Jim Collins - Good to Great (811422), страница 22

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 22)

Для компаний, используемых для сравнения, тот же самый мир, кото­рый стал таким простым и понятным для тех, кто опирается на про­стую и ясную концепцию и добивается выдающихся результатов, ос­тался сложным и туманным. Почему? По двум причинам. Во-первых, компании прямого сравнения никогда не задавали правильных вопро­сов - тех, которые мы описали с помощью трех кругов. Во-вторых, они ставили цели и вырабатывали стратегии, движимые больше соб­ственной бравадой, чем пониманием ситуации, в которой находятся.

При анализе компаний, использованных для сравнения, становит­ся очевидно, насколько бездумно пытались они добиться быстрых тем­пов роста: более двух третей компаний были одержимы стремлением добиться роста во что бы то ни стало, пренебрегая принципами «концеп­ции ежа».³¹ Такие фразы, как «мы пытались добиться роста любой це­ной», «верим, размер значит успех» часто встречаются в материалах прес­сы по этим компаниям. С другой стороны, ни одна из великих компаний не была одержима идеей роста. И все же их рост в долгосрочной перспек­тиве намного превзошел рост компаний, для которых он был мантрой.

Возьмем Great Western и Fannie Мае. «Great Western - это неуправля­емый ребенок, - писала The Wall Street Transcript. - Он хочет расти во все стороны.» ³² Компания искала себя на финансовом рынке, в лизинге, в страховании, производстве, постоянно покупая компании в погоне за ростом.³³ Больше! Еще больше! В 1985 глава Great Western сказал на со­брании аналитиков: «Не думайте о том, как нас называть - банк, ссудно-сберегательная ассоциация или зебра».³⁴

Это так не похоже на Fannie Мае, у которой было простое, абсолют­ное понимание того, в чем они действительно могут стать лучшими на ипотечном финансовом рынке, лучше даже, чем Goldman Sachs или Solomon Brothers, создавая новые финансовые рынки, связанные с ипо­течными кредитами. Они создали мощную экономическую машину, сме­стив фокус своей бизнес-модели с продаж ипотечных кредитов на уп­равление рисками. И они вели эту машину с настоящей страстью, люди в компании Fannie Мае были действительно увлечены тем, что они игра­ют важную роль в демократизации института домовладения.

Примечание: 1. Совокупная стоимость инвестиций в 1$, 31 декабря 1970 -1 января 1984. 2. Дивидеиты реинвестированы

Примечание: 1. Fannie Мае, начало преобразований в 1984 2. Совокупная стоимость инвестиций в S1, 31 декабря 1984 - 1 января 2000. 3. Дивиденты реинвестированы.

До 1984 стоимость акций обеих компаний была одинаковой. Но в 1984, год спустя после того, как в Fannie Мае выработали свою «кон­цепцию ежа», ее акции взлетели, в то время как Great Western продолжа­ла тешить себя и других иллюзиями вплоть до момента ее поглощения в 1997. Сфокусировавшись на простой, элегантной концепции, а не про­сто на росте, Fannie Мае увеличила оборот почти в три раза с 1984 по 1996. Great Western, при всех стероидных инъекциях, за тот же период увели­чила оборот и прибыль на 25 %, но потеряла независимость в 1997.

Пример Fannie Mae против Great Western иллюстрирует очень важ­ную вещь: «Рост!» и «концепция ежа» - не одно и то же. Если у вас правильно выработанная концепция, и все решения принимаются в соответствии с ней, вы получите такой импульс, что вашей главной проблемой станет не как расти, а как расти не так быстро.

«Концепция ежа» - это поворотный пункт на пути от хорошего к великому. В большинстве случаев резкое улучшение в показателях на­ступает в течение нескольких лет с момента принятия концепции. Более того, все, что далее изложено в книге, опирается на предположение, что компания использует «концепцию ежа». Как станет совершенно понят­но в последующих главах, «дисциплинированные действия» - третий важный элемент нашей методологии после «дисциплинированных лю­дей» и «дисциплинированного мышления» - имеет смысл только при условии, что компания использует «концепцию ежа».

Несмотря на ее исключительную важность (или скорее благодаря ее исключительной важности), было бы ужасной ошибкой бездумно хва­таться за «концепцию ежа». Вы не можете просто поехать на природу на пару дней, начертить несколько схем и графиков, запустить серию дис­куссий и выработать, таким образом, понимание того, чем вы будете за­ниматься в будущем. Нет, конечно, вы можете, только то, что вы добудете, будет неверно. Это будет, как если бы Эйнштейн сказал: «Кажется, пора стать великим ученым, так что я поеду в Four Seasons на эти выходные, составлю схемы и открою тайны вселенной». Глубокого понимания та­ким образом не добиться. Эйнштейн 10 лет бродил в тумане, чтобы со­здать теорию относительности, а он был неглупый парень.³⁵

В среднем у великих компаний ушло четыре года на то, чтобы выра­ботать свои «концепции ежа». Как и научная теория, «концепция ежа» упрощает сложный мир и облегчает принятие решений. Но хотя сама концепция характеризуется простотой и элегантностью, ее разработка может быть чертовски сложной и длительной. Важно понять, что выра­ботка «концепции ежа» - это внутренний непрерывный процесс, а не какая-нибудь случайность.

