Jim Collins - Good to Great (811422), страница 30

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 30)

- Одна из постоянных тем, - сказали Джим Эриксон и Пэтти Грифин Дженсен, директора программы, - это технологии, трансформация компаний и связь между этими двумя вещами.

- А почему вы думаете, что есть связь? - спросил я.

- Люди не знают того, чего они не знают, - сказали они. - И они всегда боятся, что какая-нибудь новая технология подкрадется незамет­но сзади и стукнет их по голове. Они не понимают технологий, и многие боятся их. Все, что они знают, это то, что технологии приводят к серьез­ным переменам в бизнесе, и лучше уделять им должное внимание.

Учитывая одержимость нашей культуры технологиями и тот факт, что компании, которые добились выдающихся результатов, были пио­нерами внедрения новых технологий, вы вправе ожидать, что вопросам «технологий» была отведена значительная часть наших интервью с ру­ководителями великих компаний.

Мы были очень удивлены, когда обнаружили, что 80% руководите­лей великих компаний даже не упомянули технологии среди факто­ров, определивших переход к выдающимся результатам. Более того, в случаях, когда они действительно упомянули технологии, им отводи­лось, в среднем, лишь 4-е место, и только два руководителя из 84, с которыми мы встретились, поставили их на первое место.

Если технологии настолько важны, то почему же руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, уделяют им так мало внимания? Конечно, не потому, что они не придают им значения, они использовали более сложные и современные технологии, по срав­нению с компаниями прямого сравнения. Более того, некоторые вели­кие компании завоевали внимание прессы и награды за новаторское ис­пользование новых технологий. И все же, руководители почти не гово­рят о технологиях. Как будто пресса и руководителя говорят о двух совершенно разных компаниях!

Nucor, например, завоевала репутацию одного из самых ревностных новаторов в развитии технологии мини-заводов по выпуску стали. Были написаны десятки статей и две книги, которые рассказывали о смелых вложениях Nucor в разработку технологии непрерывного литья с ис­пользованием тонкостенных и электродуговых печей.²² Для бизнес-школ Nucor стала хрестоматийным примером компании, перечеркнувшей все старые нормы за счет использования новых технологий.

Но когда мы попросили Кена Иверсона, возглавлявшего Nucor во время перехода, назвать пять важнейших факторов, которые позволили добиться выдающихся результатов, где, как вы думаете, оказались тех­нологии? Первыми? Нет. Вторыми? Нет. Третьими? Нет. Четвертыми? Даже не четвертыми. Пятыми? Извините, нет. «Основными факторами, - сказал Кен Иверсон, - были последовательность и понимание нашей философии всей организацией, и все это благодаря отсутствию много­уровневой иерархии и бюрократии.» ²³

Остановитесь и задумайтесь об этом. Компания известна как непри­миримый борец со старым порядком путем внедрения новых техноло­гий, а глава компании, осуществлявший перемены, даже не упоминает технологии среди пяти важнейших факторов, которые позволили пре­успеть в переходе от хорошего к великому.

И мы постоянно сталкивались с такой точкой зрения во время ин­тервью с руководителями Nucor. Из семи ведущих руководителей и чле­нов совета директоров только один назвал технологии самым важным фактором в переходе от хорошего к великому, все остальные называли, в основном, другие. Некоторые, соглашаясь с тем, что Nucor делала боль­шую ставку на технологию, все равно акцентировали другие факторы -найм людей с фермерским подходом к работе, подбор руководящего со­става, простую организационную структуру, отсутствие бюрократии, кор­поративную культуру, построенную на стремлении добиваться высоких показателей и увеличивать прибыль на каждую тонну готовой стали. Технологии были частью системы Nucor, но не самой важной ее частью. Как резюмировал один из руководителей Nucor: «20% нашего успеха -это технологии, которые мы используем... [но] 80% нашего успеха - это корпоративная культура нашей компании».²⁴

И действительно, если компании с таким же потенциалом, как и у Nucor, станут обладательницами аналогичных технологий, они едва ли смогут добиться таких же результатов. Это как в гонках Дайтона 500: основной фактор в победе - это не машина, а пилот и его команда. Не то, чтобы машина не была важна, просто ее значение второстепенно.

Посредственные результаты - это прежде всего следствие плохого ру­ководства, а не плохой технологии. Трудности Bethlehem Steel мало связаны с технологией, но больше-с давними конфликтами между менеджментом и рабочими, что, в свою очередь, также проистекает из неэффективного и неграмотного управления. Bethlehem начала свое затяжное падение до того, как Nucor и другие компании с мини-заводами завоевали значительную долю рынка.²⁵ На самом деле, на тот момент, когда Nucor добилась техноло­гического прорыва в непрерывном литье в тонкостенных печах в 1986, Bethlehem уже потеряла более 80% своей рыночной стоимости. Нельзя ска­зать, чтобы технологии не были одной из причин заката Bethlehem; техно­логии действительно внесли свой негативный вклад, и значительный. Но технологии были только акселератором кончины Bethlehem, а не ее причи­ной. Это тот же принцип: технологии - акселератор, а не причина, только в этом случае они играют отрицательную роль.

