Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 28)

⁵² Richard Preston, American Steel (New York: Avon, 1991), 4-5.

⁵³ Jeffrey L. Rodengen, The Legend of Nucor Corporation (Write Stuff, 1997), 73-74; The Nucor Story (Nucor web site)/Egalitarian Benefits, August 22,1997.

⁵⁴ Интервью в рамках исследования #7-G, стр. 4

⁵⁵ "Maverick Remakes Old-Line Steel: Nucor's Ken Iverson ..." Industry Week, January 21, 1991, 26.

⁵⁶ Ken Iverson, Plain Talk (John Wiley & Sons, 1998), 14.

⁵⁷ Richard Preston, American Steel (New York: Avon, 1991), 5.

⁵⁸ "Hot Steel and Good Common Sense", Management Review, August 1992, 25.

⁵⁹ John Strohmeyer, Crisis in Bethlehem (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1986), 34.

⁶⁰ Ibid., 30-35, 86.

⁶¹ Hoover's Online, Moody s Reports. «Item.

⁶³ Jeffrey L. Rodengen, The Legend of Nucor Corporation (Write Stuff, 1997), 101.

⁶⁴ Report of Darwin E. Smith to The Stockholders And The Men And Women Of Kimberly-Clark Corporation (no source citation), February 28,1972.

⁶⁵ Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 10.

⁶⁶ "Rae Takes On Paper Industry's Tough Lone Wolf", The Globe and Mail, July 20,1991, В1.

Глава 7 ТЕХНОЛОГИИ КАК АКСЕЛЕРАТОРЫ

Большинство людей скорее умрут, чем станут думать. Многие так и делают.

Бертран Расселл

"Most men would rather die, than think. Many do."

Bertrand Russell¹

28 июля 1999 drugstore.com - один из первых интернетовских мага­зинов - продал часть своих акций. За несколько секунд, пока звучал гонг к началу торгов, цена акций увеличилась в три раза, достигнув $ 65. Че­тыре недели спустя она выросла до $ 69, то есть стоимость компании превысила $ 3,5 млрд. Неплохо для предприятия, которое торговало менее девяти месяцев, имело менее 500 сотрудников, на годы вперед (если не на десятилетия) не обещало никаких дивидендов и сознатель­но планировало потерять сотни миллионов долларов прежде, чем появится первый доллар прибыли.²

Какая логика могла бы объяснить эти невероятные цифры? Воз­можно, такая - «Новые технологии изменят все». «Интернет полностью революционизирует весь бизнес», - кричали гуру. «Это Великий Интер­нетовский Захват Территорий! Будьте первыми, будьте там раньше дру­гих, захватите рынок, чего бы это ни стоило, и вы победите», - горланили предприниматели.

Мы вступили в знаменательную часть нашей истории, когда сама идея создания великой компании кажется странной и устаревшей. «По­строенный, чтобы перестраиваться» - вот сегодняшняя мантра. Просто скажите, что вы занимаетесь чем-то, чем угодно, что связано с Интерне­том и Presto! - вы богатеете, выбрасывая свои акции на рынок, даже если у вас нет прибыли (или даже компании). К чему все эти трудности пере­хода от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста и создания модели, которая действительно работает, когда вы можете просто крикнуть «Новые технологии!» или «Новая экономика!» и сразу убедить людей дать вам несколько сот миллионов?

Некоторые предприниматели не планировали создавать даже ре­альную компанию, не говоря уже о великой. Один деятель в 2000 году пытался выпустить акции предприятия, которое состояло из информа­ционного вебсайта и бизнес-плана, и ничего больше. Предприниматель признался The Industry Standard, что это может казаться странным - вы­пуск акций компании до начала самого бизнеса, но это не помешало его попытке убедить инвесторов купить 1,1 миллиона акций от $7 до $9 за акцию, несмотря на то, что у него не было ни оборота, ни сотрудников, ни клиентов, ни компании.³ С новыми технологиями и Интернетом кому нужны все эти архаизмы старой экономики? Логика была либо такой, либо вроде этой.

В разгар этого безумия drugstore.com решила бросить вызов Walgreens. В начале акции Walgreens упали в цене из-за нашествия доткомов (dot-coms) и потеряли до 40% стоимости в месяцы, предшествовавшие прода­же акций drugstore.com. Журнал Forbes писал в октябре 1999: «Кажется, инвесторы верят, что интернетовский забег будет выигран теми, кто начнет первым, - такими компаниями, как drugstore.com, у которой отноше­ние стоимости акций к обороту 398 к 1, а у Walgreens 1,4».⁴ Аналитики понизили свои оценки акций Walgreens, реагируя на угрозу со стороны Интернета, что привело к потере почти $ 15 млрд стоимости компании.¹

Чем же ответила Walgreens в разгар этого безумия?