Суть процесса состоит в вовлечении людей в оживленную дискус­сию, опирающуюся на реальные факты и построенную вокруг трех кру­гов. Действительно ли мы понимаем, в чем можем стать лучшими в мире, в отличие от того, в чем мы можем просто добиться успеха? Дей­ствительно ли мы понимаем, что является двигателем нашей экономи­ческой модели, что является нашим экономическим критерием? Действи­тельно ли мы понимаем, что более всего воспламеняет нашу страсть?

Есть один особенно полезный прием, который стимулирует процесс, и который мы назвали «Совет». Совет - это группа людей, которые при­нимают участие в обсуждениях и дебатах вокруг вопросов, описанных тремя кругами. Дискуссии повторяются и повторяются. Совет пытается найти ответы на важнейшие для компании вопросы.

В ответ на вопрос «Как же нам выработать нашу «концепцию ежа»?» я бы указал на схему, которая называется «Выработка «концепции ежа», и сказал: «Создайте Совет и используйте это как модель. Задавайте пра­вильные вопросы, устраивайте дискуссии, принимайте решения, анали­зируйте результаты и учитесь - и все это в контексте трех кругов. Продол­жайте снова и снова, добиваясь понимания».

Если кто-то задаст вопрос: «А как ускорить процесс выработки «кон­цепции ежа» для нашей компании?», я отвечу: «Увеличьте число сессий для проработки всех ваших вопросов в течение определенного отрезка времени». Если вы повторите весь процесс достаточное число раз, ис­пользуя вопросы, описанные тремя кругами, вы обязательно достигнете глубокого понимания, которое необходимо для выработки «концепции ежа». Это не случится в один день, но это непременно случится.

Характеристика Совета

a) Совет существует для того, чтобы добиться понимания важней­ших проблем, с которыми сталкивается организация.

b) В Совет входят представители высшего руководства, он служит интересам высшего руководства, обычно в него входят от пяти до две­надцати членов.

c) Каждый член Совета должен иметь возможность спорить и об­суждать ответы на вопросы, но не исходя при этом из честолюбия или собственнических интересов.

d) Каждый член Совета должен уважать других членов Совета, все члены Совета равны без исключений.

e) Члены Совета исходят из разного видения перспективы, но каж­дый член Совета имеет глубокое знание определенных аспектов деятельности организации или среды, в которой она работает.

f) Совет включает ведущих руководителей компании, но не только, и не каждый высший руководитель должен быть членом Совета.

g) Совет - это постоянно действующая структура, а не комитет, со­бранный по случаю на специальный проект.

h) Совет встречается периодически, не чаще раза в неделю, но не реже раза в квартал.

i) Совет не стремится к консенсусу, понимая, что такие решения час­то противоречат лучшим решениям. Ответственность за принятие окон­чательного решения остается за руководителем компании.

j) Совет - это неформальный орган, он не включен в организацион­ную диаграмму и не имеет устава.

k) Совет может оперировать под разными именами, обычно совер­шенно безобидными. В великих компаниях были такие названия, как «комитет по повышению рентабельности», «комитет корпоративной про­дукции», «группа стратегического развития», «совет руководителей».

Выработка "концепции ежа" Повторяющийся процесс

Должна ли каждая организация выработать «концепцию ежа»? Что, если вы проснетесь однажды, трезво посмотрите вокруг и заключите : «Нет и не было ничего, что мы делали бы лучше других». В этом и есть один из самых интересных аспектов нашего исследования. В большин­стве случаев компании, которые добились выдающихся результатов, не были «лучшими в мире» ни в одной сфере деятельности, и имели мало предпосылок стать. Используя «парадокс Стокдейла» («Должно быть что-то, в чем мы можем стать лучшими, и мы найдем это! Мы также должны трезво взглянуть на действительность и понять, в чем мы не можем быть лучшими, и не строить иллюзий!»), каждая из великих компаний, не важ­но, какой бы жалкой она не была в начале, довела выработку собствен­ной «концепции ежа» до конца.

Вырабатывая свою концепцию, помните, что когда в компаниях, дос­тигших выдающихся результатов, ухватили «концепцию ежа», там не ста­ли прыгать выше крыши и бить себя кулаками в грудь, бахвалясь, как в компаниях прямого сравнения. «Да, мы можем быть лучшими в этом виде деятельности», констатировали они факт, так же спокойно, как сказать, что небо голубое, а трава зеленая. Момент осознания своей «концепции ежа» - это как одинокая, чистая, идеально сыгранная нота в финале форте­пьянного концерта Моцарта, которая повисает высоко в воздухе в абсо­лютной тишине концертного зала. Нет необходимости что-то говорить, истина говорит сама за себя.

