Логико-философские аспекты управления знаниями в социально-экономических системах, страница 18

При этомдостигаются:-системность:онтологияпредставляетцелостныйвзгляднапредметную область;- единообразие: материал, представленный в единой форме, лучшевоспринимается и воспроизводится;-научность:построениеонтологиипозволяетвосстановитьнедостающие логические связи во всей их полноте [56].Рабочее определение менеджмента знаний таково: «Менеджментзнаний (или Менеджмент на основе знаний) – целенаправленная организациядеятельности всей компании, где знания рассматриваются, как главныйстратегический фактор успеха» [317].Понятие «менеджмент знаний» отличают от понятия «управлениезнаниями»: «Управление знаниями (УЗ) – это совокупность процессов итехнологий для выявления, создания, распространения, обработки, храненияи предоставления для использования знаний внутри предприятия» [317].Иными словами, менеджмент знаний – это некая осмысленная позиция,принятая фирмой как исходная философия, в центре которой стоитпонимание знания как главного достояния хозяйствующего субъекта.

Это105гуманитарнаяидеология,лежащаявосновевсегоуправленияжизнедеятельностью компании.Управление знаниями – операционная, технологическая составляющаяменеджмента знаний.Основная задача, стоящая перед менеджментом знания, в созданииструктурногокапиталакомпании:удержанииисохранениизнанийсотрудников в виде собственности предприятия. Это не что иное, какпланомерная система создания интеллектуальных корпоративных активов.Для решения этой задачи создаются специальные организационныемеханизмы, планомерно отбирающие, упаковывающие, распространяющие ираспределяющие плоды мыслительной деятельности.«Структурный капитал принадлежит организации в целом.

Его можновоспроизводить и распределять. На отдельные виды структурного капиталасуществует юридическое право собственности: это технологии, изобретения,данные, публикации и процессы, которые можно запатентовать, оформить ввиде авторского права или защитить законом об охране производственныхтайн. Вы имеете право продать их, равно как и подать в суд на тех, ктовоспользовался ими без вашего разрешения. Некоторые части этого капиталаявляются последним словом науки и техники, но далеко не все. К примеру,лишь незначительная часть продукции Clorox (отбеливатели, древесныйуголь, средства для «кошачьего туалета», заправки к салату и т.п.)изготавливаются с помощью высоких технологий. Но чтобы обеспечитьодинаковое качество этой продукции во всем мире, компании нужно иметьвосемь тысяч документов, устанавливающих стандарты на машинноеоборудование, сорта и количество исходного сырья, методы тестирования итак далее.

А ведь есть еще и такие элементы структурного капитала какстратегия и культура, структуры и системы, организационные правила ипроцедуры. Зачастую они гораздо более многочисленны и имеют большуюценность, чем кодифицированные» [251,С.166].106Одна из основных задач управления знаниями – аудит знаний. «Аудитзнаний – систематический анализ элементов информации и знаний и ихосновных атрибутов, таких как владелец, носитель, использование идостаточность для выполнения действий. В процессе аудита информация изнания сопоставляются с соответствующими запросами потребителейинформации. Аудит знаний осуществляется с помощью построениядиаграмм и карт знаний» [317].«Карта знаний – карта, отражающая распределение элементов знаниймежду различными объектами организации, такими как организационнаяединица, функция, процесс, местонахождение и т. п.

Дополнительно на картеможетустанавливатьсястепеньпокрытияэлементомзнанийсоответствующей потребности [317].Итак, менеджмент знаний становится одним из важнейших условийконкурентоспособностифирмывусловияхстановленияэкономики,основанной на знании.Одним из самых серьезных операторов сетей розничной торговлиявляется американская компания Wal-Mart. В 2003 году объем продаж этойкомпании составил 244,5 миллиарда долларов.

По сути дела, это крупнейшаяв мире компания, превышающая своими размерами такие корпорации какExxonMobil, General Motors и General Electric. Эта компания поставила передсобой очень четкую задачу – обеспечить покупателю максимально низкиецены каждый день.И эта задача выполняется Wal-Mart неукоснительно. Корпорацияработает примерно с 21 000 поставщиков. Принцип работы прост: если товарне меняется, то отпускная цена на него ежегодно должна снижаться.Поставщики обязаны свести свою прибыль до минимума, но пойти науступки.

На первый взгляд, звучит здорово? Ведь вроде бы выигрывает нетолько Wal-Mart, но и рядовой покупатель, который может за этот товарплатить меньше?107Но все большее число поставщиков вынуждено увольнять своихсотрудников и переносить свое производство в Китай и другие страны снизким уровнем оплаты труда. В противном случае эти фирмы простоокажутся на грани разорения: отказаться от услуг крупнейшего розничногооператора они не могут, а выдержать такое жесткое ценовое давление они нев состоянии.

Результат – сокращение рабочих мест и рост импорта.Для многих поставщиков работа с этой компанией оказаласьгубительной и привела к банкротству (так, например, произошло скомпанией Vlasic, производящей маринованные огурцы).Компания среди своих партнеров считается крайне жесткой, но приэтом очень честной. Wal-Mart никогда не обманывает своих поставщиков,всегда держит слово и вовремя расплачивается.

