Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 31)

Действительно, основная идея этой главы - это не технологии как таковые. Ни технологии, и не важно, насколько они удивительны - ни компьютеры, ни телекоммуникации, ни робототехника, ни Интернет не могут сами по себе обеспечить переход от хорошего к великому. Ника­кая технология не выведет вас на 5 уровень. Никакая технология не сделает неподходящих людей подходящими. Никакая технология не привьет вашей компании дисциплину, необходимую, чтобы смотреть правде в глаза, и веру в победу. Никакая технология не сможет заменить необходимость понимания трех кругов, на которых основывается «кон­цепция ежа». Никакая технология не может создать культуры дисцип­лины. Никакая технология не может заставить поверить в то, что отказаться от достижения большего, согласиться на хорошее, когда можно добиться великого - это грех.

Те, кто придерживается этих базовых принципов и не отступает от них, даже во времена больших перемен и волнений, накопят потенциал, необходимый для стремительного роста. Другие, лихорадочно хватаясь за всевозможные быстрые решения, полетят вниз или добьются только очень посредственных результатов. Это и есть коренное различие на мак­роуровне между теми, кто добился выдающихся результатов, и всеми остальными, суть всего исследования, которое мы описали с помощью аналогии с маховиком (в отличие от порочного круга). И теперь мы об­ратимся к анализу этого резкого контраста.

Основные выводы

• Компании, которые добились выдающихся результатов, иначе от­носятся к вопросу внедрения новых технологий и процессу преобразо­ваний, обусловленных появлением новых технологий.

• Компании, которые добились исключительных результатов, не сле­дуют моде на технологии и не пытаются угнаться за уходящим поездом, хотя они зачастую становятся пионерами во внедрении отдельных, тщательно выбранных технологий.

• Основной вопрос относительно технологий: согласуется ли данная технология с концепцией ведения бизнеса каждой компании, «концеп­цией ежа». Если да, то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то вам необходимо либо добиться соответ-

• ствия, либо совершенно игнорировать эту технологию.

• Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедре­нии какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.

• Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добив­шимися выдающихся результатов, будучи даже бесплатно отданы кон­курентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты.

• Реакция компании на технологические изменения - хороший ин­дикатор ее сокровенного стремления к величию, а не прозябанию. Для великих компаний характерен вдумчивый и изобретательный подход, основанный на стремлении превратить существующий потенциал в кон­кретные результаты; посредственные компании хватаются за быстрые решения в страхе отстать от других.

Неожиданные заключения

• Факты не подтверждают гипотезы, что технологический прогресс -основная причина упадка некогда великих компаний (или прозябания других). Конечно, компании не хотят отставать и надеются стать велики­ми, но технологии сами по себе никогда не являются основной причи­ной роста или упадка.

• В 84 интервью с руководителями компаний, добившихся выдаю­щихся результатов, 80% управленцев не упомянули технологии среди пяти ключевых факторов трансформации. Это справедливо даже для компаний, которые снискали славу новаторов в применении техноло­гий, таких как Nucor.

• «Ползти, идти, бежать» может быть очень эффективным подходом во время радикальных и стремительных перемен.

Примечания к Главе 7

¹ First Inaugural Address, March 4, 1933, Gorton Carruth and Eugene Ehrlich, The Harper Book of American Quotations (Harper & Row, 1988), 230.

² drugstore.com - форма 10К от 28.02.2000, стр. 28: "Чистый убыток $123,9 млн с момента основания до 2 января 2000. Мы полагаем, что будем продолжать нести убытки (операционная и чистая прибыль будет отрицательной) в течение следую­щих четырех лет (а может, и дольше), и уровень убытков будет значительно выше. Мы планируем значительно увеличить наши операционные расходы, поскольку мы планируем проводить больше маркетинговых мероприятий и увеличить затраты на рекламу...»

³ "There's No Business Like No Business", The Industry Standard, August 7,2000,43.

⁴ "The Reluctant Webster", Forbes, October 18,1999,80.

⁵ Ibid., 78.

⁶ "Struggling drugstore.com cuts staff, Online retailer fires 60 employees—10 percent of workforce", Seattle Post-Intelligencer, October 21, 2000.

⁷ Drug Topics, February 3, 1997, 90; "Fleet Footed Pharmacy", Uplink Magazine, a publication of Hughes Communications.

