Jim Collins - Good to Great (811422), страница 33

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 33)

Мы не нашли ничего похожего на «голубые планы» Abbott у компа­нии, с которой мы ее сравнивали. Руководство Upjohn, напротив, пыта­лось вздуть цены на акции за счет настойчивой рекламы («поверьте в наше будущее»), сладко распевая мелодию «инвестиции для роста в бу­дущем» при отсутствии результатов в настоящем.²⁴ Upjohn все время выбрасывала деньги на необдуманные проекты, такие как Rogaine - ле­карство от облысения, пытаясь, минуя стадию накопления потенциала, добиться мгновенного прорыва, выпустив один большой хит. Upjohn напоминала игрока, который делает большую ставку на красное в Лас-Вегасе и говорит: «Вот, мы инвестируем для будущего роста». Естествен­но, когда наступает будущее, обещанные результаты редко достигаются.

Неудивительно, что Abbott снискала репутацию компании, которая последовательно добивается своих целей, и на Уолл Стрит ее акции име­ют отметку «не продавать», в то время как Upjohn - это постоянные разочарования. С 1959 до прорыва Abbott в 1974 показатели акций двух компаний были, более или менее, схожими. Затем образовался колос­сальный разрыв, и доходность по акциям Upjohn упала более, чем в шесть раз, по сравнению с Abbott, до того момента, когда Upjohn купили в 1995.

Подобно Fannie Мае и Abbott, все компании, которые добились выда­ющихся результатов, эффективно сотрудничали с Уолл Стрит, пока прохо­дили стадию наращивания потенциала. Они просто концентрировали все свое внимание на достижении результатов, часто обещая меньше, а делая больше. По мере того, как результаты улучшались, маховик раскручивал­ся, и инвесторы выказывали все больше и больше энтузиазма.

Эффект маховика

Компании, которые добились выдающихся результатов, поняли про­стую истину - огромная сила заключена в самом процессе последова­тельных улучшений. Укажите на реальные результаты, которые сначала могут быть незначительными, и покажите, как достигнутое укладыва­ется в общую концепцию развития бизнеса. Если вы сделаете это так, что люди увидят и почувствуют, что потенциал растет, они встретят ваши усилия с энтузиазмом. Мы назвали это «эффектом маховика», и это каса­ется не только инвесторов, но и внутренней структуры.

Позвольте рассказать историю, случившуюся по ходу нашего иссле­дования. В самый ответственный момент группа взбунтовалась. Бросив стенограммы интервью на стол, ребята спросили:

- Есть ли нужда продолжать задавать глупые вопросы?

- Какие глупые вопросы? - спросил я.

- По поводу самоотверженности, настойчивости и управления пе­ременами.

- Это не глупые вопросы, - ответил я. - Это один из самых важных вопросов.

- Ну, - сказал один из членов группы, - многие из руководителей, осуществивших преобразования, ну, это они думают, что это глупый вопрос. А некоторые даже не понимают этого вопроса!

- Мы должны продолжать задавать этот вопрос, - сказал я. - Мы должны быть последовательны. И, кроме того, это даже интересно, что они не понимают вопроса. Так что продолжайте. Нам нужно понять, как они преодолели сопротивление персонала и даже снискали поддержку.

Я ожидал, что преодоление сопротивления, «консолидация сил», пользуясь профессиональным жаргоном, будет одной из основных про­блем руководителей, которые пытаются добиться выдающихся резуль­татов. В конце концов, практически каждый руководитель, который по­сетил нашу лабораторию, задал этот вопрос в той или иной форме. «Как нам изменить курс?», «Как добиться того, чтобы люди поверили в наши цели и задачи?», «Как добиться поддержки? Как сделать так, чтобы люди приняли перемены?»

К моему глубокому удивлению, вопрос консолидации ресурсов и поддержки не был основной проблемой лидеров компаний, достигших выдающихся результатов.

Определенно, руководители компаний, добившихся выдающихся ре­зультатов, опирались на поддержку и консолидировали все ресурсы. Они мастерски руководили процессом преобразований, но не тратили время на размышления о том, как добиться этого. Для них зто было очевидно. Мы поняли, что при благоприятных условиях проблемы веры, поддержки, целеустремленности и готовности работать ради новых целей пропадают сами собой. Они как бы саморазрешаются.