Но при этом тот партнер,который нарушит установленные договоренности и не будет играть поправилам Wal-Mart, не выживет в условиях конфликта и элементарноразорится. (Материалы взяты из [263]).Этот короткий рассказ уже дает представление о корпоративнойкультуре этой компании. Жесткий стиль работы – предмет многолетнейгордости ее сотрудников. При этом в своих интервью они очень частопосмеиваются над компаниями, исповедующими «мягкий стиль бизнеса» ипользующимися такими методами как, в частности, менеджмент знаний.Наша задача – проанализировать два очень популярных понятиясовременнойнауки:понятие«корпоративнойкультуры»ипонятие«менеджмента знаний».

Является ли менеджмент знаний атрибутом только«мягкого» стиля управления или же он подходит и для любителей «жестких»методов?Итак, начнем с понятия корпоративной культуры.Задача любой компании – достижение экономической выгоды,получение прибыли для роста и дальнейшего стабильного развитияорганизации. Менеджеры компании должны принимать эффективныеуправленческие решения. Именно от качества и оперативности подготовки,108принятия и реализации управленческого решения зависит будущее любойкомпании. Это элементарно и не нуждается в более подробной аргументации.Но в условиях современной экономики при наличии очень жесткойконкуренции,высокойдинамичностирынкаигигантскихпотоковинформации подготовка и принятие эффективного управленческого решениястановится все более и более сложным делом.Исключительно быстрыми темпами усиливается интеллектуализациябизнеса.

Следовательно, выжить и преуспеть может только та компания,интеллект которой значительно выше, чем у других.Интеллекторганизации–ееинтегральнаяхарактеристика–оценивается по типу и качеству принятых решений и осуществляемыхдействий. А что влияет на эффективность и качество управленческихрешений и действий по их реализации? Почему одинаковые по своимобъективнымданнымкомпаниипринимаютразныепокачествууправленческие решения? Что их отличает друг от друга? Почему с однимикомпаниями стремятся сотрудничеть, а с другими нет? Ответ очевиден – ихразличная корпоративная культура.В основе корпоративной культуры лежит идеология.Под идеологией мы будем понимать выражение (совокупность,систему) определенных идей в организации, присущих руководителям,сотрудникам, коллективу в целом. Идеи участвуют в формированиикорпоративной культуры, интеллектуальных и духовных основ мотивации,самопредставлении фирмыв процессесоциализации ее работников[233,С.128].

Е.Савеленок [233] предлагает использовать понятие «идеологиякомпании», считая, что она наряду с управленческой идеологией включает всебя методы, приемы и принципы ее поддержания. Идеология компаниихарактеризует определенный тип мышления и представления реальности ворганизации, объединяет в себе принятые в ней приемы и методы идейноговоздействия как на внутреннюю среду компании, так и на внешнееокружение [233,С.129].109На базе такого подхода можно охарактеризовать особые функцииидеологии компании:интегративную – объединение людей в заданном масштабе1).(внутри одной организации) на основе принятия определенным образомсформулированных и поданных идей;целеполагающую – формулирование целей организации (ее2).подразделений, направлений деятельности и т.д.) и доведение их до каждогосотрудника;аксиологическую – продуцирование, внедрение и закрепление в3).организацииопределенныхценностейпосредствомихадекватногопредставления и выражения;самоидентификационную – идеология, прежде чем к чему-либо4).побуждать, должна дать ответ в масштабе всего коллектива на вопросы «ктомы такие?» и «куда идем?»; она формулирует в сознании каждого сотрудникаотличительные особенности данной организации (тип мышления, поведения,принципов работы и т.д.) в сравнении с окружающими структурами;прогностическую – идеология в описаниях будущего (идеалах) не5).предсказывает то, что будет или может быть, а рисует картину того, чтодолжно быть [233,С.129].На основании этих функций Е.Савеленок формулирует миссииидеологии компании:создание и формулирование идей и на этой базе выражение и-представление других элементов корпоративной культуры (философии,стиля, ритуалов, традиций и т.д.) для реализации их в системе управления:-«перевод»культурыссмысловогоколлективногосодержания(внешнего)элементовуровнянакорпоративнойиндивидуальный(внутренний);-формирование в коллективе элементов социальной психологии(отношений, взглядов, настроений и т.д.);110-самопрепрезентация организации во внешней среде (обществе вцелом, среди конкурентов, партнеров, потребителей и т.д.) [233,С.129].Соглашаясь в общих чертах с подходом Е.Савеленка, необходимодобавить несколько важных соображений.Идеология компании (мы тоже будем пользоваться этим термином)носит характер постулатов, общих утверждений, которые не нуждаются вопределениях в силу своей самоочевидности.

Возьмем, к примеру, некоторыеэлементы идеологии IBM.Кодекс поведения IBM был сформулирован Т. Дж. Уотсоном-старшимв 1914 году при основании компании и подтвержден его сыном Т. Уотсономмладшим в 1956 году:1.Каждый человек заслуживает уважения.2.Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание,какое только возможно.3.Добиваться совершенства во всем [225,С.60].Ф.Роджерс делает очень важное замечание: «При этом надо иметь ввиду, что принципы могут легко превратиться в пустые лозунги.

Ониподобны мышцам, становящимся дряблыми и слабыми, если их постоянно неупражнять. Для того, чтобы принципы смогли сыграть свою роль, онидолжны быть прежде всего ясно осознаваемы управленческим персоналом.Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто,чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознаниесотрудников своих принципов IBM использует собрания, совещания,внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством ичастные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакогозначения, если бы само руководство IBM своими собственными делами ипоступками не демонстрировало на практике эти принципы. Это требуетусердия, но оно окупается.