»"Walgreen—Pharmacy Chain of the Year, 1990", Drug Topics, April 23,1990,12.

⁹ Item.

¹⁰ "Walgreens Special Report: First in Pharmacy", Drug Store News, October 16,1995,27,30. "Данные взяты из годовых отчетов и формы 10К, 1971-1999.

¹² "Plain and Fancy: Supermarket Boutiques Spur Kroger's Gains", Barren's, May 25,1981, 37; "There's a lot of life left in the Kroger Recap", Business Week, December 5,1988,164; "How Borrowing Bought Kroger More than Time", Business Week, February 26,1990,71.

¹³ "Gillette knows shaving—and how to turn out hot new products", Fortune, October 14,1996.

¹⁴ "Gillette: Gillette Sensor: A Case History", January 17, 1991, 9; "Gillette: How a $4 Razor Ends Up Costing $300 Million", Business Week, January 29, 1990, 62.

¹⁵ "Gillette: At Gillette, Disposable Is a Dirty Word", Business Week, May 29,1989, 58.

¹⁶ Интервью в рамках исследования #3-Е, стр. 13.

¹⁷ То же.

¹⁸ Интервью в рамках исследования #3-F, стр. 5.

¹⁹ Интервью в рамках исследования #3-Е, стр.13.

²⁰ Ведущие физики того времени уже создали аналогичные теории, которые подтверждались экспериментальными данными и, с математической точки зрения, были идентичны выводам теории относительности Эйнштейна. Не хватало только сжатого определения фундаментального принципа, который начал бы цепную ре­акцию заключений, которые, в свою очередь, оформились бы в теорию относитель­ности. В работе Understanding Relativity (Birkhauser, Boston, 1984) Stanley Goldberg указывает, что...«не было полного удовлетворения теорией Лоренца и Пуанкаре, созданной в 1904 году, хотя формально эта теория была идентична теории Эйнштей­на, сформулированной годом позже», р. 324 (курсив автора).

²¹ "Who Mattered and Why", Time, December 31, 1999, 48-58.

²²Richard Preston, American Steel (New York: Avon, 1991), 75.

²³ Интервью в рамках исследования #7-Е, стр. 2-3.

²⁴ "Nucor Corporation: Corporate Profile", The Wall Street Corporate Reporter, September 9-15, 1996, 19.

²⁵ Clayton M. Christensen, The Innovator's Dilemma, (Boston, Harvard Business School Press, 1997), p. 88.

²⁶"Daniel S. Bricklin" СТО, December 15, 1999,140.

²⁷ "As easy as Lotus 1-2-3", Computerworld, August 30,1999, 71.

²⁸"Everyday Necessities, The Building Blocks", InfoWorld, October 26,1998,9; "IBM and Lotus get closer", InformationWeek, July 28,1997,73-80.

²⁹ Bigger isn't better: The evolution of portables", InfoWorld, October 26,1998, 8-9.

³⁰ Thomas J. Watson Jr. and Peter Petre, Father and Son (New York: Bantam, 199), 229. ^3lRobert J. Serling, Legend and Legacy (New York: St. Martin's Press, 1992), 126. ³² Centennial Review, Internal Westinghouse Document, 1986.

³³"The Rise of Personal Digital Assistants", Systems, September 1992, 70-72; "Users Mourn Newton", Computerworld, March 9, 1998, 61-64.

³⁴ Kara Swisher, aol.com (Random House, 1998), 64.

³⁵ Интервью в рамках исследования #9-D, стр. 11.

³⁶ Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 5.

Глава 8 МАХОВИК И ПОРОЧНЫЙ КРУГ

Революция означает поворот колеса.

Игорь Стравинский

"Revolution means turning the wheel."

Igor Stravinsky¹

Представьте огромный, тяжелый маховик, массивный металличе­ский диск, укрепленный горизонтально на оси, примерно тридцати фу­тов в диаметре, в два фута толщиной и весом примерно пять тысяч фун­тов. А теперь представьте, что вам надо вращать маховик вокруг его оси как можно быстрее и как можно дольше.

Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на дюйм и кажется, что все напрасно. Вы продолжаете толкать и после двух-трех часов настойчи­вых усилий удается сделать один полный оборот.