И действительно, при анализе компаний, выбранных для сравне­ния, мы не нашли ни одной, «подбитой» технологической торпедой, в результате чего компания пошла бы на дно. R.J.R. потеряла свое положе­ние мирового лидера на табачном рынке не из-за технологий, а потому что руководство R.J.R. носилось с идеей диверсификации, пустившись потом в погоню за контрольным пакетом акций, приговаривая: «разбо­гатеем за счет компании». А&Р рухнула с позиции второй крупнейшей компании в Америке не потому, что она отставала от Kroger в технологии сканеров, а потому, что, не обладая привычкой смотреть в лицо реаль­ным фактам, не увидела коренных изменений, переживаемых отраслью розничной торговли.

Факты, собранные в ходе нашего исследования, не подтверждают пред­положение, что появление новых технологий играет принципиаль­ную роль в упадке некогда великих компаний (или в прозябании дру­гих). Определенно, технологии важны, вы не можете быть техноло­гически отсталым и надеяться преуспеть. Но технологии сами по себе не могут быть ни причиной исключительных результатов, ни причи­ной упадка компании.

История бизнеса показывает: пионеры внедрения новых техноло­гий редко побеждали в конце. VisiCalc, например, была первой большой компьютерной программой.²⁶ А где VisiCalc сегодня? Вы знаете кого-нибудь, кто бы ее использовал? А что стало с компанией, которая разра­ботала ее? Ее больше не существует. VisiCalc проиграла Lotus 1 -2-3, кото­рая в свою очередь проиграла Excel.²⁷ Lotus затем начала падать очень стремительно, и ее спасло только то, что ее купила IBM.²⁸ Аналогично, первые портативные компьютеры были выпущены компаниями, уже не существующими сегодня, такими как Osborne Computers.²⁹ Сегодня мы пользуемся портативными компьютерами Dell и Sony.

Эта тенденция - второй (третий, четвертый) одерживает верх над первооткрывателем - прослеживается в истории технологического и экономического развития. IBM не была первопроходцем в разработке компьютеров. Она очень сильно отставала от Remington Rand (у которой был UNIVAC, первый коммерчески успешный массовый компьютер), и люди даже называли все первые компьютеры IBM UNIVAC'aми.³⁰ He Boeing первой разработала самолет для коммерческих перевозок. De Havilland выпускала Comet, но потеряла рынок, когда один из ее самоле­тов взорвался в воздухе, что, конечно же, не очень благоприятно сказа­лось на ее репутации. Boeing медленнее осваивала рынок, но, разработав исключительно безопасный и надежный самолет, на три десятилетия установила господство на рынке воздушных пассажирских судов.³¹ Я мог бы продолжать до бесконечности. GE не изобретала электрической системы на переменном токе; это сделала Westinghouse.³² Palm Pilot не изобретала персональный электронный дневник, это сделала Apple, вы­пустившая прекрасное изделие Newton.³³ AOL не создавала интернетов­ской потребительской коммуны, это сделали CompuServe и Prodigy.³⁴

Можно составить длинный список компаний, бывших лидерами в технологиях, которым не удалось удержать лидирующие позиции и до­биться выдающихся результатов. Это был бы сам по себе интереснейший список, но все примеры просто подчеркивали бы главную истину: тех­нологии не могут превратить хорошее предприятие в великое, как не могут они и предотвратить катастрофу.

История повторяет этот урок снова и снова. Посмотрите на провал США во Вьетнаме. У Соединенных Штатов была самая современная ар­мия в мире. Сверхсовременные истребители. Военные вертолеты. Со­временное вооружение. Компьютеры. Сложнейшие системы коммуни­кации. Мили высокотехнологичных сенсоров по всей линии границы. На самом деле, ставка на технологии создала иллюзию неуязвимости. Американцы нуждались не в технологиях, а в простой и последователь­ной концепции ведения войны, которую бы эти технологии поддержи­вали. Они кидались от одной неэффективной стратегии к другой, никог­да не одерживая верх.

В то же время технологически слабо оснащенные северо-вьетнамские войска следовали своей простой и последовательной концепции: партизанская война на износ, методично рассчитанная на то, чтобы дож­даться, пока американское общественное мнение не восстанет против этой войны. И простая техника, которую использовали вьетнамцы, такая как автомат АК 47 (который намного надежнее и проще в обслуживании в полевых условиях, чем сложная М-16), идеально соответствовала их простой концепции. И в конце концов, как известно, США, несмотря на все свое технологическое превосходство, не добились успеха во Вьетна­ме. Если вам когда-нибудь придет в голову, что технология может яв­ляться ключом к успеху, вспомните войну во Вьетнаме.

