Jim Collins - Good to Great (811422), страница 26

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 26)

R.J. Reynolds - это классический пример. До 1960-х у R.J.R. была про­стая и понятная концепция, что компания должна стать лучшей табач­ной компанией в США - положение, которое она занимала в течение 25 лет.⁴⁴ В 1964 году был опубликован отчет управления главного хирурга, в котором говорилось, что курение приводит к раку легких, и R.J.R., за­щищаясь, начала диверсифицироваться и двинулась на другие рын­ки. Конечно же, все табачные компании делали то же самое, в то же самое время и по той же самой причине, включая Philip Morris. Но экскурсы R.J.R. за границы трех кругов не подчиняются никакой логике.

В 1970 R.J.R. потратила практически треть своих корпоративных активов на покупку компании, занимающейся контейнерными перевоз­ками и нефтедобычей (Sea-Land and Aminoil), идея была в том, чтобы зарабатывать на перевозке собственной нефти.⁴⁵ O.K., может, это и не пло­хая идея, но что общего она имеет с «концепцией ежа» компании R.J.R.? Это были абсолютно «недисциплинированные» поглощения, на кото­рые руководство компании пошло отчасти просто потому, что основа­тель Sea-Land был близким другом председателя правления R.J.R.⁴⁶

После того, как они вложили более $2 млрд в Sea-Land, размер общих инвестиций почти сравнялся с размером акционерного капитала.⁴⁷ По­лучилось, что после многих лет нехватки капиталовложений табачный бизнес спустил все деньги на тонущее судно. Правда, R.J.R. признала ошибку и продала Sea-Land.⁴⁸ Один из внуков Рейнолдсов жаловался: «Ну хорошо, эти ребята - не самые лучшие в мире производители и про­давцы табачных изделий, но что они смыслят в кораблях или нефти? Я боюсь не того, что они не сумеют, мне просто кажется, что они выглядят, как деревенщина, у которой завелись лишние денежки в кармане».⁴⁹

Справедливости ради надо сказать, что Philip Morris тоже не идеаль­но претворяла в жизнь свою стратегию расширения сферы деятельности, примером является их провал с приобретением 7 Up. Однако совсем не как R.J.R., Philip Morris продемонстрировала больше дисциплинирован­ности в ответ на отчет главного хирурга в 1964 году. Вместо того, чтобы отказаться от своей «концепции ежа», они переработали ее, сделав упор на создании всемирных брэндов не очень полезных для здоровья про­дуктов (табак, пиво, газированные напитки, кофе, шоколад, плавленый сыр и так далее). Дисциплина, вынудившая их остаться в пространстве, очерченном тремя кругами, является одним из основных объяснений того, почему результаты деятельности двух компаний так резко разош­лись после отчета 1964 года. И это, несмотря на тот факт, что обе компании столкнулись с одними и теми же возможностями и проблемами в одной и той же отрасли. С 1964 по 1989 (когда акции RJ.R. перестали продаваться на бирже из-за выкупа контрольного пакета сторонним ин­вестором) $1, инвестированный в Philip Morris, приносил дохода в 4 раза больше, чем $1, инвестированный в R.J.R.

Немногие компании обладают дисциплиной, необходимой для того, чтобы выработать собственную «концепцию ежа», еще меньше способ­ны последовательно развивать свой бизнес в соответствии с этой кон­цепцией. Им не удалось понять простого парадокса: чем больше у компа­нии дисциплины, позволяющей оставаться в рамках, очерченных тремя кругами, тем больше у нее возможностей для роста и развития. Действи­тельно, выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможнос­тями, чем от истощения из-за их отсутствия. Проблема - не поиск возможностей, а выбор возможностей.

Требуется дисциплина, чтобы сказать: «Нет, спасибо» большим воз­можностям. Если что-то является вашим «единственным шансом в жизни», но оно не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, зто значит, что вам не надо за зто браться.

