Диссертация (Управление предприятиями розничной торговли малого и среднего бизнеса в процессе территориальной экспансии), страница 12

Этот процесс расширения получится делать более эффективно,если использовать для оценки потребительского потенциала территории, накоторую предполагается экспансия, предлагаемые автором переменные.66ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НАПРЕДПРИЯТИЯХ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ МАЛОГО И СРЕДНЕГОБИЗНЕСА2.1. Стадии жизни предприятия малого и среднего бизнеса и осуществлениетерриториальной экспансииВ связи с большим количеством действующих субъектов потребительскогорынка (от сотен тысяч до нескольких миллионов), каждый из которых наежедневной основе требует в том или ином виде принятия управленческих иинвестиционных решений, требуется инструмент, упрощающий этот процесс,но повышающий при этом вероятность правильности принятого решениянезависимо от квалификации управляющего бизнесом персонала и размерасамого бизнеса.

К сожалению, чаще всего предприятия малого и среднегобизнеса не имеют возможности ни привлекать высококвалифицированныйуправленческийперсонал,нииспользоватьготовыеуправленческиеинструменты, что происходит в силу ряда причин, а именно:•несоответствие квалификации предпринимателей и требуемого уровнязнаний;•направлениедеятельностипредприятиявыбираетсяисходяизсобственного опыта предпринимателя без учета реалий рынка;•задачи развития ставятся отдельно по обороту / прибыли /доле рынка иотдельно по организационной структуре компании;•финансовая скорость роста успешного бизнеса опережает эволюциюорганизационной структуры компании;•прирасчетеинвестицийоперируютисключительнофинансовымипоказателями, которые непонятны сотрудникам на операционном уровне.Данные проблемные вопросы снижают эффективность любого бизнеса ужев среднесрочной перспективе, т.к.

принятие решений интуитивно илиосновываясь только на собственном опыте увеличивает риск ошибки67предпринимателя, часто цена которой - банкротство. В связи с вышесказаннымна сегодня назрела необходимость разработки максимально простого инаглядного инструмента для помощи предпринимателям в подготовке принятиярешения не только на каждом этапе жизненного цикла его предприятия, но и вмомент перехода предприятия на следующую стадию жизни (бизнес-уровень).Переход между стадиями жизненного цикла не происходит автоматическис увеличением оборота бизнеса и/или ростом количества персонала.

Более того,рост не всегда является обязательным условием длительного существованияпредприятия на рынке и даже наоборот, как уже говорилось в Главе 1 данногоисследования, согласно статистическим данными данным эмпирическимисследований рост чаще всего (в более чем 95% случаев новых бизнесов)сопровождается гибелью предприятия. Таким образом, есть масса примеровзакрытия успешных бизнесов на стадии роста, но в то же время есть и примерысохранения первоначального объема или незначительного роста с последующейфиксацией оборота предприятия в течение десятков лет.

Это в первую очередьотносится, конечно, к семейным предприятиям западной Европы (там естьпримеры существования МиСБ в течение и сотен лет), находящихся встабильной экономических внешней среде, но нет никаких причин неэкстраполировать эту ситуацию и на Россию.Говоря про жизненный цикл предприятия МиСБ нужно обратитьвнимание на тот факт, что в «чистом» виде описываемые в литературе моделиобычно не реализуемы, как и любые другие модели процессов или систем [43].При этом понять общие принципы происходящих изменений в различныхсистемах предприятия при его развитии и движении по траектории своегожизненного цикла, эти модели позволяют, как позволяют и предложить рядшагов по увеличению эффективности различных систем предприятия припоследовательной смене его стадий.

Что на сегодня не позволяют делатьмодели – это ответить на два вопроса: а) «почему происходит завершениежизненного цикла предприятия?» и б) «как повысить долю успешныхпредприятий, перешагнувших стадию спада или даже не вошедших в нее?».68Тем более, что есть примеры компаний, которые успешно развиваются и запределами временного отрезка, отмеренного моделью и среднестатистическимиданными.Ответы на эти вопросы по мнению автора лежат за пределами отдельновзятоймоделижизненногоциклапредприятияМиСБитребуютодновременного рассмотрения комплекса вопросов по зависимости доходностибизнесаотегоразмера(долирынка),попринципамуправления,применяющимся в компании на различных стадиях ее развития, и изменениюэтих принципов при изменении размера/структуры компании, и все это вместеи одновременно – в связи с моделью жизненного цикла. Только рассматриваявсе эти вопросы относительно конкретного предприятия на одной временнойшкале можно получить ответ как на первый, так и на второй вопрос.Как отмечал П.Дойль еще в середине 90-х годов: «В современном миреприспособляемость компании стала более важным организационным фактором,чемнавыкипрогнозирования»[35,С.134].Аналогичногомненияпридерживаются и современные исследователи: «современные организации…априори должны иметь в своей организационной культуре такую ценность какспособность к быстрым изменениям» [19, С.1].

