Jim Collins - Good to Great (811422), страница 17

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 17)

В ходе исследования нам постоянно напоминали о проекте Hardiness[37], который был выполнен International Committee for the Study of Victimization[38]. Изучались люди, которые испытали тяжелые жиз­ненные травмы - больные раком, военнопленные, побывавшие в авари­ях и так далее - и выжили. Было установлено, что этих людей можно разделить на три категории: тех, кого трагическое событие ввергло в депрессию; тех, кто смог вернуться к нормальной жизни; и тех, для кого пережитое стало отправной точкой формирования характера, сделало их сильнее.⁵³ Великие компании похожи на людей, которые относятся к третьей категории.

Когда в начале 1980-х годов Fannie Мае стала осуществлять корен­ные преобразования, почти никто не верил в их успех, и еще меньше - в выдающийся успех.

Fannie Мае выдала ипотечных кредитов на сумму $56 млрд, это были потерянные деньги. Ставка под заклад ценных бумаг была около 9%, а по собственным займам ей приходилось платить до 15%. Если умно­жить разницу на $56 млрд, получится чудовищный дефицит!

Более того, согласно уставу, Fannie Мае могла работать только на рынке ипотечных кредитов. Большинство считали, что компания на­всегда останется заложницей изменений процентных ставок: процент­ные ставки растут - Fannie Мае теряет, процентные ставки падают - Fannie Мае выигрывает, многие полагали, что Fannie Мае может добиться успе­ха только в том случае, если правительство вмешается и снизит ставки по кредитам.⁵⁴ «Это их последняя надежда», - сказал один аналитик.⁵⁵

Но не так видели ситуацию Дэвид Максвелл и его новая команда. Они никогда не теряли веру (постоянно подчеркивая это в интервью), их целью было не просто выжить, их целью было выйти победителями и стать великой компанией. Да, разброс в ставках - это был суровый факт, который не мог исчезнуть по мановению волшебной палочки. У Fannie Мае не было другого выбора, кроме как стать лучшим игроком на фи­нансовом рынке, с лучшей системой управления рисками колебаний процентных ставок. Максвелл и его команда взялись за создание новой бизнес-модели, которая бы в меньшей степени зависела от процентных ставок, и опиралась на специальные финансовые инструменты. Боль­шинство аналитиков высмеяли эту идею: «Когда у вас $56 млрд кредитов, по которым вы не получаете прибыли, говорить о новых программах глупо. Это все равно, как если бы Chrysler (который в то время просил гарантий правительства под новые кредиты, чтобы избежать банкротства) начал заниматься самолетами».⁵⁶

Завершив интервью с Дэвидом Максвеллом, я спросил, как он и его команда реагировали на этот скептицизм в те трудные дни. «В самой ком­пании это никогда не было серьезной проблемой, - сказал он. - Конечно, нам надо было перестать делать глупости и изобрести новую финансовую методику. Но мы никогда не думали о провале. Мы использовали затишье как возможность превратить Fannie Мае в великую компанию.» ⁵⁷

Однажды во время встречи нашей исследовательской группы одна сотрудница сказала, что Fannie Мае напоминает ей старое телевизион­ное шоу The Six Million Dollar Man[39] с участием Ли Мэйджорса. Сюжет таков: космонавт попадает в тяжелую аварию на Луне во время испыта­тельного полета его корабля над юго-западной пустыней. Вместо того, чтобы спасти пациента, доктора полностью его переделывают в кибор­га-супермена, устанавливая приборы, работающие на атомной энергии, например супермощный левый глаз и механические конечности.⁵⁸ Ана­логичным образом Дэвид Максвелл и его команда не стали перестраи­вать истекающую кровью Fannie Мае. Они использовали эту ситуацию, чтобы создать нечто намного более прочное и мощное. Шаг за шагом, день за днем, месяц за месяцем команда Fannie Мае перестраивала всю бизнес-модель, взяв за основу управление рисками, и превратила корпо­ративную культуру в машину, одержимую высочайшими результатами, готовую бросить вызов кому угодно на Уолл Стрит. Доходность по акци­ям в течение пятнадцати лет оставалась в среднем в 8 раз больше, чем средний показатель по рынку.

Парадокс Стокдейла

Конечно же, не все великие компании прошли через такой серьез­ный кризис, как Fannie Мае; только половина. Но каждая столкнулась с серьезными трудностями на пути к успеху: Gillette - с попытками погло­щения; Nucor - с проблемой дешевого импорта; Wells Fargo - со снятием государственного регулирования; Pitney Bowes - с потерей монополии; Abbott Labs - с возвратом гигантской партии товара; Kroger - с необходи­мостью переделать практически 100% их магазинов и так далее. В каж­дом случае руководство демонстрировало мощную психологическую амбивалентность. С одной стороны, они стоически принимали суровые факты действительности. С другой, они не переставали верить в победу и не изменяли своему стремлению одерживать верх, несмотря ни на ка­кие преграды. Мы назвали этот дуализм «парадоксом Стокдейла».

