Jim Collins - Good to Great (811422), страница 21

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 21)

Наше исследование ясно показывает, что нет необходимости принад­лежать к успешной отрасли, чтобы стать великой компанией. Каж­дая компания, добившаяся выдающихся результатов, создала собствен­ную экономическую машину, невзирая на ситуацию в отрасли. Они были способны добиться этого, потому что имели глубокое понима­ние того, что составляет основу их экономической деятельности.

Это не учебник по микроэкономике. У каждой компании, в каждой отрасли свои экономические реалии, и я не собираюсь их здесь обсуж­дать. Главная идея заключается в том, что все великие компании облада­ли глубоким пониманием движущих сил своего бизнеса и строили свои системы в соответствии с этим пониманием.

Однако мы заметили, что у всех великих компаний есть одна общая черта, «общий знаменатель». Представьте: если вам нужно выбрать один и только один показатель - прибыль на «х» (или в социальном секторе денежный поток на «х»), который, увеличиваясь со временем, имел бы са­мое сильное и постоянное влияние на экономические результаты вашей деятельности? Мы пришли к заключению, что этот вопрос ведет к глу­бокому пониманию основ экономической деятельности организаций.

Вспомните, как Walgreens перешла от такой стандартной формы от­четности, как прибыль с магазина, и сконцентрировала все свое внима­ние на прибыли за каждое посещение клиента. Удобное расположение магазинов стоит дорого, но увеличивая прибыль за каждое посещение, Walgreens смогла значительно улучшить удобство своих аптек (девять на милю!) «одновременно увеличить прибыльность всей системы. Стан­дартный подход - прибыль с магазина - вступил бы в противоречие с концепцией удобства. (Самый быстрый способ увеличить прибыль с магазина - это уменьшить число магазинов и располагать их в менее дорогих местах. Но это не укладывалось бы в концепцию максимально­го удобства.)

Или Wells Fargo. Когда команда Wells Fargo столкнулась с неприят­ным фактом превращения продукции банковской отрасли в безликий товар, что происходило из-за отмены государственного регулирования, там поняли, что стандартная банковская отчетность: прибыль по креди­ту или прибыль по вкладу больше не работает. Вместо этого они ввели новый показатель: прибыль на сотрудника. Следуя этой логике, Wells Fargo стал одним из первых банков, который изменил структуру сети своих филиалов, перейдя к формату маленьких отделений и ATM.

«Общий знаменатель» может быть неочевиден, даже незаметен. Глав­ное - задать себе вопрос, что является этим единственным показате­лем, и уже сам зтот вопрос позволит вам добиться четкого понимания основ деятельности вашей зкономической модели.

Например, в Fannie Мае поняли, что их показателем должна быть прибыль на уровень риска по каждому ипотечному кредиту, а не на сам кредит (что казалось «очевидным»). Это было великолепное решение. Действительно, решающий фактор экономической деятельности Fannie Мае - это способность лучше, чем кто бы то ни было в отрасли, понять риск невыполнения обязательств. Затем они начали зарабатывать день­ги, занявшись страхованием и управляя разницей в уровнях риска. Про­сто, проникновенно, неожиданно - и в самую точку.

Nucor тоже внесла свой вклад в методику управления исключительно конкурентной сталелитейной отраслью, разработав новый показатель -прибыль на тонну готовой стали. На первый взгляд, кажется, что при­быль на одного рабочего или на стоимость активов - тот самый показа­тель. Но в Nucor понимали, что движущая сила их бизнеса - это комбинация сильной рабочей этики и современных технологий. Прибыль на рабочего или на стоимость активов не отражала бы одновременно того и другого, этого удалось добиться за счет использования показателя при­были на тонну готовой стали.

Нужен ли вам этот единый знаменатель? Нет, но попытка его найти поможет вам понять, что происходит в вашем бизнесе лучше, чем гадание по трем или четырем показателям. То, что вы задаетесь вопросом, что служит основой вашей экономической деятельности, приводит к тому, что у вас вырабатывается лучшее понимание ключевых факторов успеха.