«Мы - компания, которая сначала ползет, потом идет и только по­том бежит», сказал журналу Forbes Дэн Джорнд, описывая их последова­тельный, методичный подход к Интернету. Вместо того, чтобы реагиро­вать, как «маленький цыпленок», руководители Walgreens сделали нечто совершенно необычное для нашего времени. Они решили повременить и посмотреть. Они решили использовать свои головы и подумать¹

Сначала медленно (ползком) Walgreens начала экспериментировать с вебсайтом, продолжая активно обсуждать в компании, как лучше его использовать, но в контексте той же «концепции ежа». Как связать Ин­тернет с нашим принципом удобного расположения аптек? Как мы мо­жем связать его с нашим основным экономическим показателем - до­ходностью на каждый визит клиента? Как мы можем использовать сеть, чтобы еще лучше делать то, что мы делаем лучше всех в мире, и так, как нам нравится? Руководители Walgreens опирались на «парадокс Сток-дейла»: «У нас есть абсолютная вера в то, что мы можем действовать в мире Интернета как великая компания, в то же время мы должны осоз­навать все суровые факты реальности, связанные с Интернетом». Один из руководителей Walgreens рассказал забавную историю об этом инте­ресном периоде жизни компании. Один из лидеров интернетовского бизнеса примерно так отозвался о Walgreens:«A-a, Walgreens. Они слиш­ком стары и неповоротливы для мира Интернета. Они останутся в про­шлом». Люди из Walgreens были несколько задеты этим высокомерным замечанием, но не настолько, чтобы реагировать публично. Как сказал один из руководителей: «Давайте спокойно делать то, что надо, и очень скоро станет ясно, что они схватили за хвост не ту собаку».

Затем немного быстрее (шагом) Walgreens стала находить способы связать Интернет со своей сложной системой управления складами и моделью дистрибьюции и в конечном итоге со своей идеей удобства Заполните вашу заявку on-line, садитесь в машину и поезжайте в бли­жайшую Walgreens авто-аптеку (в каком бы городе США вы ни находи­лись в данный момент) и без всяких задержек вы, проезжая мимо окош­ка, заберете вашу бутылочку с чем-то там, что вы заказывали. Или вам ее доставят домой, если так удобнее. Без шума, без гама, без бравады - толь­ко спокойное и настойчивое стремление понять ситуацию, за которым следуют спокойные продуманные шаги вперед.

И, наконец (бегом!), Walgreens ставят по крупному и запускают ин­тернетовский сайт, такой же комплексный и детально проработанный, как и у остальных доткомов. Как раз перед написанием этой главы в октябре 2000 года мы зашли на сайт Walgreens, чтобы воспользоваться услугами Walgreens.com. Пользоваться их сайтом оказалось очень удоб­но, а система доставки не уступает в надежности и организованности Amazon.com (несомненному чемпиону в электронной коммерции на­стоящего времени). Год спустя после статьи в Forbes Walgreens поняла, как использовать Интернет, чтобы увеличить собственный потенциал. Вскоре они объявили (на своем сайте) о приеме на работу, им требова­лось больше людей, чтобы поддерживать рост их бизнеса. За год с того момента, как акции Walgreens упали до самой низкой отметки под напо­ром доткомов, их стоимость удвоилась.

А как же drugstore.com? Продолжает терпеть убытки и объявила о сокращениях, чтобы повысить ликвидность. Чуть больше года назад их акции (спрос на них был наивысший) стоили в 26 раз больше, чем сей­час. Они утратили практически всю свою первоначальную стоимость.⁶ Пока Walgreens переходила от ползания к шагу и к бегу, drugstore.com перешла от бега к шагу, а затем поползла.

Возможно, drugstore.com выработает модель, которая будет работать, и станет великой компанией. Но она добьется этого не благодаря совре­менной технологии, моде или иррациональному поведению фондового рынка. Она станет великой компанией, только если поймет, как исполь­зовать технологии в ясной и последовательной концепции ведения бизнеса, отражающей понимание трех кругов.

Технологии и «концепция ежа»

Теперь вы, наверное, думаете: «Но ведь интернетовский бум - это всего лишь спекулятивный пузырь, который лопнул. Так что же? Все зна­ли, что этот пузырь лопнет, что так не могло долго продолжаться. Чему это учит нас в плане перехода от хорошего к великому?

Давайте уточним: смысл этой главы имеет мало общего с интерне­товским пузырем как таковым. Пузыри приходят и уходят. Когда-то так же было с железными дорогами. Потом с электричеством. Потом с ра­дио. Потом с персональным компьютером. Потом и с Интернетом. И то же самое случится с неизвестными пока технологиями.

И несмотря на все эти изменения, великие компании приспособились и выжили. На самом деле, большинство действительно великих компа­ний последнего столетия: от Wall-Mart до Walgreens, от Procter & Gamble до Kimberly-Clark, от Merck до Abbott - пережили не одно поколение новых технологий, будь то электричество, телевидение или Интернет. Они адаптировались и стали великими. Лучшие снова приспособятся.