Адмирал Джим Стокдейл был старшим по званию среди американ­ских военнопленных в «Ханой-Хилтоне»[40] - лагере для военнопленных во время войны во Вьетнаме. Его пытали более двадцати раз за восемь лет его пребывания в лагере (с 1965 по 1973), он не пользовался никаки­ми правами военнопленного, не знал своего срока освобождения, не знал, увидит ли когда-нибудь снова свою семью. Но он оставался командиром, делая все возможное, чтобы другие военнопленные, несмотря на пытки, вышли из испытаний несломленными и могли противостоять попыт­кам использовать их в пропагандистских целях. Однажды он ударил себя табуретом и порезал бритвой, преднамеренно изуродовав, чтобы его не смогли заснять на видео как пример пленного, с которым хорошо обращаются. В письмах к жене он сообщал секретную разведыватель­ную информацию, зная, что если это обнаружится, его снова будут пы­тать и, возможно, убьют.

Он придумывал приемы, которые помогали людям переносить пыт­ки (никто не может сопротивляться пытке бесконечно, поэтому он раз­работал пошаговую систему - после X минут вы рассказываете немного, потом еще немного, так у солдат появлялись ориентиры, за которые они цеплялись, и это помогало им переносить боль).

Он придумал систему передачи информации, чтобы уменьшить ощущение изоляции, которую пытались установить тюремщики; это была настоящая азбука Морзе: чередования 5 стуков кодировали буквы алфавита (тук-тук - «а», тук-пауза-тук-тук - «б», тук-тук-пауза-тук - «ф» и так далее для 25 букв, двойное «с» значило «к»)[41]. Однажды, когда долж­на была царить тишина, заключенные заполнили центральный барак стуком, отбивая «Мы любим тебя» Стокдейлу и отмечая так третью го­довщину с того дня, когда он был сбит.

После освобождения Стокдейл стал первым в истории военного флота трехзвездным офицером, получившим дважды награду летчиков и медаль «За отвагу», присуждаемую Конгрессом США.⁵⁹ Можете по­нять, почему я был так взволнован в ожидании встречи со Стокдейлом. Один из моих студентов, которому случилось изучать философов-сто­иков в Гуверовском институте, прямо через дорогу от моего офиса, на­писал работу о Стокдейле, и Стокдейл пригласил нас обоих на ланч. Готовясь к встрече, я прочитал «В любви и на войне» - книгу, которую написали Стокдейл и его жена, главы чередовались: его записки, ее за­писки, и так обо всех этих восьми годах.

Читая, я все больше чувствовал себя подавленным. Все казалось на­столько мрачным - неопределенность его судьбы, жестокость его тю­ремщиков, и так далее. Но затем я одернул себя: «Вот я сижу в своем теплом и уютном кабинете, смотрю на замечательный университетский городок Стенфорда, за окном чудесный субботний полдень. И я подав­лен, хотя знаю, чем все закончилось! Я знаю, что он был освобожден, вернулся к своей семье, стал национальным героем и провел остаток своей жизни, изучая философию в этом же университете. Если это по­давляет меня, то, ради всего святого, что же чувствовал он, когда был там и не знал, чем все это кончится?.»

- Я никогда не терял веры, - ответил он на мой вопрос. - Я никогда не сомневался не только в том, что выйду, но и в том, что останусь победите­лем, и то, что я пережил - это опыт, определивший всю мою дальней­шую жизнь, и я ни на что бы его не променял.

Некоторое время мы молчали, продолжая медленно идти по направ­лению к факультетскому клубу, Стокдейл прихрамывал и волочил ногу, которая так полностью и не зажила после пыток. Когда мы прошли око­ло 100 метров, я спросил:

- А кто не выживал?

- О, это простой вопрос, - ответил он. - Оптимисты.

- Оптимисты? Не понимаю, - я был совершенно сбит с толку.

- Оптимисты. Это те, кто говорил: «Мы выйдем отсюда к Рожде­ству». Рождество приходило и уходило. Тогда они говорили: «Мы вый­дем отсюда к Пасхе». И Пасха приходила и уходила. Затем День Благода­рения и снова Рождество. И они умирали. Не выдерживали.

Мы продолжали идти молча. Затем он повернулся ко мне и сказал:

- Вот один очень важный урок: никогда не путайте веру в то, что вы победите (а вы не можете позволить себе потерять эту веру) с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были.

По сей день я храню в памяти образ Стокдейла, убеждающего опти­мистов: «Имейте в виду, мы не выйдем отсюда к Рождеству».