Когда мы начали обсуждать эту идею единого знаменателя, мы ре­шили опробовать ее на нескольких командах высших руководителей. Мы обнаружили, что вопрос вызывает бурные дебаты и споры. И даже когда люди не смогли или отказались искать этот единый знаменатель их деятельности, сам вопрос помогал им лучше понять экономическую природу их бизнеса. Это и есть самое важное - иметь знаменатель не ради знаменателя, а ради более глубокого понимания того, как создать сильную и долгосрочную экономическую модель.

Таблица 5.2: Главный экономический показатель, который выработали компании в период трансформации

Abbott: на сотрудника	Основание: Переход от прибыли на группу товаров к прибыли на сотрудника согласуется со стремлением снизить издержки системы здравоохранения.
Circuit City: на географический регион	Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на регион отражал региональную экономию на масштабе. В то время пока пересчет на магазин продолжал оставаться очень важным, пересчет на регион открыл дорогу новому виду анализа и позволил добиться показателей, которые были лучше, чем у Silo.
Fannie Мае: на уровень риска по каждому ипотечному кредиту	Основание: Переход от прибыли на кредит к прибыли на уровень риска отражает фундаментальное заключение о том, что управление уровнем риска по процентной ставке уменьшает зависимость компании от колебаний процентных ставок.
Gillette: на клиента	Основание: Переход от прибыли на подразделение к прибыли на клиента показывает, насколько действенным может быть принцип экономики повторных покупок (например, бритвенных кассет), помноженный на прибыль на каждое приобретение (например, Mach III, а не одноразовые лезвия).
Kimberly-Clark: на брэнд	Основание: Переход от прибыли на основной актив (комбинат) к прибыли на брэнд; менее цикличный и более прибыльный в удачные и неудачные годы.
Kroger: на местное население	Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на местное население отражает то заключение, что доля местного рынка определяет экономическую деятельность продовольственных магазинов. Если вы не можете стать №1 или №2, то вам лучше отказаться от этого вида деятельности.
Nucor: на тонну готовой стали	Основание: Переход от прибыли на подразделение на прибыль на тонну готовой стали отражает слияние уникальной культуры Nucor с технологией мини-заводов, что лучше, чем просто фокус на объеме.
Philip Morris: на категорию глобального брэнда	Основание: Переход от прибыли на регион продаж к прибыли на категорию глобального брэнда отражает понимание того, что путь к выдающимся результатам лежит через создание брэндов, обладающих всемирной силой, таких как Coca-Cola.
Pitney Bowes: на клиента	Основание: Переход от прибыли на аппарат к прибыли на клиента отражает стремление компании использовать существующие продукты для расширения номенклатуры, предлагаемой существующим клиентам.
Walgreens: на визит покупателя	Основание: Переход от прибыли на магазин к прибыли на клиента отражает символическую взаимосвязь между удобным (и дорогим) расположением аптек и высокими долгосрочными показателями экономической деятельности.
Wells Fargo: на сотрудника	Основание: Переход от прибыли на кредит к прибыли на сотрудника отражает понимание сурового факта отмены госрегулирования: банковские услуги - безликий товар.

Все компании, которые добились выдающихся результатов, имели такой единый знаменатель (см. 5.2), а компании прямого сравнения, как правило, нет. На самом деле, мы обнаружили только одну компанию, среди компаний прямого сравнения, действительно добившуюся де­тального понимания основ своей экономической деятельности. Hasbro добилась роста и развития, поняв, что такие известные игры, как «Сол­дат Джо» или «Монополия», приносят больше денег, чем громкие, но недолговечные хиты.²³ Hasbro является единственной компанией среди наших компаний прямого сравнения, которая добилась понимания всех трех кругов в «концепции ежа». Она стала лучшей в мире, приобретая и обновляя популярные игрушки и игры, выбрасывая их на рынок и сни­мая с продаж с тем, чтобы максимизировать прибыль. И их люди были увлечены бизнесом. Последовательно применяя концепцию трех кру­гов, Hasbro стала лучшей компанией среди тех, кого мы использовали для сравнения, только подтверждая, насколько действенной может быть «концепция ежа».

