Диссертация (971940), страница 13
Текст из файла (страница 13)
п.ПомнениюТ.МайерсаиДж.Майерса,горизонтальныевзаимодействия выполняют три основные функции1:1) обеспечивают координацию деятельности и кооперациюлюдей, выполняющих разные обязанности.2) Способствуют решению проблем за счет диффузии власти,контроля и ответственности,сконцентрированныхнаверхнемуровнеорганизационной иерархии.3) Обеспечивают эмоциональную поддержку сотрудников ворганизации.Добавим, чтов горизонтальном взаимодействии накапливаетсяобщественный капитал в виде доверия сотрудников к друг другу.Особенности горизонтальных взаимодействий предопределяют менееформальный и более личностный характер взаимодействия по сравнению сдвумя предыдущими типами общения.
Однако этот формат отношенийпорождает немало проблем. Рональд Адлер и Джинн Элмхорст отмечают,что конфликтные ситуации и взаимное непонимание порождаются вовзаимодействиях на горизонтальном уровне следующими обстоятельствами2:1Myers, M. T., Myers, G. E. Managing by Communication An Organizational Approach.
– N.Y.: McGraw-Hill, 1982. – Р. 19.2Adler, R. B., Elmhorst, J.M. Communicating at Work. –N. Y.: McGraw-Hill, 1996. –P.16.681) люди ощущают конкуренцию в одной и той же сфере, при наличии вкомпании ограниченных ресурсов.2) Узкая специализация работников в организации создает трудности впонимании проблем друг друга.3)Избытокинформации,получаемойкаждымсотрудником,ограничивает развитие взаимодействий.4) Физические барьеры — разделение в физическом пространствеподразделений, их удаленность друг от друга — препятствуют контактамлюдей.По мере усложнения организационной структуры и увеличения размеракомпании, горизонтальные взаимодействия приобретают все большеезначение. Часто организации используют ее формы (проектная деятельность,работа в командах, временных трудовых коллективах) для повышенияэффективности функционирования организации в целом.Неформальное субполе организации привлекает не меньшее вниманиеисследователей.
Оно представляет собой естественно сложившуюся ворганизации систему устойчивых связей, норм, и практик, являющихсяпродуктомболееилименеедлительногоиндивидуальногоивнутригруппового взаимодействия. Неформальное субполе формируется безрегламентации со стороны органов управления, на основе симпатий иантипатий, в процессе делового сотрудничества и личностного социальнопсихологического взаимодействия.Взаимодействия, не зависящие от формальных каналов, по сути делаимеют сетевой характер. Появление социальных сетей является важнымследствием функционирования неформального субполя. Сеть строится наличных симпатиях, а её члены объединены взаимным доверием, общиминормами и ценностями.Сотрудники компании иногда получают информацию о политике иизменениях в составе персонала, новых проектах не от непосредственныхруководителей или из официальных документов, а через неофициальные69источники.Неформальныеканалывзаимодействий(из-засвоейразветвленной и неопределенной структуры) в литературе получили название«виноградная лоза» («grapevine»).
Р. Адлер и Дж. Элмхорст отмечают, чтосообщения, передаваемые по неформальным каналам, выполняют важныефункции в организации1.Признавая важность неформальной коммуникации как источникановых идей, некоторые прогрессивные компании стимулируют сотрудниковпроводить до трети времени вне своего первичного рабочего места2.Однако в социальных сетях обмениваются не только текущейинформацией.
Это могут быть и другие виды ресурсов: социальнопсихологическаяподдержка,материальныересурсы,знанияипрофессиональные компетенции и т.п.Объективную необходимость формирования субполя неформальныхвзаимодействийворганизацииможнообъяснитьсточкизренияструктуралистского конструктивизма П. Бурдье. В организации основнойструктурой, которая формирует социальные практики и сознание агентов,является формальное субполе. Оно является источником формальныхпрактик агентов, которые могут это поле поддерживать и развивать. Носоциальным агентам имманентно присуща творческая активность, врезультате которой исходная структура организационного поля испытываетособое напряжение, видоизменяется, порождая неформальное субполе.Практики и представления агентов поля предопределены морфологией ужесложившейся бюрократической структуры. Агенты поля не могут разрушитьбазовуюбюрократическуюструктуруорганизации,являющуюсянеобходимой предпосылкой любых организационных практик, но они могутдействовать в обход этой организационной структуры, формируя субполенеформальных взаимодействий.1Adler, R.
B., Elmhorst, J.M. Communicating at Work. N. Y.: McGraw-Hill, 1996. – P.17-18.Eisenberg, E. M., Goodall, H. L. Organizational Communication: Balancing Creativity andConstraints. Boston: Bedford / St. Martin’s. 2001. P. 238.270Таким образом, с точки зрения структуралистского конструктивизмаформальное субполе организационных взаимодействий - это объективнаяреальность, представляющая собой морфологическую структуру социальныхотношений, которая порождается формальной бюрократической структуройорганизации. Статическая жесткость бюрократической структуры заставляетагентов (для достижения организационных и персональных целей) вступать внеформальные взаимодействия, образующие неформальное субполе.
