Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 35)

⁷ Интервью в рамках исследования #5-С, стр. 2. ⁸ "The Battle Of The Bottoms", Forbes, March 24,1997, 98. ⁹ Интервью в рамках исследования #1-С, стр. 7. ¹⁰ Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 9. ¹¹ Разговор Джима Коллинза с Аланом Вуртзелом.

¹² Интервью в рамках исследования #3-В, стр. 13.

¹³ Интервью в рамках исследования #4-D, стр. 3. Собеседник в этом случае отве­чал на вопрос: «Принимала ли компания сознательное решение осуществлять пре­образования или трансформацию в какой-то момент в этот период?»

¹⁴ Интервью в рамках исследования #5-А, стр. 7. ¹⁴ Интервью в рамках исследования #6-А, стр. 12. ¹⁶ Интервью в рамках исследования #7-А, стр. 3. ¹⁷ Интервью в рамках исследования #8-С, стр. 6.

¹⁸ Интервью в рамках исследования #9-F, стр. 25.

¹⁹ Интервью в рамках исследования #10-F, стр. 7.

²⁰ Интервью в рамках исследования #11-G, стр. 6.

²¹ John Wooden and Jack Tobin, They Call Me Coach (Chicago: Contemporary, 1988), 244.

²² Интервью в рамках исследования #3-1, стр. 21.

²³ Интервью в рамках исследования # 1-G, стр. 31; Интервью в рамках исследова­ния #1-А, стр. 14.

²⁴ «Upjohn: The Upjohn Company: Remarks by C.H. Ludlow, Vice President and Treasurer, and L.C. Hoff, Vice President, before the Washington Society of Investment Analysts,» February 20, 1974, The Wall Street Transcript, March 11, 1974, 36246-36247.

²⁵ Интервью в рамках исследования #6-С, стр. 16-17.

²⁶ Интервью в рамках исследования #7-F, стр. 11.

²⁷ Source: Fortune 1000 Rankings, from Fortune.com website, listings February 9,2001.

²⁸ "Turning W-L into a Marketing Conglomerate", Business Week, March 5,1979; "Warner-Lambert", The Wall Street Transcript, January 7, 1980, 56,636.

²⁹ "Chasing after Merck", Forbes, November 10, 1980, 36.

³⁰ "Warner-Lambert Company", The Wall Street Transcript, December 21, 1981,64,122

³¹ "Warner-Lambert", Financial World, September 5,1989,24.

³² "On the Mend", Barren's, January 2, 1995, 19.

³¹ "W-L to Acquire IMED at Cost of $465 Million", The New York Times, June 8,1982,4; "W-L Plan to Buy Imed Corp. Draws Cool Reaction by Analysts Due to Cost, Timing", The Wall Street Journal, June 14, 1982, 41; «W-L to Dump Imed", San Diego Business Journal, December 2, 1985, 1.

³⁴ Вебсайта Warner-Lambert больше не существует, вас автоматически направля­ют на вебсайт Pfizer. Более того, на новом сайте есть информация о том, как держа­тели акций Warner-Lambert могут обменять их на акции Pfizer.

³⁵ Peter F. Drucker, Managing for the Future (New York: Truman Talley Books/Dutton, 1992), 160.

³⁶ "In the News", Fortune, July 3,1978, 20.

³⁷ "Harris is Raising its Bet on the Office of the Future", Business Week, July 18,1983,134.

³⁸ "Harris Corp.'s Bold Strategy", Forbes, April 25,1983,96; "Harris is Raising its Bet on the Office of the Future", Business Week, July 18, 1983, 134.

³⁹ "Merits of Harris Tie to Lanier Debated", The New York Times, August 11, 1983, Section D, стр. 5, plus annual financial statements drawn from Moody's reports.

⁴⁰ "Harris Heads Into the Office", Computerworld, October 12,1983, 29.

Глава 9 ОТ «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ» К «ПОСТРОЕННЫМ НАВЕЧНО»

Дело твоей жизни и есть основной соблазн.

Пабло Пикассо

'It is your Work in life that is the ultimate seduction."

Pablo Picasso ¹

Начав исследовательский проект «От хорошего к великому», мы стол­кнулись с проблемой: нужно ли в нем использовать идеи книги «По­строенные навечно»?

