Диссертация (Разработка метода исследования организационных изменений в проектной организации связи), страница 7

Свою роль играет и относительно простая технологияразработки ПСД с применением стандартных программных продуктов (Microsoft Office, CorelDRAW, AutoCAD).Согласно ситуационным теориям, развитие организаций связано с ответом на возможности, угрозы и прочие изменения, происходящие в окружающей среде, и в этой связи технология производства относится к одномуиз важнейших контекстуальных факторов [228; 244; 245]. В работе [41] вли-45яние технологий также признается значительным на деятельность работников интеллектуального труда, которые составляют основу производства проектной организации.Современные информационные системы позволяют улучшить интеграцию бизнес-процессов, а также повысить эффективность процесса управления информацией (сбор, обработка и предоставления ключевых сведений),связанной с деятельностью организации [40]. Указанные результаты являются тем более важными, чем более сложная и детализированная информацияиспользуется для управления производственными процессами.В настоящем исследовании поддерживается точка зрения, изложеннаяв [38], и указывающая на то, что одной из важнейших (наряду с координацией) функций организационной структуры является снижение уровня неопределенности посредством прохождения информации внутри предприятия.Проведенные исследования показали, что дальнейшее развитие проектной организации должно происходить с учетом внедрения информационных систем, а также повышения значимости и развития техноструктуры.Второй вопрос касается стандартизации знаний и навыков, которая какбыло показано выше, является основным координационным механизмомпрофессиональной бюрократии.

Вопросы управления знаниями уже несколько десятилетий изучаются многими учеными. Так, П. Друкер еще в конце1960-х годов признавал, что одним из кочевых аспектов новой роли управления станет разработка комплекса мер, направленных на повышение эффективности использования знаний [201].Современные авторы подтвердили эти выводы, отмечая при этом, чтознания являются одним из важнейших организационных активов [41], а также наиболее важной формой их капитала [40]. Соглашаясь с точкой зрения,высказанной в [34] и указывающей на свойство организации интегрироватьспециализированные знания, мы считаем необходимым отметить внедрениеи более активное использование систем управления знаниями, в качестве од-46ного из основных направлений дальнейшего развития проектной организации.Одной из отличительных особенностей системы управления знаниями,особенно характерной для проектной организации, является постоянноеустаревание накопленных сведений и информации, вызванное стремительным технологическим развитием средств и сетей связи.

Указанная особенность предъявляет высокие требования к постоянному повышению уровняквалификации сотрудников производственных подразделений. В то же время, как отмечают многие ученые [40; 41; 51], одним из сильнейших конкурентных преимуществ в современных условиях являются способности обновлять свои знания и учиться быстрее конкурентов, не ограничиваясь приэтом только технической стороной происходящих в окружающей среде изменений.Третий вопрос связан с централизацией/децентрализацией, под котороймы понимаем согласно [98] право принятия решения.

В [223] выделено дверазновидности децентрализации – вертикальная и горизонтальная. Для первой разновидности характерно делегирование полномочий вниз по цепочкелинейных связей, а право принятия решения остается на том уровне, где самым лучшим образом собирается и используется необходимая информация.Второй вид децентрализации предполагает передачу полномочий «неруководителям» с переходом права принятия решения как к экспертам производственных подразделений, аналитикам техноструктуры, так и к другимсотрудникам в силу их компетенции. Децентрализация по горизонтали означает делегирование власти не должности, а носителю знания.Для профессиональной бюрократии, в которой компетенциям и знаниям придается большое значение, характерна высокая степень, как горизонтальной, так и вертикальной децентрализации.

При этом, как указано в [223],наблюдается определенная «олигархия» сотрудников с высокой квалификацией. Для того, чтобы глубже исследовать этот вопрос мы обратились к теории ресурсной зависимости, согласно которой [137; 138] власть и влияние47организационной единицы (или отдельно взятого сотрудника) зависит от количества ключевых ресурсов, которыми владеют эти подразделения (илиспециалисты). При этом в структурной конфигурации, характерной для проектной организации, подобным ресурсом являются компетенции и знания.В тоже время, как справедливо отмечено в [38], для экспертной властисвойственна изменчивость в зависимости от той проблемы, которая решаетсяв настоящий момент.

