Диссертация (Разработка метода исследования организационных изменений в проектной организации связи), страница 6

Появление конечных целей зависит от предлагаемых в проекте решений, эффективности их реализации, а также от внешних условий [161].Согласно [161], выделяются две важные особенности развивающихсяпроектов. Во-первых, для них характерно управление изменением содержания и структуры предлагаемых технических решений. В отличие от терминальных проектов, в которых подобное управление носит характер одноактного процесса с дальнейшим контролем над отклонениями, развивающиесяпроекты предполагают изменение и совершенствование разрабатываемыхрешений.Другая особенность связана со способностью развивающихся проектовинициировать новые, независимые проекты по мере своего развития.

Указанная особенность представляется особенно важной для функционированияпроектной организации в жестких условиях высококонкурентного, быстроменяющегося рынка, когда разработка одного проекта создает предпосылкидля инициации новых работ и, как следствие, способствует укреплению финансового положения организации.Вторым перспективным направлением развития методов мультипроектного управления является управление программами. В соответствии с36[186] под программой понимается совокупность взаимосвязанных проектов,реализуемых в рамках единой системы управления в целях получения дополнительных выгод, недостижимых при изолированном осуществлении проектов. В отношении проектной организации в качестве основания объединенияпроектов могут быть выделены следующие признаки: разработка проектныхрешений для одного оператора (подразделения), одного региона, одной сетисвязи.Согласно авторам [132], основными факторами, определяющими необходимость управления множеством проектов как программой, является наличие стратегических выгод, общих ресурсов, взаимозависимостей, необходимости скоординированного планирования.

Взаимозависимость проектов впрограмме может быть определена на основе следующих признаков: наличиеу проектов взаимосвязанных целей, общего заказчика, использование общихтехнологий или ресурсов.Сравнительные характеристики управления проектом и управленияпрограммой представлены в Таблице 2.Таблица 2.Сравнительные характеристики разновидностей проектного управленияУправление проектомПроект имеет конкретное и ограниченное содержание, а также четкие результаты, которые должны быть достигнуты в ходе его реализацииРуководитель проекта стремится к минимизации отклонений от запланированных результатовИсточник: [161]Управление программойСодержание программы имеет более широкий и размытый характер, которое может изменяться помере изменения стратегическихцелей и ожиданий заказчикаРуководитель программы открыт кизменениям, и, в случае необходимости, готов их использоватьЖизненный цикл программы включает в себя четыре основные стадии(Рисунок 1.14): инициирование и подготовка программы; планирование иорганизация работ по выполнению программы; выполнение программы; завершение программы.37Многие из перечисленных на Рисунке 1.14 работ – идентификацияключевых лиц, ответственных за принятие решений, идентификация ключевых ресурсов, разработка календарного плана, ресурсное планирование,управление рискам и т.д.

– характерны не только для управления программами, но и управления проектами. Основным отличием выполнения указанныхработ при управлении программами, согласно [161], является более высокийуровень целеполагания, образование верхнего интегрального уровня, объединяющего работы, выполняемые в разных проектах. Кроме того, внедрениеметодов управления программами связано с появлением новых видов работ,не свойственных процессу управления проектами.IIIVII. Планирование и организация работ:- разработка календарного плана;- разработка модели взаимодействия проектов;- ресурсное планирование;- определение механизма управления рисками;- формирование команды и организационнойструктуры;- определение информационно-технологическихсредств;- определение процедур контроля проектовпроект 4проект 3проект 2IIIпроект 1I.

Инициирование иподготовка программы:- определениестратегической ценностиизменения при реализациипрограммы;- идентификация ключевыхлиц и сторон,заинтересованных в отборестратегических инициатив;- идентификация ключевыхресурсов разработки ипланирования программы; I- разработка исогласование концепциипрограммы;- разработка планаинициации программы;- разработкапредварительного плана поразработке программы.IV.

Завершениепрограммы:- анализ результатовпрограммы;- оценка степениудовлетворенностизаинтересованныхсторон;- упразднение системыуправленияпрограммой;- документированиеположительного опытас целью его внедренияв новые программыIII. Выполнение программы:- инициация и выполнение проектов;- контроль результатов проектов;- координация работ и ресурсов между проектами;- интеграция результатов проектов в общиерезультаты программы;- идентификация и управление изменениями,влияющими на выполнение программы;- управление изменениями;- управление рисковыми мероприятиями;- корректирующие мероприятия приневыполнении результатовРисунок 1.14.Жизненный цикл программыПо мнению некоторых ученых [209; 231], которое мы разделяем,управление программами, помимо классического менеджмента проектов,38также включает в себя управление сложностью (система перекрестных связей), управление человеческим фактором и культурой (базовые модели мышления и отношения).

