Шпаргалка по менеджменту (947700), страница 25
Текст из файла (страница 25)
Носителем фирменного стиляможет быть любой предмет.Введение организационной культуры происходитпостепенно, поскольку, как и любое новшество,встречает на своем пути преграды экономического, личностного и социального характера.Экономические преграды:1) страх потерять работу;2) боязнь снижения зарплаты;3) боязнь снижения социального статуса;4) боязнь увеличения интенсификации труда.Личностные преграды:1) страх оказаться ненужным со своими профессиональными навыками;2) ущемление профессиональной гордости;3) восприятие критики существующих методов работы как личной обиды;4) боязнь повышения монотонности снижает чувствозначимости работников в деятельности предприятия;5) нежелание переобучаться;6) страх перед неопределенностью, основанный нанепонимании сути нововведений.Социальные преграды:1) нежелание (неумение) адаптироваться к новомусоциально-психологическому климату;2) стремление сохранить устоявшиеся социальныесвязи;3) неприязнь к людям, внедряющим новшества;4) недовольство слабым личным участием при внедрении нововведений;5) уверенность в необходимости изменений толькодля руководства.7 9 .
СУЩНОСТЬ МЕЖДУНАРОДНОГОМЕНЕДЖМЕНТА, ЕГО ОТЛИЧИЕОТ НАЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИМеждународный менеджмент является особымвидом менеджмента, главными целями которогоявляются формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы засчет возможностей ведения бизнеса в различныхстранах и, соответственно, использование экономических, социальных, демографических, культурныхи иных особенностей этих стран и межгосударственного взаимодействия.Принципиально структура международногоменеджмента схожа со структурой национального(странового), т.
е. включает в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом:1)исследование, анализ и оценку внешнейсреды бизнеса и внутренней среды организации;2) процессы коммуникации и принятие решений (включая модели и методы);3) базовые функции управления (стратегическоепланирование и реализацию стратегий, построение организации, мотивацию, контроль и координацию);4) вопросы групповой динамики и руководства(лидерство, работу в группах);5) вопросы эффективности деятельности предприятия (управление персоналом, производством, маркетингом, производительностью в целом).Однако внутри каждой из структурных частей существуют важные различия с национальной моделью.Принципиальное отличие международногоменеджмента - это возможность эффективногоиспользования «культурного фактора» практически V8 0 .
СТРУКТУРА АНАЛИЗАВНЕШНИХ КРИТЕРИЕВПрежде чем выйти на мировой рынок, предприятие должно провести анализ внешней среды, так как,попав на мировую арену, оно попадает как в незнакомую экономическую, политическую, социальную,культурную среду, так и в обстановку, в которойабсолютно неочевидны возможности и источники ееизучения и оценки. Исходя из этого.вопросы методики подхода (что и как изучается, что следует изэтого) приобретают первостепенную роль.Комплексный анализ и оценка внешней среды это важный момент в подготовке всех стратегических и многих практических решений менеджера.Базовыми составляющими данного анализа являются следующие элементы:1) анализ экономической внешней среды;2) анализ политической внешней среды;3) правовой анализ;4) культурный анализ.В структуру основных данных экономическогоанализа внешней среды, необходимых международному менеджеру, включаются:1) место, занимаемое страной по показателям: валовой национальный продукт (валовой внутреннийпродукт), темпы экономического роста, внешнеторговый оборот, импорт товаров и услуг;2) население страны в целом и регионов, проникновение в отдельности, половозрастная структуранаселения в динамике;3) структура общества и удельный вес отдельных социальных слоев с характеристиками их душевогои семейного дохода, динамика этих показателей;4) ресурсы основных видов, интересующих фирму,с ранжированием по наличию в стране и регионах, стоимостной оценке, уровню дефицитности; V8 1 .
ВЫБОР ПРИНИМАЮЩЕЙ СТРАНЫПри создании своего зарубежного филиала осо- бое значение для головной компании имеет выборгосударства, в котором оно будет вести свою деятельность. Прежде чем принять решение об организации зарубежного отделения в какой-либо стране,международная компания изучает условия приемав той или иной стране по четырем аспектам: рыночному, экономическому, специфики местных условий и конкурентоспособности.Рассматривая рыночный аспект, необходимо проанализировать такие показатели, как: объем рынка,продолжительность жизненного цикла интересующихиностранного инвестора товаров и услуг, восприятиерекламы местными потребителями, возможность расширения сбытовой сети, включая использование каналов сбыта известных фирм, которые занимают прочные позиции на исследуемом рынке. Необходимопроанализировать темпы роста спроса на предполагаемые к серийному выпуску изделия или услуги.6 экономический аспект входят такие факторы, как сокращение издержек производства и сбытав результате роста предпринимательской деятельности в международном масштабе, возможность получения научно-технической и коммерческой информации из широкого круга источников, а такжесокращение расходов на НИОКР в расчете на единицу выпускаемой продукции.Местные условия предпринимательской деятельности в принимающей стране представленыв основном обычаями принимающей страны.