Основные характеристикиэволюции методов управления до 80-х годов включительно приведены вТаблице 3 и дополнены автором в аналогичном разрезе на 90-е и 2000-е годы.Можно заметить, что эволюция однозначно идет в сторону нарастаниянеопределенности внешней среды, ее комплексности и вытекающими из этоговсе меньшей предсказуемостью как рынка, на котором оперирует предприятие,так и внутренних процессов самого предприятия.Данный факт уже нашел отражение в специализированной литературе, вчастности Н. Пфлегинг так говорит об этих изменениях: «В комплексной средепроцветать могут лишь те предприятия, которые сами обладают достаточнымуровнем комплексности.

Они стимулируют собственное развитие при помощиинновационныхидейимогутпротивостоятьсвоимконкурентам.Трансформация тейлористической организации поэтому означает увеличение69собственной комплексности до уровня современных рынков… Обычныетейлористические организации обладают с этой точки зрения слишком простойструктурой» [36, С.

24]. Применительно к предприятиям малого и среднегобизнеса данное утверждение так же справедливо, так как рыночная среда неизбирательна и в ней находятся все субъекты рынка. Особенностью женебольших компаний является их внутренняя организация, система управления,методы принятия управленческих решений. Будучи более гибкими по своейприроде, предприятия МиСБ могут и должны использовать наиболееподходящие им (их целям, задачам, структуре, размеру, отрасли и т.д.)принципы управления, реализуя это как конкурентное преимущество, т.к. поутверждению того же Н. Пфлегинга «успех организации зависит скорее отсравнительных, а не от абсолютных преимуществ. В системе управления этодолжно найти свое отображение» [36, С. 117].Как уже было отмечено, приведенные выше замечания по изменениювнешней среды и данные в Приложении, показывающие динамику измененийза последние 50 лет, в полной мере относятся как к крупным компаниям, так и кпредприятиям МиСБ.

Но задача адаптации методов управления предприятийМиСБ к внешним факторам выглядит сложнее и в первую очередь из-зафактора времени. Так если крупный бизнес чаще всего имеет возможностьэволюционировать вместе с рынком, то вновь создаваемым предприятиямМиСБ требуется пройти фактически весь 60-ти летний путь эволюциименеджмента заново, причем за период, измеряемый годами или дажемесяцами, а не десятилетиями.От «Бюджета и управления» к «Использованию стратегических окон», отгодового планирования к методу целевых издержек. Начать сразу спланирования в реальном режиме времени конечно тоже можно, но обычно этотребуеттакихдополнительныхресурсовипривлечениянастольковысококвалифицированных специалистов, что это уже вряд ли можно будетназвать «малым и средним бизнесом» в традиционном понимании этого типапредприятий.

Кроме этого на предприятиях МиСБ по определению существуетпроблема70«предпринимателя-собственника-менеджера»,непозволяющаясвоевременно менять методы управления компаний [40]. При этом еслипредприятие выбрало путь постоянного роста и эволюционирует от микробизнеса, через малый и средний бизнес к большому и глобальному бизнесу, тоиуправлениепредприятиемтакжедолжнопроходитьэтотпуть,эволюционируя вместе с ним. Майкл Хаммер из General Electric таксформулировал задачу для собственника/менеджмента бизнеса любого размера:«Секрет успеха не в том, чтобы предвидеть будущее, а в создании организации,которая может процветать и в будущем, которое нельзя предугадать» [36, С.126].Еще одной возможностью развития предприятия малого и среднегобизнеса - кроме постоянного роста как цели бизнеса - является фиксация наопределенном этапе своего жизненного цикла текущего размера бизнеса какоптимального(сточкизренияменеджмента/собственника)иподдержание/увеличение эффективности предприятия без существенногоувеличения объема продаж/доли рынка.

Являясь наиболее логичным длябольшинства предприятий МиСБ, данный подход де-факто ими практически неиспользуется. Основные причины, объясняющие этот факт - это отсутствие уруководства/собственника простых и интуитивно понятных инструментовизмерения этой самой эффективности (включая формулирование понятия«эффективность» для конкретного бизнеса на конкретном этапе жизненногоцикла, тем более, что формулировка с течением времени меняется даже дляодного и того же предприятия) с одной стороны, и применение субъективногоподхода со стороны руководства/собственника к вопросам постановки целейдля своего предприятия и отслеживанию их достижения – с другой [40].Субъективизм же в постановке целей и оценке результатов в свою очередьчасто приводит к неадекватной оценке возможностей предприятия по егоразвитию и инвестициям в направления, не приносящие прибыль, или – вкрайнем варианте – к фактическому разбазариванию ресурсов предприятия назаведомо провальные проекты.