенностью работой (как в целом, так итакими ее аспектами, как удовлетворенность руководством, коллегами,возможностями для карьерного роста) и клиентоориентированностью.Социально-мотивационные навыки, в сущности, представляют собой комбинацию мотивации и социальныхнавыков, выделенных Т. Хенниг-Турау [Hennig-Thurau, 2004].850Изучаются также отдельные формы обучения и его содержание. В своемисследовании Т.

Хенниг-Турау указывает на то, что посещение регулярныхкорпоративных тренингов позволят сотрудникам приобретать знания инавыки, необходимые для предоставления услуг в соответствии с ожиданиямиклиентов [Hennig-Thurau, 2004, с.472]. В. Дж. Куппельвизер и соавторы такжеговорят о том, что развитие у сотрудников необходимых технических навыковпосредствомтренингаявляетсянеобходимымусловиемклиентоориентированного поведения персонала компании [Kuppelwieser et al.,2012, с.253]. На наличие зависимости между прохождением тренингов иклиентоориентированностью сотрудников также указывали Л.Б.

Чонко исоавторы [Chonko et al.,1993].ОсобеннохочетсяотметитьдиссертационноеисследованиеМ.Н. Шавровской «Клиентоориентированность персонала: формирование иоценка», в рамках которого автор провела анкетный опрос средипредставителей служб управления персоналом (или собственников компаний,в случае если в организации не было соответствующей службы) 50организаций, расположенных в городе Омск Российской Федерации.

Порезультатам опроса автором был сделан вывод о том, что самымираспространеннымиметодамиобученияиразвитияклиентоориентированности персонала является тренинг (52 %) и обратнаясвязь (57 %) [Шавровская, 2011а, с.38].Коучингтакжеиграетважнуюрольвразвитииклиентоориентированности персонала, о чем свидетельствуют результатыэмпирического исследования К. Поуза и А. Матье [Pousa, Mathieu, 2014],реализованногов одном из банков Канады. Данные были получены отфинансовых консультантов, в чьи обязанности входит продажа банковскихпродуктов.В результате проведенного Ч.Э. Петтиджон и соавторами [Pettijohn et al.,2007]соответствующегоэмпирическогоисследованиятакжебылаустановлена связь между навыками/квалификацией сотрудников и их51клиентоориентированностью. Действительно, при отсутствии экспертныхзнаний или при наличии существенных ограничений в данной области, сервис,предоставляемый сотрудниками компании-поставщика услуг, не будет вполной мере соответствовать ожиданиям клиента, что, в свою очередь, можетпривести к ухудшению взаимоотношений с ним, вплоть до расторженияконтракта или невозможности возобновления договорных отношений вбудущем.В последние годы в связи с формированием концепции управлениязнаниями в организации появились исследования, которые фокусируютвниманиенасвязьсистемыуправлениямизнаниямииклиентоориентированностью персонала.

Так, в исследовании Х. Горбани и егосоавторовбыловыявленоналичиепрямойсвязимеждуклиентоориентированностью персонала и принятой в соответствующейкомпаниисистемойуправлениязнаниями[Ghorbanietal.,2012].Исследователи указывают на то, что знания должны накапливаться,анализироваться и храниться в доступном для сотрудников месте, чтобы онимоглииспользоватьихвпроцессевзаимодействиясклиентами.Следовательно, эффективное управление знаниями в компании довольночасто является залогом предоставления качественных продуктов/услугклиенту.

Оно также позволяет максимально адаптировать производимыекомпанией продукты/услуги, приводя их в соответствие с конкретнымизапросами клиента [Ghorbani et al., 2012, с.60]. Следовательно, можно сделатьвывод о том, что сотрудники отделов по работе с персоналом должныиспользовать накопленные компанией знания, например, посредствомвключения соответствующей информации в тренинги для персонала с цельюповышения его клиентоориентированности [Клепнева, Кабалина, 2018].Что касается оценки персонала, Д. Ульрих говорит о том, что вовлечениеклиентов в данный процесс посредством предоставления им возможностинаграждать сотрудников за оказание им высококачественных услуг приводитк развитию отношений между клиентами и сотрудниками компаний-52поставщиков услуг.

В качестве примера он приводит авиакомпанию, котораянаправляет своим постоянным клиентам письма с предложением оценитьработу ее сотрудников. В случае если клиент хочет особенно отметитьклиентоориентированностьодногоилинесколькихсотрудниковавиакомпании, он может узнать имя этого человека/этих людей, заполнитьсоответствующий купон, отравить его в авиакомпанию, которая впоследствиивыплатит пятьдесят долларов каждому сотруднику, чье имя будет указано вданном купоне. На финансирование рассматриваемой инициативы выделяетсяопределенная часть бонусного пула [Ulrich et al., 2005, с.67].

В своемисследовании К.А. Стронг и Л.С. Харрис также указывают на необходимостьпринимать во внимание клиентоориентированное поведение в процессеоценки персонала организации [Strong, Harris, 2004, с.200]. Аналогичныйвывод о целесообразности включения показателей клиентоориентированностив систему оценки медицинского персонала делают М.Ю. Шерешева, А.А.Костанян [Шерешева, Костанян, 2015, с.106-107].Можно также указать ряд исследований и публикаций, в которыхвопросы обучения и оценки персонала рассматриваются в комплексе.