На самом деле, бездумная ставка на технологии - это пассив, а не актив. Конечно, при правильном использовании и при условии соответ­ствия простой, понятной и последовательной концепции, базирующей­ся на глубоком понимании реальной ситуации, в которой работает ком­пания, технологии - это сильнейший стимулятор развития потенциала. Но при неправильном использовании, когда за технологии хватаются как за простое и быстрое решение, они просто ускоряют крах.

Технологии и страх отстать от других

Исследовательская группа бурно обсуждала, заслуживает ли этот вопрос отдельной главы.

- Должна быть глава о технологиях, - сказал Скотт Джонс. - Нам в бизнес-школе вбивают в головы важность технологий. Если мы не рас­смотрим этой темы, в книге будет большой пробел.

- Но мне кажется, - возразил Брайан Ларсен, - то, что мы узнали о технологиях - это просто еще один пример дисциплинированных дей­ствий, и это должно было быть включено в предыдущую главу. Дисцип­линированные действия - это значит оставаться внутри пространства, ограниченного тремя кругами, но это как раз и есть то, что мы обнаружи­ли, когда рассматривали применение технологий.

- Верно, но это особый случай, - заметил Скотт Седерберг. - Каждая из великих компаний стала пионером в применении новых технологий задолго до того, как остальной мир помешался на новых технологиях.

- Но по сравнению с другими выводами, такими как руководители 5 уровня, «концепция ежа», «сначала кто», технологии кажутся менее значимыми, - сказал Амбер Янг. - Я согласен с Брайаном, технологии действительно важны, но их применение подчиняется корпоративной дисциплине и следует «принципу маховика».

Мы спорили все лето. Затем Крис Джонс, в своей спокойной и вдум­чивой манере, задала важный вопрос:

- Почему великие компании были так осторожны в своем подходе к выбору технологий, в то время как большинство компаний пыталось срочно принять адекватные меры, бросаясь от одного к другому, приме­ром может служить то, что происходит сейчас с Интернетом?

А действительно, почему?

Вопрос Крис привел нас к пониманию основного различия между великими компаниями и всеми остальными, и мы решили посвятить этому отдельную главу.

Если бы у вас была возможность сесть и прочитать все две тысячи с лишним страниц стенограмм наших бесед с представителями компа­ний, достигших выдающихся результатов, вас бы поразило отсутствие упоминаний о «конкурентной стратегии». Да, они действительно гово­рили о стратегии, они действительно говорили о своих показателях, и они действительно говорили о том, чтобы стать лучшими, они также говорили о победе. Но они никогда не говорили об ответных мерах и никогда не определяли свою стратегию, как ответ на действия других участников рынка. Они говорили о том, что они пытались создать и как они пытались улучшить свою деятельность, сравнивая себя с абсолют­ными стандартами совершенства.

Когда мы спросили Джорджа Харви о том, что двигало им в его стрем­лении изменить Pitney Bowes в 1980-е, он сказал: «Я всегда хотел видеть Pitney Bowes великой компанией. Давайте с этого и начнем, хорошо? Давайте только начнем с этого. Это данность, не требующая объяснений или доказательств. Сегодня мы этого еще не добились. Завтра мы этого еще не добьемся. В постоянно меняющемся мире, чтобы добиться вели­чия, нужно всегда что-то создавать».³⁵ Или, как сказал Вэйн Сандерс о духе, который характеризовал атмосферу в Kimberly-Clark: «Мы никогда не бываем удовлетворены. Мы можем быть чему-то рады, но удовлетво­рены - никогда».³⁶

Те, кто создал великие компании, не были движимы страхом. Они не боялись того, чего они не понимали. Они не боялись выглядеть, как чур­баны. Они не боялись того, что кто-то сорвет куш, а они нет. Они не боялись быть сломленными конкуренцией.

Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руко­водствовались собственным стремлением созидать и добиваться со­вершенства ради самого совершенства. Те, кто достиг и удовлетворил­ся посредственными результатами, напротив, руководствовались стра­хом отстать, остаться позади всех.

Не было лучшего примера различия этих двух подходов, чем во вре­мя технологического бума конца 1990-х, который пришелся прямо на середину нашего исследования. Он послужил прекрасным фоном, что­бы наблюдать разницу между тем, как отреагировали хорошие и вели­кие компании. Великие отреагировали подобно Walgreens - спокойный, объективный анализ и спокойные, целенаправленные шаги вперед, тог­да как посредственные компании метались в страхе.

Характеристики

Список файлов книги