Это относится к законодательству, включая таможенныйтариф, импортные и экспортные квоты, местныенормы и стандарты, процедуры, связанные с импортом товаров и услуг.Когда головная компания выбрала определеннуюстрану для размещения своего отделения, она осуществляет ряд действий в аспекте местных условий:1) оценивает размеры и пределы рынка принимающей страны;2) сравнивает качество подготовленных к выпускутоваров (оказание услуг) с качественными характеристиками аналогичных изделий или услуг, предоставляемых конкурентами;3) изучает возможности организации сбыта в принимающей стране;t4) проводит анализ специфики потребностей покупателей, законов и обычаев принимающей страны;Ч 5) оценивает деятельность конкурентов;0) взвешивает все «за» и «против» организациипроизводства в принимающей стране в сравнении с экспортом в эту страну.*Головная компания использует следующие источники информации об условиях предпринимательской деятельности в принимающей стране:1) государственные организации по содействию тор;говле;2) посольство или торговое представительство в государстве головной компании;3) торговые палаты страны базирования головнойкомпании и принимающего государства..
Продукция может быть конкурентоспособной,если она обладает уникальными свойствами или еслипродукция является традиционной, но ее качествопревышает качество продукции конкурентов, а также конкурентный уровень поддерживается низкимиценами вследствие низких издержек.Конкурентоспособность товаров и услуг филиаламожно определить с помощью сведений об основных конкурентах, о распределении секторов рынкамежду основными конкурентами, их сильных и слабых сторон, а также предполагаемых темпах роста"'на продукцию и услуги.5) основные характеристики возможностей связи;6) интересующие фирму характеристики транспортных коммуникаций (как можно провезти и как можно вывезти);7) уровни оплаты труда в интересующих сферах бизнеса, существующие в стране формы и системыоплаты труда;8) общая оценка развитости и возможностей отраслей вероятных конкурентов, отраслей вероятныхпоставщиков и вероятных потребителей;9) основные элементы валютного регулированияв стране;1()основные элементы торговых и экспортно-импортных ограничений в стране;11)развитость научно-технической и консультационной деятельности в стране (направление фирмы,возможности привлечения);^уровень основных экономических проблем в стране (инфляция, безработица, региональные илиотраслевые депрессивные явления, бедность).В структуру правового анализа входят:1) общая оценка согласованности системы правав стране с основными положениями международного права;2) регулирование экспортно-импортных операций,интересующих фирму, включая систему международных перевозок;3) регулирование въезда/выезда частных лиц;4) защищенность собственности и прав личности;5) регулирование перемещения капитала, экспортаприбыли и иных финансовых операций через границу;6) оценка элементов коммерческого права, которыемогут интересовать фирму;7) регулирование создания и трансформации бизнеса;8) регулирование цен;9) элементы антимонопольного законодательства,которые могут затрагивать интересы фирмы;1фобщая оценка стабильности правовой системыстраны.в любой сфере управления.
Реальные уровни конкурентного преимущества такого рода зависят отстепени различий культур принимающих стран и страны базирования головной компании.Базовое отличие - содержание, роль и специфика внешней среды бизнеса, поскольку речь идето его выходе из национальной границы.Управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно инойинформационной базы, преодоления языковогобарьера и профессионального обеспечения управленческих решений. Во внутренней среде фирмытакие категории, как цели, структура, разделениетруда, координация, не предполагают особых отличий от национальной модели, но вопросы потребностей, восприятия, ценностей и целей поведения требуют учета национальных, культурныхфакторов.Особенности коммуникаций (от особенностей язы- .'"Я?кового барьера до ритуалов и невербального обще- v S Pния) в значительной степени определяют национально-культурную специфику принятия решений, так както, что в одной культуре является рациональноймоделью принятия решения, в другой может считаться неразумным поведением руководителя.Западный подход делает упор на информационную открытость и вовлечение работника в принятие решений, а в иных культурах это может восприниматься персоналом как слабость руководстваи неумение руководить людьми.Успех достижения и рациональная оценка деятельности работника играют при управлении эффективностью деятельности организации первостепеннуюроль для любой страны, но в регионах Ближнего и Среднего Востока роль личного достижения и личного успеха как мощных мотиваторов эффективнойработы несравненно меньше.8 2 .
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