Фанатичное постоянство относительно «концепции ежа» касается не только стратегического планирования. Это может относиться ко все­му, что вы делаете, чтобы управлять компанией. Nucor добилась успеха, связав воедино корпоративную культуру и технологию производства стали. Центральным звеном в концепции Nucor была идея связать инте­ресы рабочего с интересами руководства и акционеров через эгалитар­ную меритократию, в которой отсутствовали бы классовые различия. Кен Иверсон писал в книге «Простой разговор» ^[54] в 1998 году: «Неравенство все еще огромно в большинстве коммерческих организаций. Я говорю о иерархическом неравенстве, которое узаконивает принцип «мы» против «них»... Люди на верху корпоративной иерархии выбивают себе приви­легию за привилегией, хвастаются этими привилегиями перед теми, кто выполняет всю работу, а потом удивляются, почему никто не вдох­новляется призывами менеджеров снизить затраты и увеличить произ­водительность... Когда я думаю о миллионах долларов, потраченных людь­ми на верху иерархии, чтобы стимулировать работу людей, которые по­стоянно подвергаются оскорблениям со стороны этой самой иерархии, я могу только в недоумении покачать головой».⁵⁰

Кен Иверсон сказал, что практически 100% успеха Nucor приходит­ся на ее способность превратить простую концепцию в дисциплиниро­ванные действия, согласующиеся с ней. Nucor стала компанией с $3,5 млрд и попала в список Fortune 500, имея только четыре уровня управле­ния и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и так далее, вся контора теснилась в арен­дованном офисе размером с зубоврачебный кабинет.⁵¹ Дешевая фанер­ная мебель в фойе, которое само не больше шкафа. Руководство прини­мало дорогих гостей не в корпоративном обеденном зале, а в Phil's Diner, маленьком кафе через дорогу.⁵²

Три круга Nucor

Дополнительные выплаты и прочие блага, предоставляемые руко­водству, не были выше, чем у простых рабочих. На самом деле, у руковод­ства было меньше блат. Так, каждый рабочий (но не руководитель) мог получать $2000 в год в течение четырех лет для оплаты высшего образо­вания на каждого ребенка.⁵³ Был такой случай, когда к Марвину Полману пришел рабочий и сказал: «У меня девять детей. Вы что же, готовы пла­тить за образование в колледже, институте торговли или там еще где-то за каждого из моих детей?» Полман подтвердил, да, именно так и есть. «Рабочий просто сел в кабинете и заплакал, - рассказывал Полман. - Я никогда этого не забуду. Один этот момент прекрасно описывает многое из того, чего мы пытались достичь.» ⁵⁴

Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был при­быльный год. Зарплата у рабочих Nucor была настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят с Nucor, я с тобой разведусь».⁵⁵ Когда у Nucor случались трудные времена, страдали все сверху донизу. Но люди наверху страдали больше. Во время экономичес­кого спада 1982 года, например, зарплата рабочим была снижена на 25%, зарплата директорам на 60%, а зарплата главы компании на 75%.⁵⁶

Nucor предприняла экстраординарные шаги, чтобы уничтожить в компании классовые различия, которые обычно есть в большинстве организаций. В годовом отчете были упомянуты имена всех 7000 со­трудников, а не только менеджеров и директоров.⁵⁷ Все, за исключением ответственных за безопасность и гостей, носили каски одинакового цвета. Цвет краски - мелочь, но это вызвало недовольство. Кое-кто из начальства жаловался, что другой цвет касок показывал, что они выше по должности, и был важным символом, который они могли выставить за стеклом машины или грузовика. Ответом Nucor была серия рабочих встреч, на которых довели до всеобщего сведения, что на Nucor статус и авторитет определяются лидерскими качествами человека, а не должно­стью. Если вам это не нравится, если вам действительно нужны знаки классовых различий, тогда Nucor просто не для вас.⁵⁸

В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с каби­нет дантиста, Bethlehem Steel построила для своего руководства 21-этаж­ный офисный комплекс. Они потратили дополнительные средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла разместить большее количество вице-президентов, которые хотели иметь офис в углу. «У вице-президентов... [должны были быть] окна в двух направлениях, именно поэтому мы и остановились на таком дизайне», - объяснил один из руководителей Bethlehem.⁵⁹ В книге «Кри­зис в Вифлееме» ^[55] Джон Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он описывает целую эскадрилью корпоративных самолетов, ко­торые использовались даже для того, чтобы возить детей высшего руко­водства в колледж или летать в уединенные места на уик-энды. Он опи­сывает площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунка­ми, загородный клуб для руководства, отстроенный за счет корпорации, и даже то, как положение каждого руководителя определяло его место в очереди в душевую.⁶⁰

Мы пришли к заключению, что руководство Bethlehem видело цель своей деятельности в развитии классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывал Bethlehem в 1970-е и 1980-е, были не из-за импорта или технологий. Bethlehem начала испытывать трудности, в первую очередь, из-за того, что это была культура, в кото­рой люди тратили большую часть своего времени на обсуждение нюан­сов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности конкурентов или изменений во внешнем мире.

