ДИПЛОМ Большова Д.С. (Особенности продаж при работе с корпоративными клиентами в IT-компании), страница 4

Менеджеры по работе с корпоративными клиентами в IT-компании должны обладать несовместимыми, на первый взгляд, качествами: ориентацией на результат и высокой степенью коммуникабельности, необходимой для успешной работы с клиентами, а также аналитическим складом ума и техническими наклонностями, без которых просто невозможно изучить все аспекты продаваемого продукта.

Работа с такими заказчиками подразумевает и должный уровень развития поставщика ИТ решения. Это означает наличие отдела продаж с развитыми функциями продаж решений. Задачей продавца является не только хорошо знать свойства своего продукта или услуги, но и точно представлять, какие бизнес-задачи они помогают решать его Заказчику. Проект, в который продавец включается – существенный и призван решать конкретную бизнес задачу Заказчика.

В этих условиях нужно системно подойти к бизнесу Заказчика, его бизнес окружению, его бизнес инициативам, критическим факторам, влияющим на его успех на рынке.

Необходимо стать участником бизнес планирования заказчика и дойти до финальной стадии формулирования бизнес проектов. Только в этом случае можно будет адекватно определить потребности лиц, принимающих решения, и найти средства для их удовлетворения.

Одной из особенностей продаж решений в области информационных технологий является централизованное принятие решение по ним даже в условиях распределенного принятия бизнес-решений. В мире много примеров таких компаний, например, Кока Кола, Nestle, ОАО РЖД, ОАО Газпром и др. Причина вполне понятна. Информационные технологии составляют наряду с финансами основу управления ресурсами компании, и подчас играют даже большую роль. ИТ поддерживают процесс принятия решения и контроля за их исполнением. С другой стороны, стыковка разнородных информационных систем стоит больших денег и повышает риски потери или искажения информации, что может привести к большим потерям в бизнесе. Продаже решений и управлению их внедрением в этом случае способствует создание проектного офиса по внедрению информационных технологий в центре и создание внедренческих команд на местах. В задачу Проектного офиса, часто называемого центром разработки или центром компетенции, входит выработка стандартов, разработка типового решения и управление изменениями в процессе разворачивания решения по всей компании. В ОАО «РЖД», например, эту функцию при внедрении ERP на базе SAP R/3 выполнял ОЦРВ (Отраслевой центр разработки и внедрения). На предприятиях работают внедренческие бригады. Их примером в ОАО «РЖД» были ДЦВ (дорожные центры внедрения). В задачи внедренческих бригад входит настройка типовых систем, эскалация проблем и запросы на доработку решения. С точки зрения подрядчика, работающего с распределенными структурами Заказчика, приходится создавать подобные структуры и внутри поставщика. В противном случае Заказчик может легко переключится на конкурента, который может перекупить сервис по разворачиванию и сопровождению на себя и постепенно внедрить свое технологическое решение.

Продажа информационного решения корпоративному клиенту требует длительной и систематизированной работы, процесс продажи с целью его упорядочивания и структуризации разбивается на восемь этапов, которые представлены в Таблице 3.

Таблица 3 – Этапы процесса продажи информационного решения корпоративному клиенту

Рассмотрим все этапы процесса продажи более подробно, с учетом ролей специалистов, вовлеченных в процесс, задач, решаемых на каждом этапе, способов решения данных задач, предполагаемых результатов каждого этапа и документов, закрепляющих достигнутые результаты документарным образом.

1. Первый этап.

Цель этапа – выявление потенциальных клиентов.

Выявить потенциальных клиентов можно путем проведения разнообразных маркетинговых мероприятий (семинаров, выставок, конференций), проводимых как самим поставщиком, так и его партнерами, торговых показов, телефонных звонков (телемаркетинг) и т.д.

Основным участником процесса на данном этапе является сотрудники отделов маркетинга и, реже, менеджеры по работе с партнерами. В процессе на консультационной основе могут вовлекаться менеджеры по продажам и специалисты по продуктам и решениям.

Результатом данного этапа является список потенциальных заказчиков с типизацией решений, потенциально востребованных ими.

Одним из довольно распространенных способов поиска новых клиентов является различного рода рассылки. Это и письма в традиционном бумажном формате, и открытки, в том числе поздравительные, и электронная рассылка писем, приобретшая в последнее время характер урагана.

С точки зрения продажи решений массовые способы рассылки тоже пригодны, однако, в силу определенной специфики это бизнеса, имеет смысл делать рассылки, оформляя письма некоторым специальным образом. В самом начале письма четко обозначаются те потенциальные проблемы, с которыми имеет дело данный конкретный адресат. Это поможет удержать его интерес на письме с первых строк, естественно, только в том случае, если письмо будет открыто. Следующим же шагом необходимо обозначить опыт компании, которая рассылает данное письмо (если есть возможность, с реальными ссылками на успешные проекты) в решении такого рода задач. Далее просто дать координаты компании и подписаться реальным именем и фамилией конкретного специалиста с указанием всех реквизитов для дальнейшей связи.