Hasbro не смогла удержать свои результаты в долгосрочной перс­пективе отчасти потому, что им не удалось остаться внутри трех кругов после неожиданной смерти главы фирмы Стивена Хассенфелда. При­мер Hasbro подтверждает главный урок.

Если вы успешно применяете эти идеи, но потом перестаете это делать, вы незамедлительно отправитесь от великого к хорошему или еще дальше. Есть только один способ остаться великим - последовательно применять принципы, которые помогают вам добиться выдающихся результатов.

Понять, к чему вы испытываете настоящую страсть

Когда мы встречались с руководителями Philip Morris, мы столкну­лись с увлеченностью и страстностью, которая нас поразила. Помните, в главе «Сначала кто» Джордж Вайсман говорит, что работа для него была, как любовь, любовь настолько сильная, что уступала только любви к собственной жене. Несмотря на то, что компания предлагала набор «по­рочных» продуктов (сигареты Marlboro, пиво Miller, сыр Velveeta с 67%-ным содержанием жира, кофе Maxwell House для тех, у кого кофеи­новая зависимость, шоколад Toblerone для шоколадоголиков и так далее), мы обнаружили, что менеджеры компании одержимы своей работой. Боль­шинство были также страстными потребителями своей собственной про­дукции. В 1979 Росс Милхайзер, который являлся вице-председателем Philip Morris и заядлым курильщиком, сказал: «Я люблю сигареты. Это одна из тех вещей, которые делают жизнь стоящей».²⁴

Люди, работавшие в компании, любили Philip Morris и то, что они делали. Они представляли себя одинокими и независимыми ковбоями, как на рекламных плакатах Marlboro. У нас есть право курить, мы будем отстаивать это право! Когда мы осуществляли наш предыдущий проект, одна из членов совета директоров сказала: «Мне нравится быть в совете директоров Philip Morris. Это как участвовать в чем-то особенном». Сказав это, она гордо выпустила струю сигаретного дыма.²⁵

Вы можете сказать: «Но это просто защитная реакция табачной про­мышленности. Им просто ничего другого не остается, как говорить это. Иначе они не смогли бы ночью уснуть!» Но помните, что R.J.R. тоже являлась представителем табачной промышленности и тоже подверга­лась нападкам со стороны общественного мнения. В противоположность Philip Morris, она начала диверсифицироваться от табачного бизнеса на рынки, где могла бы расти, независимо от того, была ли у нее страсть к продукции компаний, ею поглощаемым, или могла ли она стать луч­шей на этих рынках. Люди Philip Morris всегда придерживались табач­ного направления в бизнесе, во многом, просто потому, что любили этот бизнес. Люди R.J.R. видели в табачном бизнесе просто источник прибы­ли. Как красочно было описано в книге «Варвары у ворот» ^[50], руководите­ли R.J.R. потеряли интерес к чему бы то ни было, кроме собственного обогащения через захват контроля в совете директоров.²⁶

Кажется, что не совсем уместно считать такую эфемерную вещь, как «страсть», интегральной частью стратегической модели. Но анализируя великие компании, мы столкнулись с тем, что страсть играет ключевую роль в их версиях «концепции ежа». Вы не можете производить страсть, вы не можете стимулировать страстность ваших сотрудников. Но вы мо­жете открыть, что пробуждает страсть в вас и в тех, кто вокруг вас.