В основе «Построенных навечно» лежат результаты шестилетнего исследования, выполненного в Стенфордском Университете в начале 1990-х и отвечавшего на вопрос: как успешно и надолго создать с нуля великую компанию? Мы с моим соавтором Джерри И. Поррасом изучи­ли 18 выдающихся компаний, выдержавших испытание временем. Не­которые из них были основаны в XIX веке, но являлись объектом для подражания и в конце XX. Мы включили в исследование такие компа­нии, как Procter & Gamble (год основания 1837), American Express (1850), Johnson & Johnson (1886) и GE (1892). Одна из компаний - Citicorp (Citigroup) была основана в 1812, это тот год, когда Наполеон вошел в Москву! Самыми «молодыми» компаниями в исследовании были Wall-Mart и Sony, основанные в 1945. Мы и тогда выбрали компании для прямого сравнения - ЗМ с Norton, Walt Disney с Columbia Pictures, Marriott с Howard Johnson, и так далее - всего 18x2. Главной целью было опреде­лить основные различия между великими компаниями, выстоявшими в течение десятилетий и даже столетий, и просто хорошими компаниями.

Когда исследовательская группа «От хорошего к великому» собра­лась впервые, я спросил:

- Какую роль в этом исследовании мы отведем «Построенным на­вечно»?

- Я не думаю, что эта книга должна играть какую-то роль, - сказал Брайан Бэгли. - Я пришел в эту группу не для того, чтобы работать над вторичным материалом.

- Я тоже, - сказал Алисой Синклэр. - Меня интересует новый проект и новый вопрос. Было бы интересно просто собрать новые материалы для вашей новой книги.

- Но подождите, - сказал я. - На предыдущее исследование мы по­тратили шесть лет. Мне кажется, было бы разумно отталкиваться от ре­зультатов той работы.

- Мне кажется, вы говорили, что идея нового исследования появи­лась, когда один из партнеров McKinsey сказал вам, что «Построенные навечно» не отвечают на вопрос, как превратить хорошую компанию в великую, - заметил Пол Вайсман. - А что, если ответы разные?

Спор продолжался несколько недель. Затем Стефани Джад привела аргумент, который убедил меня.

- Мне нравятся идеи, изложенные в книге «Построенные навечно», но вот, что меня беспокоит - боюсь, что, взяв «Построенные навечно» как

отправную точку, мы попадем в замкнутый круг и будем необъективны.

Мне стало ясно, что если мы начнем с чистого листа, то риск потери объективности будет значительно меньше.

В самом начале было принято важное решение. Мы договорились, что проект «От хорошего к великому» будет осуществляться так, как буд­то бы «Построенных навечно» никогда не существовало. Казалось, это был единственный объективный способ понять и описать процесс превращения хорошей компании в великую. Таким образом, только завершив проект, мы могли бы обернуться назад и спросить: как вза­имосвязаны, если они действительно взаимосвязаны, два проекта?

Сегодня, спустя пять лет, книга закончена, и мы можем оглянуться назад и сравнить оба проекта. Сравнение результатов двух исследова­ний, я считаю, сводится к следующим заключениям:

1. Когда я рассматриваю компании, «построенные навечно», я вижу подтверждение тому, что их первые руководители придерживались прин­ципов «От хорошего к великому». Единственная разница в том, что они руководили небольшими компаниями на начальном этапе их становле­ния. Перед ними не стояло задачи преобразования крупных организаций.

2. По иронии, теперь я рассматриваю «От хорошего к великому» не как продолжение книги «Построенные навечно», а как её преддверие. Ис­пользуйте выводы «От хорошего к великому», чтобы добиться долго­срочных результатов, будь вы начинающая или сложившаяся компа­ния. Потом используйте выводы «Построенных навечно», чтобы перей­ти от выдающихся результатов к созданию компании, которая выдержит испытание временем.

Создание компании

+

Концепции «От хорошего к великому»



Удержание долгосроч­ных результатов

+

Концепции «Постро­енных навечно»



Великая компания, способная выдержать испытание временем

1. Главная мысль книги «Построенные навечно»: важно понять, что составляет систему ценностей вашей компании и ее «смысл жизни» (не­что большее, чем просто извлечение прибыли) и бережно сохранять это. Это поможет не просто добиться стабильных и долгосрочных результа­тов, но и создать поистине великую компанию на многие десятилетия.

2. Два исследования тесно связаны, идеи одного обогащают и до­полняют идеи другого. Следует особо отметить, что «От хорошего к великому» отвечает на ключевой вопрос, который был поднят, но остался открытым в книге «Построенные навечно»: что общего между «хоро­шим» БИХАГом и «плохим» БИХАГом?^[59]

«От хорошего к великому» как первый шаг к «Построенным навечно»

Исходя из «Построенных навечно», можно считать, что компании, выдержавшие испытание временем, тоже вначале наращивали потен­циал и только затем испытали стремительный рост.