Следующим возможным шагом в работе по формированию списка потенциальных клиентов может быть телефонный звонок (телемаркетинг) по следам рассылки. Это может быть личный звонок «автора» письма или, в ряде случаев, звонок его «ассистента». Звонок «ассистента» явным образом придаст содержанию письма определенный вес. И даже если адресат его не прочитал, то:

• в случае если письмо сохранилось, он, отложив обсуждение, его прочитает;

• он может попросить прислать его еще раз, сославшись на проблемы с почтой и т.д.;

• клиент согласится на встречу для обсуждения содержания.

Возможны, конечно, и другие варианты. Однако, в любом случае, если адресат согласился на дальнейшую встречу, это уже переход на следующий шаг процесса продажи, т.е. определенный прогресс.

Осуществление такого рода звонков возможно только с помощью достаточно квалифицированных сотрудников.

Однако, даже при наличии у заказчика потенциальной осознанной им проблемы, требующей решения, вероятность заключения сделки может быть небольшой в силу того, например, что приоритетность данной задачи невысока в текущий момент (есть более список более важных с точки зрения их влияния на успешность бизнеса задач). Возможно и ситуация, когда проблема просто не осознана заказчиком. Это существенно снижает вероятность сделки в данный момент, т.к. необходимо пройти еще ряд шагов на пути раскрытия проблемы перед потенциальным заказчиком.

1. Второй этап

Результатом работы как менеджера по продажам, так и специалиста по архитектуре на данном этапе процесса продажи решения является:

1. Наличие информации о спонсоре сделки – о представителе заказчика, который осознает необходимость решения стоящих перед ним задач.

2. Готовность заказчика потратить определенную сумму денег на решение данной задачи.

3. Определен срок, к которому необходимо решить данную задачу. Причем срок этот должен быть обозримым (не более года). В противном случае, даже если потенциальная сделка выглядит весьма привлекательной с точки зрения того, что возможно в ее рамках заработать, но через два года, а может быть и более лет, работу по ней необходимо начинать, руководствуясь другим подходом, инвестиционным. А инвестиционный проект осуществляется по другим правилам и оценивается иными метриками, нежели результат процесса продажи.

Результатом работы на данном этапе должна явиться стратегия борьбы с конкурентами, а также реальное согласие заказчика начать совместную работу.

Менеджер по продажам должен со всей ответственностью подойти к процессу передачи всей необходимой для успешной работы информации.

1. Третий этап.

Важно отметить, что это первый этап в рамках процесса продажи решений и услуг, ответственность за реализацию которого несет не менеджер по продажам, а другой специалист, в идеальном случае именуемый специалистом по решениям. В традиционной же для российского бизнеса практике такой специалист является, как правило, обычным инженером, отвечающим за техническую предварительную продажу (на профессиональном языке именуемой предпродажей).

Цель данного этапа состоит в том, чтобы начать работу с представителем (или представителями) заказчика для определения путей успешной реализации решения. В процессе этой работы необходимо сформулировать единое с заказчиком понимание задачи. Это важно для того, чтобы не начать решать не ту задачу. Работа на данном этапе ведется с лицом, принимающим решение (ЛПР).

После обсуждения и согласования формулировки задачи или задач, необходимо их детализировать до определенной степени с тем, чтобы была возможность определить этапы решения задачи, необходимые для этого ресурсы и сроки. Следующим важным шагом со стороны продавца является формулирование стратегии реализации решения, разработка плана его реализации и оценки, резервирование партнерских и/или собственных ресурсов, формирование проектной команды для работы над решением.

Результат этапа – разработанный и согласованный с ЛПР оценочный план.

1. Четвертый этап.

Целью данного этапа является непосредственно предложение заказчику решения поставленной задачи (самого решения). То есть, данный этап и представляет собой явную продажу, удовлетворение явной и осознанной потребности заказчика с помощью продукта или набора продуктов и сопровождающей услуги по его планированию и развертыванию.

В этот момент необходимо определить решение и сформулировать его достоинства. Показать (презентовать) заказчику в той или иной форме и сформировать неформальное предложение. Неформальное предложение отличается от традиционного коммерческого предложения общностью формулировок. Т.е. для преобразования его в коммерческое формальное предложение, необходимо провести работу по дальнейшему уточнению и детализации задач и возможных решений. Как правило, при продаже решений это невозможно сделать без некой предварительной «исследовательской» работы.