С 1966 (в начале своего подъема) до 1999 Nucor закончила каждый из этих 34 лет с прибылью, в то время как Bethlehem в течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а ее совокупная доход­ность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыль­ность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehem и по объему продаж.⁶¹ Но что еще более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bethlehem почти в десять раз.⁶² Для инвестора $1, вложенный в Nucor, бил $1, вложенный в Bethlehem Steel, более, чем в 200 раз.

Справедливости ради надо сказать, что у Bethlehem была одна боль­шая проблема, которой не было у Nucor: плохие отношения с рабочими и сильные профсоюзы. На заводах Nucor не было профсоюзов, и у них были удивительно хорошие отношения с рабочими. Когда представите­ли профсоюза посетили один из заводов, рабочие продемонстрировали такую преданность Nucor, что менеджерам пришлось защищать пред­ставителей профсоюзов, поскольку рабочие начали кричать и кидать в них песком.⁶³

Почему у Nucor отношения с рабочими были намного лучше, чем у Bethlehem? Потому что Кен Иверсон и его команда имели простую и понятную «концепцию ежа»: интересы рабочих должны совпадать с ин­тересами менеджеров. И, что более важно, они готовы были сделать все возможное, чтобы все, что ни делалось на предприятии, согласовыва­лось с этой концепцией. Вы можете сказать, что они были настоящими фанатиками, но чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо чуть ли не фанатически следовать своей «концепции ежа».

Перечислите то, что надо перестать делать

У вас есть список того, что нужно сделать?

А у вас есть также список того, что нужно перестать делать?

Многие из нас ведут интенсивную, но беспорядочную жизнь. Мы все время дописываем что-то в наши списки того, что нужно сделать, чтобы добиться чего-то, делая, делая, делая и пытаясь сделать еще боль­ше. И это редко срабатывает. Однако те, кто создал компании, добивши­еся выдающихся результатов, наравне со списками того, что нужно сде­лать, использовали и списки того, что нужно прекратить делать. Они были достаточно дисциплинированны, чтобы выбросить весь хлам.

Когда Дарвин Смит стал главой Kimberly-Clark, он активно исполь­зовал список того, что нужно прекратить делать. Он понял, что игры в прогнозирование с Уолл Стрит смещают фокус руководителей с долго­срочных проблем на краткосрочные, и перестал делать это. «Итак, я не вижу никакой пользы для наших акционеров от ежегодного планиро­вания будущих прибылей, - сказал Смит. - Мы не будем делать это.» ^м Он рассматривал таблички с названием должности как знак классовости и бюрократии, так что он просто отменил должности. Ни у кого в компа­нии не было должностей, если только характер отношений сотрудника с внешним миром не требовал, чтобы она была. Смит считал, что увели­чение количества управленческих уровней - это результат имперского роста. Так что он устранил их, используя простой механизм: если вы не можете доказать вашим коллегам, что вам необходимо минимум пят­надцать человек в подчинении, чтобы справиться с возложенными на вас обязанностями, тогда у вас будет ноль человек в подчинении.⁶⁵ (Сле­дует помнить: он делал это в 1970-е, задолго до того, как это вошло в моду.) Чтобы все поняли, что Kimberly-Clark - это компания по произ­водству потребительских товаров, а не бумаги, он вышел из всех ассоци­аций производителей бумаги.⁶⁶

Компании, которые добились выдающихся результатов, избавлялись от лишних видов деятельности с помощью уникального бюджетного механизма. Остановитесь и задумайтесь на минуту, в чем смысл состав­ления бюджета? Большинство скажет, что бюджет служит для того, чтобы решить, сколько потратить на каждый вид деятельности, или управлять издержками, или и то, и другое. С точки зрения компаний, добившихся выдающихся результатов, оба эти ответа неверны.

В компаниях, достигших выдающихся результатов, составление бюд­жета - зто, в первую очередь, поиск ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не получать его вообще. Другими словами, составление бюджета - зто не попытка определить, сколько получит каждый вид деятельности, а попытка ответить на вопрос, какие виды деятельности согласовы­ваются с «концепцией ежа» и должны всецело укрепляться, а какие должны быть устранены.

Kimberly-Clark не просто перенаправила ресурсы из бизнеса по про­изводству бумаги в бизнес потребительских товаров. Они полностью отказались от производства бумаги, продали комбинаты и инвестирова­ли все деньги в развивающийся бизнес потребительских товаров.

Характеристики

Список файлов книги