Это означает, что в разное время разные сотрудникибудут приобретать больше влияния (или утрачивать его) из-за своей специфической компетенции. Другими словами, высокая степень горизонтальнойдецентрализации создает условия дестабилизации структуры, что необходимо дополнительно учитывать при проведении организационных изменений.Выводы о высокой степени децентрализации в профессиональной бюрократии подтверждаются другими исследованиями.

В частности, Ч. Перроув [227] предложил свою классификацию подразделений на основе двух признаков: разнообразия (частоты появления неожиданных или новых событий врабочем процессе) и возможности анализа (возможность формального описания рабочего процесса и сведе́ния его к механическим шагам). Континуумподразделений на основе модели Ч. Перроу включает: органическую и преимущественно органическую, механистическую и преимущественно механистическую структуры.С опорой на выводы Р.Л. Дафта [40], а также высказанные здесь суждения, мы полагаем, что органическая структура, для которой характерныслабая формализация и децентрализация, значительное профессиональноеобучение и опыт, контроль от умеренного до незначительного, соответствуетоперационному ядру профессиональной бюрократии.Следствием преобладания в структурной конфигурации производственных подразделений, а также использования в качестве координационного механизма стандартизации знаний и навыков является высокая степень горизонтальной специализации.

Как уже было показано нами в [92] в процессесвоего профессионального развития для проектировщиков характерно обре-48тение специализации в достаточной узкой тематике, связанной, например, сразработкой проектно-сметной документации либо для сетей фиксированнойтелефонной связи, либо для транспортных сетей, либо для сетей передачиданных.В недавнем прошлом подобная практика узкой специализации быладостаточно эффективна, однако в современных условиях при разработке технических решений по строительству конвергентных сетей связи, она столкнулась с серьезными ограничениями и даже выступает сдерживающим фактором развития проектной организации.

Узкая специализация препятствуетрассмотрению сети связи, как единого целого, что не может не сказыватьсянегативно на качестве предоставляемых проектных услуг. Еще одним отрицательным фактором, связанным с высокой степенью горизонтальной специализации является согласно [135] развитие тенденции к дезинтеграции напредприятиях. Организационные единицы замыкаются на решении собственных задач, что приводит к их автаркии и как следствие – нарушениюцелостности организации.Проведенный анализ особенностей структурной конфигурации объектаисследования является основанием для выделения основных проблем, связанных с функционированием проектной организации. Первая из них характеризуется появлением параллельных и обособленных административныхиерархий: для сотрудников производственных подразделений (демократическая) и для специалистов вспомогательного блока (механистическобюрократическая).В проектной организации появление обособленных структур объясняется с одной стороны высоким уровнем децентрализации и формируемого наоснове знаний влияния, а с другой гибридной организационной структурой.Специалисты, относящиеся к техноструктуре, а также вспомогательный персонал объединяются в подразделения по функциональному признаку по схожим функциям и видам работ.49Производственные же подразделения, напротив, имеют матричнуюструктуру.

Будучи закрепленными за своими подразделениями, проектировщики назначаются на каждый проект с полной или частичной занятостью,подчиняясь функционально главному инженеру проекта, который определяетсроки выполнения и объемы работ закрепляемых за подразделениями. Руководители же привлекаемых к выполнению проекта подразделенийосу-ществляют выделение ресурсов и отвечают за разрабатываемые находящимися под их административным началом специалистами решения.Матричные структуры не лишены недостатков.

Для них характеренрост административных издержек, а также связанное с подчинением сотрудников производственных подразделений двум руководителям (главному инженеру проекта и руководителю подразделения), нарушение единоначалия[216; 224]. Это приводит к дисбалансу власти между различными руководителями и возникновению конфликтов (по большей части неконструктивных).Среди других недостатков матричной организационной структуры [98],выделяется трудность в расстановке приоритетов между одновременно реализуемыми проектами. Подобный недостаток оказывает серьезное негативное влияние при внедрении мультипроектного управления, рассмотренного впараграфе 1.2.Узкая специализация и наличие параллельных структур является неединственной проблемной областью структурного свойства, с которой сталкиваются проектные организации.