К примеру Kroger. Как добиться того, чтобы более 50000 сотрудников (кассиры, упаковщицы, уборщицы, кладовщики и так далее) приняли радикально новую стратегию, призванную изменить аспекты деятель­ности компании, управляющей сетью гастрономов? Ответ: а никак. Во всяком случае, не за счет какой-то программы или особого мероприятия.

Джим Херринг - руководитель 5 уровня, который начал преобразо­вания в Kroger, сказал, что он избегал любых попыток стимулировать процесс. Просто он сам и его команда начали вращать маховик, добива­ясь конкретных результатов, доказывавших, что их планы имеют смысл. «Мы демонстрировали то, что делали, так, что люди могли видеть наши достижения, - сказал Херринг. - Мы пытались довести наши планы до успешного конца шаг за шагом, так, чтобы люди поверили делам, а не словам.» ²⁵ Херринг понял: чтобы обеспечить поддержку новому виде­нию путей развития компании, нужно повернуть маховик в направлении, соответствующем этому видению, от двух оборотов к четырем, от четырех к восьми, затем к шестнадцати. Затем сказать: «Смотрите, мы это сделали, и это работает. Экстраполируйте наши сегодняшние резуль­таты - это то, к чему мы стремимся».

Великие компании вначале не ставят гигантских задач. Напротив, они просто начинают вращать маховик, а добившись понимания ситуации, переходят к действиям, шаг за шагом, оборот за оборотом.

Nucor начала вращение своего маховика в 1965 году, сначала пыта­ясь избежать банкротства, затем начав строительство собственных заво­дов по выплавке стали, поскольку не было надежных партнеров. В Nucor открыли, что они могут делать сталь лучше и дешевле, чем кто бы то ни было, так что они построили сначала два, а потом и три дополнительных мини-завода. Появились клиенты, затем больше клиентов, затем еще больше - бах! - маховик набирает обороты, круг за кругом, месяц за ме­сяцем, год за годом. Затем, примерно в 1975, Nucor осенило, что просто толкая маховик, они могут стать №1, самым рентабельным производи­телем стали в Америке. Марвин Полман: «Я помню один разговор с Кеном Иверсоном в 1975, он сказал: «Марв, я думаю, что мы можем стать компанией №1 в Америке» в 1975! Я сказал: «Кен, а когда ты собираешь­ся стать №1?». «Не знаю, - сказал он, - но если мы будем продолжать делать то, что делаем, я не вижу причин, почему мы не можем стать пер­выми.» ²⁶ На это ушло больше 20 лет, но Nucor продолжал раскручивать маховик, имея прибыли, которые превосходили любую другую компа­нию в отрасли в списке Fortune 1000.²⁷

Позволив маховику говорить самому за себя, вы избавитесь от необхо­димости что-то объяснять. Люди сами сделают выводы: «Смотрите-ка, если просто продолжать делать то, что мы делаем, можно дале­ко уйти!». Если люди решают воплотить потенциал в конкретные результаты, то цель достигается сама собой.

Остановитесь и задумайтесь об этом одну минуту. Что нужно больше всего людям, которые неслучайно оказались в вашей команде? Они хотят быть в команде победителей. Они хотят внести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов. Они хотят чувствовать, что создают что-то, что работает. Когда эти люди видят, что вы выработали простой план действий с учетом суровой реальности, план, который базируется на вашем понимании ситуации, а не тщеславии, они, скорее всего, скажут: «Это сработает. Рассчитывайте на меня». Когда они увидят сплоченную команду менеджеров, поддерживающую этот простой план, целеустрем­ленность лидера 5 уровня и отсутствие у него эгоистического честолюбия, они откажутся от своего цинизма. Увидев результаты, люди почувствуют магию силы, начнут чувствовать, что маховик набирает обороты. Вот тогда большинство начнет вас поддерживать и подставит свои плечи, чтобы еще сильнее раскрутить маховик.

