Jim Collins - Good to Great (811422), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

Руководить переходом от хорошего к великому не означает отыскать некие ответы, а затем увлечь за собой людей в стремлении претво­рить в жизнь вашу мессианскую идею. Зто означает иметь мужество признаться в том, что вы знаете недостаточно для того, чтобы дать ответы на все вопросы, и затем сформулировать вопросы, которые приведут к наилучшим решениям.

2. Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.

В 1965 трудно было найти компанию хуже, чем Nucor. Из ее подраз­делений прибыль приносило только одно. Все остальные ее потребляли, покрывая убытки. Не было культуры, которой компания могла бы гор­диться. Не было направления развития. Она была на грани банкротства. В то время официально Nucor называлась The Nuclear Corporation of America[32], что отражало ее ориентацию на продукты для атомной отрас­ли, такие как Scintillation Probe[33] (да, они действительно это так назва­ли), использовавшийся для замеров уровня радиации. Компания при­обрела несколько разных бизнесов в таких областях, как сырье для полупроводников, редкоземельные металлы, электростатические копиро­вальные машины для офисов и производство балочных перекрытий. К началу преобразования в 1965 Nucor не произвела ни одной тонны ста­ли. Она также не заработала ни одного цента прибыли. 30 лет спустя Nucor стала четвертым крупнейшим сталепроизводителем в мире³⁵ и к 1999 году имела прибыль, превосходящую прибыль любой американ­ской сталелитейной компании.³⁶

Как же удалось Nucor трансформироваться из ужасной Nuclear Corporation of America в, возможно, лучшую сталелитейную компанию Америки? Во-первых, у Nucor появился руководитель 5 уровня - Кен Иверсон, до повышения возглавлявший подразделение балочных перекрытий. Во-вторых, Иверсон собрал выдающуюся команду, в кото­рую входили такие люди, как Сэм Сигель (по словам одного из коллег, «лучший денежный менеджер в мире, волшебник») и Дэвид Айкок, ге­ний производства.³⁷

И что потом?

Как и Алан Вуртзел, Иверсон мечтал о великой компании, но не хотел начинать с «ответа» на вопрос, как этого добиться. Напротив, он играл роль Сократа, ведя оживленные дискуссии. «Мы начали проводить ре­гулярные встречи руководства, и мне отводилась роль ведущего, - рас­сказывал Иверсон. - Это был хаос. Мы обсуждали часами, рассматрива­ли вопрос со всех сторон до того, пока не приходили к чему-то... Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались.» ³⁸

Помощник Иверсона говорил, что одно и то же продолжалось го­дами, люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению.³⁹ Спор и обсуждение, затем продажа всего бизнеса, связанного с атомной энергией, спор и обсуждение, затем фокус на стальных перекрытиях, спор и обсуждение, затем производство собственной стали, спор и обсуждение, затем инве­стиции в собственный мини-завод по производству стали, спор и об­суждение, затем второй мини-завод и так далее. Почти все менеджеры Nucor, с которыми мы встречались, говорили о климате дебатов, в кото­ром «через споры и битвы вырабатывалась стратегия компании».⁴⁰

Как и Nucor, все великие компании применяли метод интенсивных обсуждений. Выражения: «громкие споры», «горячая дискуссия», «по­лезный конфликт» постоянно мелькали в газетных статьях об этих компаниях. Они использовали обсуждения не для того, чтобы позво­лить людям «выразить согласие» и поддержать уже принятое реше­ние. Процесс больше напоминал горячий научный спор, в котором участники пытались найти наилучший ответ.

3. Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.

В 1978 году Philip Morris купила 7Up только для того, чтобы 8 лет спустя продать ее за бесценок.⁴¹ Финансовые потери были сравнитель­но небольшими по сравнению с общей стоимостью активов Philip Morris, но это был заметный синяк на их корпоративной физиономии, опера­ция, которая поглотила тысячи часов ценного менеджерского времени.

В интервью с руководителями Philip Morris мы были поражены их готовностью принять на себя вину и открыто обсуждать эту неудачу. Вместо того, чтобы прятать эту очевидную ошибку, они, казалось, стре­мились говорить о ней, возможно, даже в терапевтических целях. В книге Джо Калмана «Я везучий человек» пять страниц посвящено раз­бору провала сделки с 7 Up. Калман не скрывает нелицеприятной прав­ды о том, насколько неверным было это решение. Это пятистраничный клинический анализ совершенной ошибки, ее последствий и уроков.