Так,Л.А. Шлезингер и Дж.Л. Хескетт утверждают, что на формирование иразвитие клиентоориентированного поведения должна быть направлена каксистема обучения персонала компании, так и система вознаграждения еесотрудников [Schlesinger, Heskett, 1991].В своем исследовании Ф.Э. Вебстер младший [Webster, 1988, с.38]обратил внимание на наличие связи между клиентоориентированнымбизнесом/организациейиполитикамивобластиоценкиивознаграждения/компенсации ее менеджеров. По мнению ученого, в случаеесли менеджеров оценивают, в первую очередь, на основе прибыльностибизнеса и уровня продаж в краткосрочной перспективе, они с большейвероятностью будут уделять основное внимание данным показателямзачастую в ущерб другим факторам (например, удовлетворенности клиента),53которые играют основополагающую роль в обеспечении роста и развитияорганизации в долгосрочной перспективе.В.Дж.Куппельвизерисоавторыуказывалинато,чтоклиентоориентированность сотрудников зависит от того, насколько ясно онипредставляют себе:- имеющиеся у их работодателя ожидания и требования, предъявляемыек их работе с клиентами;- связь между результатами выполняемой ими работы и системойвознаграждения [Kuppelwieser et al., 2012, с.253].По мнению McKinsey&Company, одним из критериев выплаты бонусовсотрудникам розничных банков должен быть уровень лояльности их клиентов[Auerbach et al., 2012, с.6].Такимобразом,анализнаучныхпубликацийпорезультатамисследований практик управления человеческими ресурсами свидетельствуето том, что подбор персонала, его обучение, мотивация и оценка могут служитьважнымифакторами,способствующимиклиентоориентированномуповедению сотрудников компаний, удовлетворенности клиентов и ихприверженности.

Включение интересов клиентов в формирование стратегии иполитики управления человеческими ресурсами и их практическая реализациясодержат возможности повышения вклада управления человеческимиресурсами в целом и службы персонала в частности в достижениестратегических целей клиентоориентированной компании.1.3.3 Внешние факторыК внешним факторам клиентоориентированности персонала относятсятакие факторы, которые определяют клиентоориентированность самойкомпании, а именно, характеристики рыночной «внешней среды»: уровеньконцентрациирынка(высокий;низкий),типрынка(развитый;развивающийся), а также характеристики клиентов и их количество.54Нанеобходимостьучетаперечисленныхфакторовуказываютрезультаты дискуссии о специфике клиентоориентированности компаний наразвивающихся рынках.Вопросы клиентоориентированности компании и/или ее сотрудниковтрадиционно изучались в контексте развитых рынков с использованиемсоответствующих инструментов, разработанных зарубежными ученымиисследователями, и апробированных с использованием эмпирических данных,полученных на развитых рынках.

Речь идет, например, о таких шкалах оценкиклиентоориентированности, как SOCO [Saxe, Weitz, 1982], MKTOR [Narver,Slater, 1990], MARKOR [Kohli, Jaworsky, 1990], девятифакторная шкалаДэшпанде, Фарли и Уэбстера [Deshpande, Farley, Webster, 1993], MORTN[Deshpande,Farley,1998],CUSTOR[Hajjat,2002],шкалапроактивной/реактивной рыночной ориентации [Narver, Slater, MacLachlan,2004].Тем не менее, маркетинговые концепции, стратегии, инструменты,метрики, практики и т.д., разработанные на развитых рынках, не всегдаприменимы в контексте развивающихся рынков [Burgess, Steenkamp, 2006;Sheth, 2011; Roersen et al., 2013; Гулакова и др., 2015].Ситуация на развивающихся рынках требует от исследователейпереосмысленияключевыхпонятиймаркетинга(втомчислеклиентоориентированности) [Sheth, 2011], выделения и описания новых формклиентоориентированности [Попов, Третьяк, 2014], а также разработкиконкретных способов повышения клиентоориентированности с учетомреальных условий рынка [Третьяк, 2008].Для развивающихся рынков, в том числе для России, характерензаметный разрыв между теорией и практикой маркетинга [Ребязина, Давий,2014].

Понятие клиентоориентированности на российском рынке по-разномутрактуется теоретиками. У компаний, оперирующих на российском рынке,такженетединогопониманияклиентоориентированности.Подклиентоориентированностью может пониматься, например, обязательная55инновационная составляющая или декларация о первичности потребностейклиента [Гулакова и др., 2015]. В исследовании Попова и Третьяк [Попов,Третьяк, 2014] говорится о низкой клиентоориентированности в странах БРИКи о возможных причинах такого положения дел, к которым могут относиться:1)Причины, связанные с управленческой практикой:- относительно невысокий уровень развития менеджмента вкомпаниях, осуществляющих свою деятельность в развивающихсястранах, по сравнению с компаниями в развитых станах;- государственный капитализм как способ организации экономикив странах БРИК;- создание и открытие новых компаний предпринимателями вбольшей степени в силу отсутствия качественных рабочих мест в ужесуществующих компаниях.2)Причины, связанные с внешними рыночными условиями:- быстрый рост потребительских рынков в странах БРИК,способствующий появлению у компаний-продавцов преимущества вформированииценпередпотребителями,предъявляющимиповышенный спрос;- сравнительно низкая конкуренция за потребителя;- меньшие властные полномочия потребителей по сравнению срозничной сетью или поставщиками ввиду ориентиров, задаваемых врезультате взаимодействия поставщиков и розничных сетей.