Такова эволюция Wall-Mart, чей маховик долго набирал обороты, прежде чем закрутился с дикой скоростью. Многие думают, что Сэм Уолтон просто ворвался на сцену со своей провидческой идеей развивать розничную торговлю с большими скидками в сельской местности, что и привело к стремительному росту, характерному для начинающих компа­ний. Но это далеко не так.

Сэм Уолтон начал в 1945 с одного магазина. Второй магазин он от­крыл только семь лет спустя. Компания Уолтона развивалась постепен­но, шаг за шагом, оборот маховика за оборотом. До тех пор, пока «кон­цепция ежа», заключавшаяся в создании больших торговых центров, не оформилась как естественный эволюционный шаг к середине 1960-х. У Уолтона ушло 25 лет, чтобы вырасти из одного магазина в сеть из 38. Затем, с 1970-х до 2000 Wall-Mart стал стремительно расти и настроил бо­лее 3000 магазинов с оборотом в $150 млрд (да, миллиардов).² Как цыпле­нок (из главы о маховике) до того, как сломать скорлупу, Wall-Mart прохо­дил стадию инкубации в течение десятилетий. Как написал сам Уолтон:

«С годами у людей сложилось впечатление, что Wall-Mart - это ... просто хорошая идея, которая вдруг стала очень успешной. Но... этот успех опирается на все, что мы делали с [ 1945 ] ... И, как с большинством «неожиданных» успехов, на процесс подготовки ушло двадцать лет».³

Если и есть классический пример длительного наращивания потен­циала (во время которого была выработана «концепция ежа») с последу­ющим стремительным ростом, то это Wall-Mart. Единственная разница в том, что Сэм Уолтон следовал этой логике как предприниматель, созда­вая великую компанию с нуля, а не как руководитель, превращающий хоро­шую компанию в великую. Но основополагающая идея одна и та же.⁴

Hewlett-Packard - еще один прекрасный пример того, как работают идеи «От хорошего к великому» в начале процесса, описанного в «По­строенных навечно». Например, создавая компанию, Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард пытались ответить не на вопрос что, а на вопрос кто. Они были лучшими друзьями в университете и просто хотели создать великую компанию, в которой работали бы люди с теми же ценностями и жизненными принципами. Протокол их первого заседания 23 августа 1937 года начинается с того, что они определяют сферу своей деятельно­сти - производить и продавать электротехнические изделия - очень широко. Но затем, в том же самом протоколе, говорится: «рассмотрение вопроса, что производить, было отложено.. .».⁵

Хьюлетт и Паккард в течение нескольких месяцев пытались приду­мать что-нибудь, что угодно, что позволило бы компании выбраться из гаража, в котором она располагалась. Они думали производить передат­чики для яхт, приборы для контроля за работой кондиционеров, меди­цинское оборудование, усилители для фонографов и так далее. Они при­думали электрические сенсоры для кегельбана, механизм, который бы двигал телескоп в определенном временном режиме, и электронный массажер для людей с лишним весом. В конце концов не важно, что ком­пания производила в начале своей деятельности, важно то, что их работа вносила вклад в технический прогресс, и они продвигались к созданию компании, в которой работали бы люди, разделяющие их убеждения и взгляды.⁶ Это была предпринимательская компания, основанная на принципе «сначала кто... затем что».

Позже, когда Hewlett-Packard разрослась, они все равно придержи­вались принципа «сначала кто». После II мировой войны, когда объемы производства сократились из-за прекращения военных контрактов, они наняли многих выдающихся специалистов, которые прежде работали в государственных исследовательских лабораториях, хотя у них и не было четкого понимания, чем эти люди будут заниматься. Вспомните «закон Паккарда» (Глава 3): ни одна компания не может наращивать свой обо­рот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обес­печить ее развитие. Хьюлетт и Паккард опирались на этот принцип всю свою жизнь и никогда не испытывали недостатка в высококлассных специалистах.

Хьюлетт и Паккард сами были руководителями 5 уровня. Спустя многие годы после того, как Hewlett-Packard стала одной из крупнейших технологических компаний в мире, Хьюлетт не растерял своих исклю­чительных человеческих качеств. В 1972 году президент Hewlett-Packard Барни Оливер написал в рекомендательном письме совету IEЕЕ^[60], вру­чающему награды основателям компаний: «Успех не испортил основате­лей компании. Еще недавно на совещательном совете высшего руковод­ства Хьюлетт заметил: «Послушайте, мы выросли, потому что росла наша отрасль. Нам повезло, мы оказались верхом на ракете, которая взлетела. Это не наша заслуга». После минутного молчания, пока все переварива­ли это замечание, Паккард сказал: «Ну, Билл, по крайней мере, мы не упустили эту возможность».⁷

Характеристики

Список файлов книги