Диссертация (971940), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Разработчики буклета,который получил название «Что такое хорошо и что такое плохо», поставилисвоей целью отразить в доступной и понятной форме взаимосвязь базовыхценностей с ежедневными организационными практиками. Каждой ценностибыла посвящена отдельная глава, дополненная иллюстрациями художника, всимволической форме отражающими описываемую ценность.Предполагалось, что социальные нормы и правила поведения,описанные в буклете, будут приниматься сотрудниками добровольно,никаких официальных санкций за их нарушение не предусматривалось.Например, в главе, посвященной такой ценности как «надежность», былорасписано, что под ней понимается.
Были выделены такие важные качестваработы, как точность соблюдения рабочего графика, ответы на всепоступающие звонки, уважительное отношение к посетителям офиса,решение только тех вопросов, которые входят в зону компетенциисотрудников, сохранение коммерческой тайны, отсутствие коммерческихинтересов в другой компании, с которой «Новард» поддерживает деловыеотношения и т.п.Четвертый этап.На четвертом этапе начался процесс разработки основных документовкомпании в соответствии с корпоративными ценностями: формулированиеновой философии, миссии и генеральной стратегической цели «Новарда».Для этого была создана рабочая группа, в которую вошли топ-менеджеры,акционеры холдинга, руководители функциональных направлений.
Длядостижения консенсуса использовался метод экспертных оценок, которыйпредставлял собой обсуждение предложений с последующим голосованием.По итогам обсуждения была сформулирована новая миссия «Новарда»,которая выглядела следующим образом: «Создание и продвижение новой91эффективной модели российского бизнеса, основанной на передовоммировом опыте и лучших отечественных традициях предпринимательства имеценатства»1.
В генеральной стратегической цели, кроме финансовыхрезультатов, были представлены социальные и маркетинговые устремлениякомпании. Было подчеркнуто, что важной составляющей бизнеса являетсясоциальная сфера. Поддержка этой сферы связывается с духовнымвозрождениемстранывцелом.Средипоказателей,отражающихгенеральную цель, появился и такой, как направленность на лидерство, воснове которого лежат инновационность и принципы качества.Пятый этап.С пятого этапа началась практическая работа по внедрениюкультуры доверия в операционную деятельность холдинга.
В первую очередьнеобходимо было правильно выстроить информационную политику, чтобывсе сотрудники были хорошо осведомлены о проделанной работе. Затембыла разработана программа обучения, которая помогала членам коллективаосвоить социальные практики, основанные на фундаментальных ценностяхкомпании. Для этого проводились семинары, деловые игры, тренинги,корпоративные мероприятия, способствующие внедрению культуры доверияв ежедневные организационные практики. Так, например, мини-тренинг«Минута добрых слов» помогает снять негативное отношение сотрудниковдруг к другу, преодолеть накопившиеся обиды, настроить на работу вкоманде.Другимпримеромобучениянавыкамиспользованияосновополагающих ценностей являлась деловая игра «Если завтра вдруг…»,в которой в игровой форме осваивались ситуации, в которых можно былопонять, каким образом необходимо действовать, чтобы воплощать ценностив ежедневных практиках.В ходе практического внедрения культуры доверия в организационнуюпрактику выяснилось, что отдельные сотрудники и даже руководители, на1Использование инструментов КСО для построения успешного бизнеса: Сборник бизнескейсов / Под ред.
С.Е. Литовченко. – М.: Ассоциация менеджеров, 2011. – С. 80.92словах декларируя приверженность фундаментальным ценностям компании,на практике по своим личностным качествам были совершенно не готовывоплощать их в своей работе и в отношениях с другими сотрудниками.Поэтому службе по работе с персоналом было вменено в обязанность приподборе персонала проверять, насколько личность поступающего на работусотрудника соответствует корпоративным ценностям компании.
Началсятакже процесс корректировки оценки компетентности сотрудников. Еслираньше во внимание принимались в основном профессиональные качества,то в новой редакции большое внимание стало уделяться приверженностиосновным ценностям ГК «Новард» и умению взаимодействовать с другимисотрудниками. Оценка компетентности лежит в основе ежегодной аттестациисотрудников.Можно подвести итог, что в результате разработки и внедренияпроекта «Построение корпоративной ценностной системы» произошлавзаимнаяувязкапрактическойфундаментальныхдеятельностиценностейработников.компанииРезультатысоценкойсоциологическогоопроса персонала говорят о том, что корпоративная культура, сложившаяся вкомпании, высоко оценивается сотрудниками и вовлеченность сотрудниковдостаточно высокая. При максимальной оценке 1,5 балла корпоративнаякультура оценивается в интервале 1,2 - 1,4 балла.