В великих компаниях не говорили: «Хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по поводу того, что мы делаем». Вполне логично, они шли прямо противоположным путем: мы должны зани­маться только тем, что нас действительно увлекает. Руководители Kimberly-Clark перешли на потребительские товары во многом пото­му, что это их захватывало. Как об зтом сказал один из руководителей: «Традиционные бумажные продукты - зто хорошо, но у них нет оба­яния подгузника».²⁷

Когда руководители Gillette решили создать сложное производство относительно дорогих бритвенных систем и не возиться с низкоприбыль­ными одноразовыми лезвиями, они сделали это во многом потому, что были равнодушны к одноразовым бритвенным лезвиям. «Зеин говорит о бритвенных системах с таким жаром, как будто он инженер Boeing или Hughes», - написал один журналист о главе Gillette в 1996 году.²⁸ В Gillette всегда добивались исключительных результатов, когда брались за бизнес, соответствовавший их «концепции ежа». «Люди, не увлеченные Gillette, могут не подавать заявления о приеме на работу», - написал репортер Wall Street Journal, который упомянул, что одна из выпускниц престижной биз­нес-школы не получила работы, продемонстрировав недостаточную страстность в отношении дезодоранта фирмы.²⁹

Вы, возможно, тоже не очень увлечены дезодорантом. Вам, веро­ятно, будет трудно влюбиться в лекарства, гастрономы, сигареты или ап­параты для сортировки почты. Вы можете спросить, что же это должен быть за человек, чтобы увлечься идеей банка, похожего на McDonald's, или увидеть обаяние в подгузнике. В конце концов, это не важно. Важно то, что они увлечены тем, что они делают, и увлеченность эта глубокая и искренняя.

Это не означает, однако, что вы должны испытывать глубокую страсть по поводу механики бизнес-процесса как таковой (хотя и это возможно). Круг страсти может быть также начерчен вокруг того, что является целью существования вашей организации. Наверняка, люди Fannie Мае не были увлечены механикой процесса превращения ипо­течных кредитов в опционы. Но они были одержимы идеей помочь лю­дям всех социальных классов, происхождения и рас претворить в жизнь американскую мечту о собственном доме.

Линда Найт, которая пришла работать в Fannie Мае в 1983, когда компания переживала самое тяжелое время, сказала нам: «Это была ком­пания, сделавшая владение собственным домом реальностью для тысяч американцев. Это гораздо больше, чем просто делать деньги, вот почему мы так самоотверженно пытались сохранить, защитить и укрепить ком­панию».³⁰ Как подытожил другой руководитель Fannie Мае: «Я считаю, что мы - главный механизм в развитии социальной системы Америки. Когда я вижу, как постепенно исчезают неблагополучные районы, пото­му что люди приобретают собственное жилье, я работаю с новым заря­дом энергии».

Победа ясного понимания ситуации над бравадой

В ходе дискуссий мы замечали, что часто говорим о разнице в состоянии компании до и после осознания «концепции ежа». До - это как идти на ощупь в тумане. Вы определенно продвигаетесь вперед, но не так, как если бы вы могли видеть вокруг. На пересечении дорожек вы можете видеть только то, что перед вами, и должны продвигаться мед­ленно, практически ползком. После туман исчезает, и вы можете видеть на многие мили вокруг. Теперь вам не надо раздумывать на каждом пере­крестке, и вы можете встать на ноги и идти вперед шагом или даже бе­гом. После того, как вы начали применять «концепцию ежа», миля летит за милей, перекресток за перекрестком, вы быстро принимаете решения, туман уже не помеха.

Как это ни парадоксально, компании, используемые для сравнения, несмотря на программы реструктуризации, энергичные маневры и ха-ризматичных лидеров, в большинстве случаев оказались неспособны выйти из тумана. Они пытаются бежать, принимая неверные решения на развилках, и им постоянно приходится возвращаться обратно. Иногда они совсем слетают с дороги, врезаются в деревья или летят под откос. (Но, нет сомнения, делают это на полной скорости и с большой помпой!)

Характеристики

Список файлов книги