Сотни, если не тысячи, часов были потрачены сотрудниками компа­нии на «вскрытие» этой проблемы неудачного приобретения 7 Up. И все же, сколько бы они ни говорили о своем громком провале, никто не ис­кал виновных. Может, за одним исключением: Джо Калман, стоящий перед зеркалом, указывал пальцем на себя. «Стало очевидным, что это был еще один план Джо Калмана, который не сработал», - писал он.⁴² Он пошел еще дальше: признался, что только его неспособность прислу­шаться к мнению людей, которые сомневались в целесообразности этого шага, привела к катастрофе. Он на все лады хвалит тех менеджеров, которые в ретроспективе оказались правы, и называет имена людей, оказавшихся прозорливее его.

В эпоху, когда лидеры делают все возможное, чтобы закрепить за собой имидж провидцев, указывая, насколько они были правы, а их кол­леги нет, и, не раздумывая, обвиняют коллег, когда планы срываются, пример Калмана действует, как струя свежего воздуха. Он задает тон, говоря: Я возьму ответственность за это неудачное решение. Но вы отвечаете за извлечение всех полезных уроков из этой ситуации, считайте, что наши финансовые потери — плата за ваше обучение.

Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом вы вделаете важный шаг на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают. Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки.

4. Создайте механизм «красных флажков».

Мы живем в век информации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией, имеет преимущество. Однако, если вы посмот­рите на хронику взлетов и падений, вы не найдете компаний, пострадав­ших из-за нехватки информации.

Руководители Bethlehem Steel в течение многих лет знали, что мини-заводы Nucor являются угрозой для их бизнеса. Но они не обращали на это никакого внимания до тех пор, пока в одно прекрасное утро не обна­ружили, что потеряли долю рынка.⁴³

У Upjohn было полно информации о том, что препараты, которые они собираются запустить, имеют недостатки, не приносят желательных результатов и даже могут приводить к нежелательным побочным дей­ствиям. И все-таки они игнорировали факты. Так, по поводу Halcion[34] один из сотрудников сказал журналу Newsweek: «He обращать внимания на вопросы, связанные с безопасностью препаратов, стало корпоратив­ной политикой». В другом случае, когда Upjohn подверглась критике в прессе, они заявили, что кто-то создает им негативный имидж.⁴⁴

Руководители Bank of America имели достаточно информации об отмене государственного регулирования, тем не менее они не нашли в себе сил признать, что после отмены госрегулирования банковские услу­ги станут товаром, и старые привычки и привилегии останутся в про­шлом. Они поняли это, только потеряв $ 1,8 млрд. Карл Рейхард из Wells Fargo поступил прямо противоположным образом. Названный своим предшественником «предельным реалистом», он с головой ушел в про­блему отмены государственного регулирования.⁴⁵ Вы уж простите, кол­леги, но мы больше не можем сохранить класс банкиров. Настала пора всем нам становиться бизнесменами, с таким же вниманием относясь к издержкам и эффективности операций, как McDonald's.

На самом деле, мы не нашли подтверждений того, что великие ком­пании обладали лучшей или большей информацией, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Никаких. И те, и другие имели практи­чески одинаковый доступ к надежной информации. Ключ, таким об­разом, не в наличии информации, а в способности превратить имею­щуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь.

Один из действенных способов добиться этого - метод «красных флажков». Позвольте для иллюстрации привести пример из личной жизни. Когда я читал в бизнес-школе Стенфорда курс «кейс-метод», я выдал студентам МВА ярко-красные листы бумаги 24x45 см² и следую­щие инструкции: «Это ваш «красный флажок» на квартал. Если вы его поднимете, я остановлю лекцию и дам вам слово. Нет никаких ограниче­ний ни на то, когда, ни на то, как поднимать «красный флажок», это целиком ваше решение. Вы можете воспользоваться этим, чтобы поде­литься наблюдением, не согласиться с преподавателем, задать вопрос главе фирмы, которого пригласили читать лекцию, ответить сокурснику, сделать предложение и так далее. Но «флажок» может быть использован только один раз в квартал. Передавать «красный флажок» другому сту­денту нельзя».

С этими «флажками» я никогда не знал, что может произойти в ауди­тории на следующий день. Однажды один студент поднял «красный флажок», чтобы сказать: «Профессор Коллинз, мне кажется, сегодня вы не очень хорошо читаете. Вы ведете дискуссию, задавая слишком много вопросов, и это душит нашу творческую мысль. Дайте нам подумать са­мим». «Красный флажок» поставил меня перед неприятным фактом -моя манера задавать вопросы мешает студентам думать. Опрос студен­тов в конце семестра подтвердил это. «Красный флажок» в тот момент, на виду у всей группы, превратил критику моих лекций в информацию, которую игнорировать было просто невозможно.

Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, ко­торый изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием «недоплата»[35]. «Недоплата» дает право клиенту решать, сколь­ко платить и платить ли вообще: на основе удовлетворенности продук­том или услугой. «Недоплата» - это не система возврата товара. Клиентуне надо возвращать товар, ему также не надо спрашивать разрешения Graniterock. Он просто обводит в счете тот товар, который его не удов­летворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму. Когда я спросил Вулперта, зачем он придумал «недоплату», он сказал: «Вы можете многое узнать, опрашивая потреби­телей, но информацию можно по-разному интерпретировать. С «недо­платой» нельзя игнорировать факты. Вы зачастую не знаете о том, что клиент недоволен, пока не потеряете его. «Недоплата» - это система пред­варительного оповещения, которая вынуждает принимать меры задол­го до того, как возникает угроза потери клиента».

Следует уточнить, что в великих компаниях метод «красных флаж­ков» не столь популярен, как «недоплата». Тем не менее, я решил вклю­чить эту идею в книгу по настойчивому требованию моего ассистента Лэйн Хорнанг. Лэйн помогала мне изучать и сравнивать компании в различных проектах. Ей принадлежит и убедительный аргумент, что если вы являетесь руководителем 5 уровня, то вам, вероятно, и не нужны «красные флажки». Если же вы сильный, харизматичный лидер, но еще не стали руководителем 5 уровня, метод «красных флажков» может ока­заться полезным инструментом превращения просто информации в ин­формацию, которую нельзя игнорировать. Таким образом, вы создадите климат, в котором правда будет услышана.[36]

Неколебимая вера перед лицом суровых фактов

Когда Procter & Gamble захватила рынок потребительских товаров из бумаги в 1960-е, компания Scott Paper (тогдашний лидер) сдалась без боя, согласившись на второе место, и начала искать спасения в расшире­нии своей номенклатуры.⁴⁶ «В 1971 году компания встретилась с анали­тиками, и это было одно из самых печальных заседаний, на которых мне приходилось присутствовать, - сказал один из аналитиков, - менедж­мент, по сути дела, выбросил белый флаг со словами: «Нас поимели».⁴⁷ Некогда гордая компания как бы говорила, глядя на своих конкурентов: «С такими разве потягаешься», и со вздохом: «Да ладно... мы еще не самые худшие в отрасли».⁴⁸ Вместо того, чтобы думать, как контратако­вать и выиграть, Scott пыталась защитить то, что осталось. Отдав самые прибыльные сегменты Procter & Gamble, Scott надеялась, что если они спрячутся в сегментах категории «Б», огромное чудовище, вторгшееся в их царство, оставит их в покое.⁴⁹

Kimberly-Clark, напротив, рассматривала конкуренцию с Procter & Gamble не как тяжкое обязательство, а как актив. Дарвин Смит и его команда были одержимы идеей победы над лучшей компанией, видя в этом возможность сделать Kimberly-Clark лучше и сильнее. Таким спо­собом они хотели активизировать конкурентный дух сотрудников Kimberly-Clark на всех уровнях. На одном производственном совеща­нии Дарвин Смит встал и начал так: «Прошу всех встать на минуту мол­чания». Люди начали оглядываться, спрашивая, что это Дарвин задумал? Что, кто-то умер? После короткого замешательства все встали и помол­чали, сколько надо, уставившись в пол. Выдержав соответствующую пау­зу, Дарвин посмотрел на собравшихся и сказал с глубоким трагизмом в голосе: «Это была минута молчания по Procter & Gamble».

Зал грохнул. Блэр Уайт, бывший свидетелем происшествия, расска­зывал: «Все оказались захваченными этой идеей, на всех уровнях, вплоть до последнего рабочего. Мы бросаем вызов Голиафу!».⁵⁰ Позже Уэйн Сандерс (преемник Смита) описал огромное преимущество, заключен­ное в самом факте конкуренции с сильнейшим: «Можно ли было пред­ставить себе лучшего конкурента, чем P&G? Никогда. Я говорю это, по­тому что мы их действительно уважали. Они были больше. Они были талантливее. У них был прекрасный маркетинг. Они вышибли с рынка всех конкурентов, кроме одного - Kimberly-Clark. И это то, чем мы дей­ствительно гордимся».⁵¹

Разница в реакции по отношению к P&G со стороны Scott Paper и Kimberly-Clark приводит нас к главному заключению. Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результа­ты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Зто возбуждает - смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никог­да не сдадимся. Мы не капитулируем. У нас может уйти много време­ни, но мы найдем способ победить».

Роберт Адерс из Kroger удачно подвел итог, когда в конце интервью описывал психологию команды Kroger в момент столкновения с серьез­ной проблемой перестройки всей системы, на которую они планирова­ли потратить 20 лет: «Было что-то «черчиллианское» в том, что мы дела­ли. У нас было сильное желание жить, осознание того, что мы — это компания Kroger, и что компания Kroger была задолго до того, как мы пришли, и останется надолго после того, как мы уйдем, и поэтому мы будем бороться за это с Божьей помощью. На это может уйти сто лет, но мы будем, если понадобится, бороться и сто лет»?⁵²

Характеристики

Список файлов книги