При этом остальныефакторы удовлетворенности персонала, такие как условия труда, его оплата,содержание работы и т.п., получили существенно меньшие оценки - от 0,7 до1 балла. Поэтому разработку проекта и работу по формированию культурыдоверия в ГК «Новард» можно считать вполне успешной.Несмотря на то, что каждая корпоративная культура обладает своимиспецифическими особенностями, на основе анализа проекта можно вывестиуниверсальныезакономерностиформированиякультурыдоверияворганизации.Наоснованиипроведенногоанализапредложимформирования и развития культуры доверия в организации.алгоритм931.Культурадоверияворганизацииразвиваетсянаосновепозитивной динамики корпоративной культуры.2.Мощныйимпульсразвитиюкорпоративнойкультурывнаправлении формирования культуры доверия придает коллективноеосмыслениеиформулированиеценностейорганизациикакосновыкорпоративной культуры.3.Нормативный уровень корпоративной культуры должен бытьпереосмыслен в соответствии с базовой системой ценностей.
Для развитиякультурыдовериянужнопровестиселекциюсоциальныхпрактик,применяемых в организации. Необходимо выяснить, какие социальныепрактики соответствуют основной системе ценностей, а какие мешают еёвнедрению.4.Развитиекультурыдоверияисключаетадминистративное,«силовое» внедрение социальных норм и соответствующих им практик,поскольку такая политика руководства может вызывать их отторжениесотрудниками организации. Во избежание негативной реакции необходимоопираться не на предписания и приказы, а на продуманную информационнуюполитику, которая закрепляла бы в организационном поле социальные нормыи социальные практики, культивирующие культуру доверия.5.Развитие культуры доверия предполагает разработку системыобучения персонала, которая помогала бы членам коллектива освоитьсоциальныепрактики,основанныенафундаментальныхценностяхкомпании. Для этого подходят семинары, деловые игры, тренинги,корпоративные мероприятия, способствующие внедрению культуры доверияв ежедневные организационные практики.6.Развитие культуры доверия во многом зависит от деятельностислужбы по работе с персоналом.
В частности, при подборе кадровнеобходимо проверять, насколько личность поступающего на работусоответствует корпоративным ценностям компании.947.Аттестация сотрудников на основе оценки их компетентностиможет являться важным механизмом развития культуры доверия. Этопроисходит в том случае, если во внимание принимаются не толькопрофессиональные качества сотрудника, но и его приверженность основнымценностям организации и умение взаимодействовать с коллегами.Как было выяснено в результате анализа проекта «Построениекорпоративной ценностной системы» в ГК «Новард», культура доверия ворганизации может сознательно формироваться благодаря осмысленным ицеленаправленным усилиям всего коллектива.
Но есть и другая сторонапроблемы: в процессе развития культуры доверия происходит согласованиекорпоративных и личностных интересов, что создает более глубокийфундамент культуры доверия в организации.В результате проведенной работы по развитию культуры доверияувеличилась вовлеченность сотрудников в деятельность организации.Вовлеченность – это современный интегральный показатель отношенияработника к своей организации. Он отражает состояние корпоративнойкультуры и возможность ее совершенствования за счет заинтересованногоотношения сотрудников к работе и неравнодушия к успехам организации, вкоторой они трудятся.СоциологическиеисследованиявовлеченностивГК«Новард»проводятся с 2008 года1. По результатам исследования, общий уровеньвовлеченности персонала в ГК «Новард» в 2015 году увеличился посравнению с 2014 годом (индекс вовлеченности с 1,45 поднялся до 1,51).Вовлеченность в ГК «Новард» в 2015 году на 6% превысила средний поРоссии показатель, в 2014 году превышение составило 1%.Социологическиеисследованияпоказали,чтовышедругихсотрудники оценивают следующие стороны корпоративной культуры:1Отчет по ответственности бизнеса Группы компании «Новард» за 2015 год [Электронныйресурс] // URL: http: //novard.ru/upload/iblock/6ab/6abbb4c54eb65b70348f8ec968e99b11.pdf.(Дата обращения: 12.06.2017).951.
высокий уровень доверия к организации;2. Устойчивое развитие и наличие ясных целей;3. Позитивное взаимодействие с руководством.Развитие культуры доверия повысило степень удовлетворенностисотрудников в отношении оценки своей работы в компании. По даннымисследования, абсолютная удовлетворенность работой составила 66%, чтонесколько выше среднего показателя по России, который составил 65% в2015году.Вответахсотрудниковотмечаютсяприверженностькорпоративным ценностям и желание дальнейшего профессиональногороста.2.2. Особенности развития общественного капитала в современныхроссийских организацияхПроведенный в параграфе 1.3.
анализ поля организации показывает,что возможны три основных вектора формирования общественного капиталаорганизации. Он образуется силовыми линиями потоков, восходящих инисходящих, вертикальных и горизонтальных взаимодействий. В этихинтеракцияхформируетсядовериеподчиненныхкруководителям,руководителей к подчиненным и сотрудников организации между собой.Важную роль в накоплении общественного капитала организации играетсубполе неформальных отношений, в которых формируется сетевое доверие.Для того чтобы понять, как повысить общественный капитал организации,мы рассмотрим каждый из этих векторов взаимодействий.Отношения руководитель – подчиненные, с нашей точки зрения,являются решающими в коллективе. Поэтому в нашем анализе необходимоуделить особое внимание направлению руководитель-подчиненный.В этом отношении мы будем исходить из заявления Ч.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