Это напоминает случай из жизни моей семьи, который демонстри­рует принципиальную разницу между пониманием своих возможнос­тей и бравадой. В начале 1980-х моя жена Джоан стала участвовать в марафонах и триатлонах. По мере накопления опыта она чувствовала себя все уверенней. Однажды она приняла участие в состязании, в котором соревновались лучшие триатлонистки мира и, несмотря на плохое выс­тупление в плавании (она отстала на сотни мест от лидеров) и то, что ей пришлось толкать тяжелый, не-аэродинамический велосипед на высо­кий холм, ей удалось придти к финишу в первой десятке.

Несколько недель спустя, за завтраком, Джоан подняла глаза от ут­ренней газеты и совершенно спокойно сказала:«Я думаю, что могла бы выиграть Айронмэн».

Айронмэн - это чемпионат мира по триатлону, который включает заплыв на 2,4 мили в океане, 112 миль велосипедной гонки и вдобавок 26,2 мили марафона по раскаленному, образованному лавой побережью Кона на Гавайях.

«Конечно, для этого мне надо было бы оставить работу, отказаться от предложений бизнес-школ (ее приняли на учебу в несколько лучших бизнес-школ) и посвятить все время тренировкам. Но...»

Ее слова были лишены бахвальства, никакой нервозности, никакого хвастовства, никакой рисовки. Она не пыталась меня убедить. Она про­сто поделилась тем заключением, которое считала фактом, истиной, ко­торая была не более разительной, чем то, что стены покрашены в белый цвет. У нее была страсть. У нее были способности. Если бы она выиграла соревнования, у нее был бы и финансовый результат. Цель выиграть Ай-ронмэн пришла после того, как ранее была выработана «концепция ежа».

Она решила участвовать в соревновании. Она ушла с работы. Она отказалась от предложений бизнес-школ. Она продала комбинаты! (Но она оставила меня в своей команде.) Три года спустя, жарким октябрь­ским днем в 1985 она порвала финишную ленточку на Гавайях первой, чемпионкой мира. Когда Джоан решила, что будет добиваться победы в Айронмэне, она не знала, станет ли лучшей в мире триатлонисткой. Но она поняла, что могла бы ею стать, это была реальная возможность, не самообман. В этом вся разница. Это то различие, которое важно понять стремящимся перейти от хорошего к великому, и это то отличие, кото­рое не понимают терпящие поражение.

Основные выводы

Чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся, необходи­мо добиться глубокого понимания того, что мы описываем с помощью трех кругов, служащих основой для простой и понятной концепции («концепции ежа»).

Три круга "концепции ежа"

• Главное - понять, в какой области ваша организация может быть лучшей в мире, и одинаково важно понять, в чем она не может быть лучшей в мире, но не в чем она хотела бы быть лучшей в мире. «Концеп­ция ежа» - это не цель, не стратегия, не намерение, это понимание.

• Если вы не можете быть лучшими в мире в вашем основном бизне­се, то ваш основной бизнес не может служить основой для вашей «кон­цепции ежа».

• Понимание того, в чем вы можете быть лучшими в мире - это более жесткий стандарт, чем «ключевая компетенция». У вас может быть ком­петенция, но не обязательно способности стать лучшими в мире в рам­ках своей компетенции. С другой стороны, есть много сфер деятельно­сти, в которых вы могли бы стать лучшими в мире, но это не область вашей сегодняшней компетенции.

• Поймите, что является движущей силой вашего бизнеса, ищите такой показатель результатов вашей деятельности (прибыль на «х» или в социальном секторе - поток денежных средств на «х»), изменения кото­рого в наибольшей степени отражают динамику вашей деятельности.

• Великие компании ставили цели и вырабатывали стратегии, опи­раясь на понимание ситуации, в которой они находились. Компании, которые мы использовали для сравнения, были движимы собственным бахвальством.

• Выработка «концепции ежа» - это повторяющийся процесс. По­лезным инструментом может быть Совет.

Неожиданные заключения

• Компании, которые добились выдающихся результатов, похожи на ежей - простоватые, неповоротливые существа, которые знают что-то очень важное и придерживаются этого. Компании, которые мы исполь­зовали для сравнения, больше похожи на лис - пронырливые, хитрые существа, которые знают очень много разного, но непоследовательны.

• В среднем, у великих компаний уходило четыре года, чтобы выра­ботать собственную «концепцию ежа».

• Стратегии как таковые не отличают великие компании от компа­ний прямого сравнения. У тех и у других была стратегия, и у нас нет доказательств, что великие компании тратили больше времени или сил на стратегическое планирование.

Примечания к Главе 5

¹ Платон считал, что это глубочайшее суждение было надписью в Дельфах (Про-тагор, 343В); Plato: The Protagoras and Meno translated by W.K.C. Guthrie (New York and London: Penguin Classics, 1956), 77.

Характеристики

Список файлов книги