Порочный круг

Компании, которые мы использовали для сравнения, вели себя со­вершенно по-другому. Вместо спокойного, взвешенного подхода и ана­лиза того, что должно быть сделано, и претворения в жизнь намеченно­го, эти компании пытались запустить новые программы, обычно с боль­шим шумом и помпой, что должно было поднять боевой дух «в войсках», но, как правило, результаты этих программ не оправдывали ожиданий. Начальники пытались найти единственное действенное решение, выра­ботать всеобъемлющую программу, сделать одно спасительное открытие, найти магический момент, который позволил бы проскочить тяжкий этап наращивания потенциала прямо к этапу стремительного роста. Они раскручивают маховик в одном направлении, затем останавливаются, меняют направление, снова толкают его, затем снова останавливаются и снова меняют направление. После многолетнего шарахания из стороны в сторону этим компаниям не удается накопить никакого потенциала, и они оказываются в ситуации, которую мы назвали «порочный круг».

Возьмем Warner-Lambert, с которой мы сравнивали Gillette.

В 1979 Warner-Lambert сообщила журналу Business Week, что собира­ется стать лидером на рынке потребительских товаров.²⁸

В 1980 они обратились к фармацевтике, говоря: «Наша цель - это сравняться с Merck, Lilly, SmithKline - с ними и им подобными».²⁹

В 1981 году компания снова сменила курс и вернулась к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на рынке потребительских товаров.³⁰

В 1987 Warner-Lambert сделала еще один резкий поворот, оставив рынок потребительских товаров и попытавшись стать, как Merck. (В то же самое время компания тратила на рекламу потребительских товаров в три раза больше, чем на научные разработки. Несколько странноватая стратегия для компании, которая пытается опередить Merck.)³¹

В начале 1990-х в ответ на клинтоновскую реформу системы здраво­охранения компания еще раз поменяла направление и снова вернулась к широкой номенклатуре и потребительским товарам.³²

Каждый новый шеф Warner-Lambert приходил с новой программой и сводил на нет усилия своего предшественника. Вард Хэйген попытал­ся добиться коренного перелома, осуществив в 1982 дорогостоящее поглощение в бизнесе по обслуживанию больниц. Три года спустя его последователь Джо Уильяме вытащил компанию из бизнеса по обслу­живанию больниц, что обошлось в $500 млн.³³ Он попытался сконцент­рировать все усилия на том, чтобы обойти Merck, но его последователь снова вернулся к стратегии широкой номенклатуры с акцентом на по­требительских товарах. Так и продолжалось это брожение и шатание, и каждый новый начальник пытался внести свою лепту с помощью соб­ственной программы.

С 1979 по 1998 годы Warner-Lambert пережила три коренные ре­структуризации - по одной на каждого шефа - уволив 20000 человек в попытке добиться быстрых результатов. Снова и снова компания доби­валась некоторых улучшений, а затем откатывалась назад, будучи не в состоянии последовательно поддерживать движение маховика от этапа накопления потенциала к этапу роста. Доходность по акциям падала от­носительно средних показателей по рынку, и вскоре Warner-Lambert пе­рестала существовать как независимая компания, ее проглотила Pfizer.³⁴

Пример Warner-Lambert исключителен, но обнаружилось, что все компании прямого сравнения попадали в аналогичный порочный крут (см. Приложение 8.А). Хотя детали разнятся, у всех этих компаний про­слеживается некоторая закономерность, и два факта заслуживают особо­го внимания: беспорядочные поглощения и выбор руководителя, сводя­щего на нет усилия своих предшественников.

Беспорядочные поглощения

Питер Дракер как-то заметил, что стремление к слияниям и погло­щениям определяется не экономической целесообразностью, а верой в то, что гораздо интереснее провести день, обдумывая сделку, чем зани­маться настоящей работой.³⁵ И действительно, компании, которые мы использовали для сравнения, очень хорошо усвоили мораль популяр­ной в 1980-е наклейки для бамперов автомобилей: когда ехать становит­ся тяжело, мы едем за покупками.

Чтобы понять, какую роль играли поглощения в процессе перехода от хороших результатов к выдающимся, мы произвели систематический качественный и количественный анализ всех поглощений и продаж подразделений, осуществленных всеми компаниями (в нашем исследо­вании) за десять лет до момента преобразования компании и до 1998 года. Мы не обнаружили никакой взаимосвязи в количестве или размере поглощений, но, однако, заметили существенную разницу в том, насколько успешными были поглощения (см. Приложение 8В).

Характеристики

Список файлов книги