Вы продолжаете толкать, и маховик движется теперь немного быст­рее, затратив огромные усилия, вы завершаете второй оборот. Вы толка­ете в том же направлении. Три оборота, четыре... пять... шесть... ско­рость растет, семь... восемь... вы толкаете ... девять... десять... ско­рость еще больше, одиннадцать... двенадцать... быстрее с каждым оборотом, двадцать... тридцать... пятьдесят... сто.

Затем, в какой-то момент - прорыв! Инерция достигла такой силы, что начинает тащить маховик, оборот за оборотом... ух!... и его соб­ственный вес работает на вас. Вы тратите не больше усилий, чем во время первой попытки, но маховик крутится все быстрее и быстрее. Каждый новый оборот использует энергию, накопленную предыдущим, происходит аккумуляция усилий. В тысячу раз быстрее, затем - в десять тысяч раз, затем - в сто тысяч раз. Огромный, тяжелый диск летит впе­ред, и его уже не остановить.

А кто-то придет и спросит: «А что было тем самым первым толчком, который заставил маховик вращаться с такой скоростью?»

Вы не сможете ответить. Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй? Пятый? Сотый? Нет! Это были они все, вместе взятые, совокупные усилия в определенном направлении. Некоторые из толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятое усилие, не важно, насколько значительным оно было, - лишь малая доля общего стремления разогнать колесо.

Наращивание потенциала и стремительный рост^[57]

Эта аналогия с маховиком наглядно демонстрирует, что происходи­ло внутри компаний, которые осуществили переход от хорошего к вели­кому. И неважно, насколько впечатляют их конечные результаты; превращение хороших компаний в великие никогда не происходило «од­ним махом». Не было одного решающего мероприятия, не было супер­программы, не было одной убийственной новации, одинокого прорыва, все сметающей революции. Компании, которые добились выдающихся результатов, достигли этого благодаря длительному процессу - шаг за шагом, действие за действием, решение за решением, оборот маховика за оборотом - и это был путь к долгосрочным и совершенно исключи­тельным результатам.

Хотя читая материалы прессы о компаниях, вы можете прийти к совершенно противоположным выводам. Очень часто пресса не обра­щает внимания на компании до тех пор, пока маховик не начинает вра­щаться с частотой в тысячу оборотов в минуту. Это создает неверное представление о том, как происходила трансформация компании, и на­чинает казаться, будто она просто добилась прорыва за счет какой-то мгновенной метаморфозы.

Например, 27 августа 1984 года журнал Forbes опубликовал статью о Circuit City. Это была первая подробная статья о компании, когда-либо опубликованная в национальном журнале. Она ставила вопрос, будет ли недавний взлет Circuit City иметь продолжение.² И все же, это было пер­вое публичное признание того, что Circuit City добилась стремительного роста. Журналист зафиксировал появление новой мощной компании, наутро проснувшейся знаменитой.

Этот внезапный успех, однако, готовился больше десяти лет. Алан Вуртзел унаследовал пост главы компании от своего отца в 1973 году, когда фирма стояла на грани банкротства. Во-первых, он обновил руководство и открыто посмотрел на суровые факты - внутренние и внешние. В 1974 году, все еще под тяжестью огромного долга, Вуртзел и его команда начали эксперимент с новым форматом магазинов, который напоминал больше склад или шоу-рум (большие запасы товаров извест­ных марок, скидки, немедленная доставка), и построили магазин такого типа в Ричмонде, штат Вирджиния для торговли электроникой. В 1976 компания начала экспериментировать с продажей электроники в том же стиле, а в 1977 году они реализовали эту концепцию в первом настоящем магазине Circuit City.

Концепция оказалась успешной, компания начала методически пе­ределывать свои магазины аудиоаппаратуры в магазины Circuit City. В 1982, после девяти лет вращения маховика, Вуртзел и его команда сосре­доточили все силы на развитии концепции супермагазинов Circuit City. В течение пяти последующих лет, когда они целиком перешли к новому стилю, совокупная доходность по акциям Circuit City была выше, чем у любой другой компании на Нью-Йоркской фондовой бирже.³ С 1982 по 1999 доходность по акциям Circuit City была в 22 раза выше, чем средняя по рынку, легко обойдя Intel, Wall-Mart, GE, HP и Coke.

Характеристики

Список файлов книги