Перемены, вызванные появлением новых технологий, - не новость. Вопрос не в том, какова роль технологий, а в том, насколько отлича­ется подход к применению технологий в компаниях, которые доби­лись выдающихся результатов, от подхода остальных компаний.

Можно было предсказать, что Walgreens, в конце концов, освоит Интернет. Компания всегда делала крупные инвестиции в новые техно­логии, задолго до того, как другие предприятия отрасли начинали пони­мать, что к чему. В начале 1980-х она была пионером в создании широкой электронной сети Intercom. Идея была проста: связав электронной се­тью все аптеки Walgreens и аккумулируя всю информацию о клиентах в одном информационном центре, они превратили всю аптечную сеть стра­ны в «районную аптеку» для каждого клиента. Вы живете во Флориде, но гостите в Фениксе и вам нужно приобрести прописанное лекарство^[56]. Нет проблем, аптека в Фениксе связана с центральной системой, и вы как будто бы у себя в аптеке Walgreens в вашем районе.

По сегодняшним меркам, это обычное дело. Но когда в конце 1970х Walgreens сделала инвестиции такого масштаба, ни у кого в отрасли не было ничего подобного. Предположительно, Walgreens инвестировала более $ 400 млн в Intercom, включая $ 100 млн в собственную спутнико­вую систему.⁷ Посещение штаб-квартиры Intercom, которую прозвали «земная станция Walgreens», напоминает визит в «космический центр НАСА, где все заставлено замысловатыми электронными приборами», -писал один отраслевой журнал.⁸ В Walgreens научились сами обслужи­вать все сложные приборы без помощи сторонних специалистов.⁹ Но и на этом они не остановились. Walgreens стала пионером применения сканеров, робототехники, компьютеризированной системы контроля складских запасов и новой системы отслеживания уровня запасов на складе. Интернет - это лишь еще один шаг на этом пути.

Walgreens не использовала все эти технологии ради самих техноло­гий или из страха остать от других. Нет, они использовали их как сред­ство ускорения и связали технологии со своей «концепцией ежа» - удобно расположенные аптеки и высокая прибыль на каждое посещение клиента. Интересное наблюдение, по мере того, как технологии становились все сложнее к концу 1990-х, главой отдела информации Walgreens оставался дипломированный фармацевт, а не гуру-технарь. Walgreens оставалась неколебима: «концепция ежа» определяет использование технологии, а не наоборот.¹⁰

Пример Walgreens иллюстрирует характерную тенденцию. Каждая компания, которая добилась выдающихся результатов, активно исполь­зовала сложные технологии. Однако это были не технологии как тако­вые, но новаторское применение тщательно отобранных, технологий. Каждая из этих компаний стала пионером в применении какой-то тех­нологии, хотя используемые ими технологии в значительной степени разнятся (см.Таблицу 7.1.).

Kroger, например, была одной из первых в применении сканеров бар-кодов, что помогло ей обогнать А&Р и связать информацию о по­купках у касс с системой управления заказами. Возможно, это не звучит захватывающе (рассказы о товарно-материальных запасах обычно не очень вдохновляют читателя). Но представьте себе: вы идете на склад и вместо мешков с крупой и ящиков с яблоками видите пачки долларов, сотни тысяч и миллионов хрустящих, ломких долларовых купюр, уло­женных на полки до самого потолка. Вот это и есть инвентаризация. Каждая коробка с банками консервированной моркови - это не просто консервированная морковка - это наличные. И все эти наличные не ис­пользуются до тех пор, пока вы не продали эту коробку с морковкой.

Теперь вспомните, как Kroger последовательно закрывала свои ста­рые маленькие гастрономы и заменяла их огромными сияющими су­пер-магазинами. Чтобы добиться своей цели, им было необходимо ин­вестировать $ 9 млрд - наличные, которые надо было как-то извлечь из низкорентабельной розничной торговли. Следует отметить, что капи­тальные вложения Kroger в среднем были в два раза больше, чем их годо­вая прибыль в течение тридцати лет." Но что еще больше впечатляет, несмотря на то, что компания выпустила джанк-облигаций на $ 5,5 млрд и выплатила $ 40 дивидендов на каждую акцию плюс $ 8 предваритель­ных выплат по текущим облигациям, чтобы отпугнуть «налетчиков» в 1988, Kroger продолжала свою интенсивную и дорогостоящую про­грамму обновления магазинов в 1980-е и 1990-е.¹² Kroger модернизиро­вала и переделала все свои магазины, добилась удобства для покупате­лей, кардинально увеличила номенклатуру предлагаемых товаров и вып­латила все свои долги. Использование сканеров позволило вытащить со склада миллионы хрустящих долларовых банкнот и найти им лучшее применение - это стало ключевым моментом, позволившим Kroger про­делать этот фокус: вытащить не одного, двух, а трех зайцев из цилиндра.

Характеристики

Список файлов книги