В отношении проектной организации это связано с появлением следующих видов работ:- управление отношениями с заинтересованными сторонами (руководитель программы, руководители проектов, спонсор программы, заказчик,члены команды проектов программы, члены команды программы, офисуправления программой, экспертные организации);- установление приоритетов в реализации различных проектов; ресурсное планирование по проектам программы; координация деятельности руководителей и команд проектов; управление содержанием, общим для проектовпрограммы;- управление конфликтами между проектами;- достижение дополнительных выгод в рамках реализации программы(синергетический эффект);- управление общими результатами программы, включая определение иидентификацию взаимосвязей результатов проектов программы.В соответствии с полученными результатами, алгоритм исследованияметодологии проектного управления в проектной организации имеет вид,представленный на Рисунке 1.15.Аналогично с исследованиями параграфа 1.1, проведенный анализ методологии проектного управления в проектной организации связи носит универсальный характер и позволяет детализировать, предложенный в параграфе1.1 обобщенный алгоритм анализа проблемных областей функционированияорганизации.Обобщенный алгоритм анализа проблемных областей функционирования организации представлен на Рисунке 1.16.В соответствии с обобщенным алгоритмом, а также изложенной в параграфе 1.1 логикой исследования, следующим шагом формирования комплексной модели проблемных областей функционирования современной39проектной организации является анализ структурных особенностей функционирования организации, включая выявление внутренних факторов, влияющих на деятельность предприятия.Указанный анализ представлен в следующем параграфе настоящейдиссертации.Рисунок 1.15.Алгоритм исследования методологиипроектного управленияв проектной организации связи40Рисунок 1.16.Обобщенный алгоритм анализапроблемных областей функционирования организации,исследование методологии проектного управления1.3.

ВЫЯВЛЕНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СВЯЗИВ развитие положений, изложенных в параграфах 1.1 и 1.2, далее необходимо провести анализ соответствия организационной структуры проектнойорганизации современным тенденциям развития отрасли связи. Такой анализ41позволит выделить особенности организационной структуры проектной организации, а также области несоответствия структуры современным тенденциям развития отрасли связи и указать направления для дальнейшего развития.В определении термина «организационная структура» нет однозначного мнения.

В [98] под ней понимаются фиксированные взаимосвязи, которыесуществуют между сотрудниками организации и подразделениями. Другиеавторы [145] указывают на организационную структуру, как на формальнуюсхему организации, согласно которой координируются, группируются и подразделяются рабочие задачи и задания. В определении Р.Л. Дафта [40; 198], ворганизационной структуре присутствуют три ключевых компонента, какпоказано на Рисунке 1.17.Рисунок 1.17.Модель организационной структуры по Р.Л. ДафтуСогласно другому подходу – Г. Минцберга [223], организационнаяструктура любой организации состоит из пяти частей: высшее руководство,техноструктура, руководители среднего звена, вспомогательный персонал,операционное ядро.42Адаптированная модель организационной структуры Г.

Минцберга кпроектной организации в соответствии с нашим исследованием [92] представлена на Рисунке 1.18.Рисунок 1.18.Адаптированная модель организационной структурыГ. Минцберга к проектной организации связи43Предложенная Г. Минцбергом модель организационной структуры,также как и модель Р.Л. Дафта, включает такие компоненты, как: людские ресурсы и, в неявном виде – иерархию. Но у Г. Минцберга представлено и производство, являющееся базовой подсистемой организационной структурыпроектной организации.Для дальнейшего анализа проектной организации предложена модельорганизационной структуры, объединяющая оба рассмотренные определения. Формальные отношения отчетности Р.Л.

Дафта перекликаются с выводами Г. Минцберга о пяти координационных механизмах и пяти типах децентрализации. Оперируя тремя параметрами – ключевой частью организации; типом децентрализации и основным координационным механизмом Г.Минцберг показывает, что эти три параметра связаны между собой и образуют ограниченное число сочетаний – структурные конфигурации, которыеявляются гештальтами и способны охарактеризовать любую организацию[223].В настоящем исследовании структурные конфигурации выбраны в качестве гносеологического инструмента, который позволяет определить особенности функционирования организационной структуры объекта исследования, а также выявить основные проблемы и выделить направления развития проектной организации.Как было показано нами в [92], проектная организация связи лучшевсего соотносится с конфигурацией профессиональной бюрократии. Основные характеристики указанной структурной конфигурации представлены наРисунке 1.19.

Под «преобладанием» на этом рисунке и в концепции структурных конфигурация понимается функция влияния одного параметра структурной конфигурации на характеристики других параметров.В рамках дальнейших исследований, связанных с определением структурных особенностей функционирования проектной организации, а такжевыделением направлений ее развития, считаем необходимым остановиться на44анализе следующих отличительных свойств профессиональной бюрократииприменительно к объекту исследования:- техноструктура;- основной координационный механизм;- степень децентрализации.Рисунок 1.19.Основные характеристики структурной конфигурации«профессиональная бюрократия»Начнем с техноструктуры. Как было показано нами в [92] незначительное развитие техноструктуры в проектной организации вызвано тем, чтобольшинство требований к содержанию ПСД регламентируются НПА,например [31; 133].