Этотпроцесс придает динамизм морфологической структуре организации и даетей возможность быстро реагировать на вызовы, возникающие как внутриорганизации, так и во внешнем пространстве.Крис Хитч – программный директор компании «UNC ExecutiveDevelopment» много лет занимается проблемой повышения уровня доверия ворганизации. Приведем результаты многолетних исследований этого ученогои бизнес-аналитика по данному поводу1.В организации с высоким уровнем доверия сотрудники оцениваютдругих людей, как заслуживающих доверия, они говорят именно то, чтоимеют в виду, и считают правдой то, что они говорят.
В таких организацияхесть уверенность в том, что действия других людей будут соответствовать ихсловам.2В организациях с высоким уровнем доверия работники испытываютуважение к себе и друг к другу. Это проявляется через поддержкуработодателямисвоихработниковиихпрофессиональногороста,рассмотрение идей работников в процессах принятия решений.
Наконец,сотрудники в организациях с высоким доверием считают, что с нимиобращаются1справедливо,независимоотихположенияврамкахChris Hitch, Ph.D. How to Build Trust in an Organization [Электронный ресурс] // URL:https://www.kenan-flagler.unc.edu/executive-development/customprograms/~/media/827B6E285F2141C49D407DF7E5F5A1C4.ashx.(Датаобращения:19.04.2017).2Five ways to build trust in the workplace. Corsum Consulting. Retrieved from [Электронныйресурс].
// URL: http://www.corsum.com/Building-Business-Value-blog/bid/24614/Five-Waysto-Build-Trust-in-the-Workplace. (Дата обращения: 04.01.2017).71организации. Организации с высоким доверием хорошо сотрудничают междуотделами и в целом по иерархии, и ищут справедливые решения в сложныхситуациях. Сотрудники в таких организациях уверены в своих перспективахи испытывают доверие к руководству.Крис Хитч приводит в пример Авиакомпанию Continental как отличныйпример доверия на работе. В 2003 году сотрудники отдела претензий побагажу на Авиалиниях (Continental) узнали, что могут быть массовыеувольнения в их отделе, в целях контроля расходов. Вместо того, чтобыждать объявления от высшего руководства, сотрудники встретились иразработали план, по которому сотрудники, работающие полный рабочийдень, перейдут на неполный рабочий день, таким образом, никто не потеряетработу.
Они представили план руководителям высшего звена, а те егоодобрили. Сотрудники предприняли положительные действия, чтобы решитьпроблему и надеются, что управление будет их слушать ... Так что жепроисходитвавиалиниях«Continental»,чтоподдерживаетразвитие позитивных отношений между сотрудниками и управлениемкомпании? Доверие также может быть заработано через взаимодействие. Этоможет быть столь же просто, как разговор между сотрудниками,пятиминутный чай в комнате отдыха между менеджером и его подчиненным,или коллективная работа среди сотрудников для завершения проекта.
Этовзаимодействие сообщает другим готовность со стороны одного человекасделать что-то во благо другого человека, для его благополучия и здоровья.Именно в результате действий человека и взаимодействия, другие могутоценить, является ли человек заслуживающим доверия, надежным исправедливым.Многочисленные исследования, проведенные на протяжении многихлет, подтверждают преимущество доверия на рабочем месте. Крис Хитчприводит также исследование, проведенное Interaction Associates, котороеобнаружило, что организации с высоким уровнем доверия соответственно72имеют более эффективное руководство и более тесное сотрудничество навсех уровнях организации1.Исследование показало, что такие организации:– имеют сильное чувство общей цели;– Сотрудники готовы работать вместе, чтобы поддержать эту цель;– Создают культуры, в которых терпимость и сотрудничество высокоценятся;– Имеют лидеров, которые учат, а не просто управляют;– Имеют много людей, участвующих в принятии решений.Если доверие повышает рентабельность и помогает в привлечении иудержании талантов, то отсутствие доверия снижает производительностьтруда, удовлетворенность работой и приверженность, и увеличиваеттекучесть кадров.2 Со всеми документированными преимуществами наличиядоверия в организации, можно было бы подумать, что создание иподдержание его будет высоким приоритетом для руководителей бизнеса.
Ксожалению, многие лидеры не могут, кажется, пошатнуть ту модельуправления, которая придерживается понятия, что власть создает доверие. Вдействительности, доверие создает авторитет.Доверие может быть ценным товаром в организации, но это редкоеявление. Недавнее исследование Deloitte3 по вопросам этики на рабочемместе, подчеркивает эрозию доверия на рабочем месте и негативныефинансовые последствия для организаций, пытающихся восстановить ихпосле недавнего спада. Исследование показало, что одна треть опрошенныхсотрудников заявили, что планируют искать новые рабочие места, когда1Chris Hitch, Ph.D. How to Build Trust in an Organization [Электронный ресурс] // URL://https://www.kenan-flagler.unc.edu/executive-development/customprograms/~/media/827B6E285F2141C49D407DF7E5F5A1C4.ashx.(Датаобращения:19.04.2017).2Инвестиции в человеческий капитал: что будет, если их не делать? // «Портфель».Региональный деловой журнал, 2012.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