Этот разговор с адмиралом Стокдейлом запомнился мне и на самом деле оказал огромное влияние на мое собственное развитие. Жизнь не­справедлива, мы то теряем, то выигрываем. Мы все испытываем разоча­рования, переживаем трагедии, неудачи, для которых нет объективной причины и некого винить. Это может быть болезнь, травма, потеря близкого человека, потеря места в результате политических перестановок, это может быть сбитый над Вьетнамом самолет и восемь лет в лагере для военнопленных. Отличает людей не то, сталкиваются ли они с трудно­стями, а то, как они справляются с неизбежными трудностями, уготован­ными им судьбой. В борьбе с невзгодами «парадокс Стокдейла» (сохра­няйте веру и в конце вы победите, но также смотрите в глаза самой суровой правде жизни) является действенным принципом, который позволит выйти из борьбы более сильным. Я думаю, это урок не только для меня, но для всех, кто примет и будет использовать этот принцип.

Парадокс Стокдейла
Сохраняйте веру и вы победите, невзирая ни на какие трудности,	и в то же самое время	смотрите суровой правде в лицо, какой бы жестокой эта правда ни казалась.

Я никогда не считал прогулку со Стокдейлом частью данного иссле­дования. Это скорее урок для меня, а не для корпораций. Но по мере обсуждения материалов, которые мы собрали о компаниях, я постоянно возвращался к той прогулке. В конце концов, во время одной из встреч нашей группы я рассказал историю Стокдейла. Когда рассказ был окон­чен, за столом воцарилась тишина, и я подумал: «Они решили, что я не­много спятил».

Затем Дуэйн Даффи, спокойный и очень вдумчивый член нашей команды, который делал сравнительный анализ А&Р и Kroger, сказал: «Но это как раз то, чего я не мог понять. Я пытался понять, в чем заклю­чается основная разница между А&Р и Kroger. А это как раз она и есть. Kroger был, как Стокдейл, а А&Р была, как те оптимисты, которые все время думали, что к Рождеству они выйдут».

Затем присоединились другие члены группы, обращая внимание на то же различие между Wells Fargo и Bank of America - обе компании стол­кнулись с проблемой отмены государственного регулирования; Kimberly-Clark и Scott Paper - обе компании перед лицом мощной машины P&G; Pitney Bowes и Addressograph - потеря монополий, Nucor и Bethlehem Steel - с проблемой импорта стали и так далее. Те, кто победил, все ис­пользовали этот парадоксальный психологический прием, который мы назвали «парадоксом Стокдейла».

«Парадокс Стокдейла» - это «гербовая печать» тех, кто добивается чего-то великого в своей собственной жизни или жизни других людей.

Это было у Черчилля во время II мировой войны. Адмирал Стокдейл, как и Виктор Франкл до него, жил в лагере для военнопленных. И хотя вели­кие компании не могут похвастаться ни спасением мира, ни тем, что они пережили и выжили в лагере для военнопленных, они все руковод­ствовались «парадоксом Стокдейла». Насколько бы безнадежной ни была ситуация, насколько бы глубоко не увязала компания в положении се­реднячка, они сохраняли веру в то, что сумеют не только выжить, но и победить и стать великими компаниями. В то же самое время они имели достаточно сил и мужества трезво посмотреть в глаза суровой правде.

Как и многое другое, с чем мы столкнулись, основные принципы, позволяющие добиться выдающихся результатов, кажутся простыми. Лидеры великих компаний были способны среди множества малозна­чительных деталей выделить только самые основные факторы, опре­делившие их успех. И это стало возможным только благодаря тому, что они руководствовались обеими частями «парадокса Стокдейла», никог­да не позволяя одной перевесить другую. Если использовать этот дуа­лизм, будет гораздо легче последовательно принимать правильные ре­шения и в конце концов придти к простой, но исключительно действен­ной концепции. А как только появится простая, но всеобъемлющая концепция, останется совсем немного, чтобы добиться выдающихся ре­зультатов. К процессу выработки такой концепции теперь и обратимся.

Основные выводы

• Все великие компании начали путь к успеху с того, что посмотрели в лицо суровой действительности.

• Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся оче­видными. Невозможно принимать правильные решения без того, что­бы не смотреть в лицо суровым фактам действительности.

• Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге, это озна­чает, что в компании не скрывают правду и она услышана.

• Процесс создания такого климата опирается на 4 важных принципа:

1) руководите с помощью вопросов, а не ответов;

2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;

3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;

4) используйте метод «красных флажков», чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

• Великие компании столкнулись с неменьшим количеством труд­ностей, но по-другому на них реагировали. Они трезво оценивали ситу­ацию. В результате они преодолели трудности и стали еще сильнее.

• Психология лидеров компаний, добившихся исключительных ре­зультатов, описывается «парадоксом Стокдейла»: не терять веру в то, что вы можете победить, и победить, несмотря ни на какие трудности, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была.

Неожиданные заключения

• Харизма является достоинством и недостатком одновременно, по­скольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.

• Как лидер вы не должны начинать с выработки видения будущего, вы должны заставить людей открыто смотреть на реальные факты и работать над оценкой возможных последствий.

• Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей - пустая тра­та времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно -это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к де-мотивации персонала - это пренебрежение реальными фактами.

Примечания к Главе 4

¹ Winston S. Churchill, The Hinge of Fate (Boston: Houghton Mifflin, 1950), 61.

Характеристики

Список файлов книги