djim_kollinz_ot_horoshego (811421), страница 61
Текст из файла (страница 61)
Для каждой из великих компаний быливключены все генеральные директора за 10 лет до начала преобразований и до 1998 года. Длякомпаний прямого сравнения был выполнен аналогичный анализ с использованием временногоинтервала соответствующей великой компании. Для каждой несостоявшейся великой компаниибыл проанализирован период за 10 лет до ее неудачной попытки добиться выдающихсярезультатов и до 1998 года. Мы включали всех генеральных директоров, которые, придя вкомпании, оставались на посту год или даже менее.Компании,которыевыдающихся результатовAbbottCircuit CityFannie МаеGilletteKimberly-ClarkKrogerNcorPhilip Morrisдобились # гендиректоров63434426#гендиректоров,% пришедших извнепришедших извне00%00%250%00%00%00%00%00%Джим Коллинз «От хорошего к великому»196Джим Коллинз «От хорошего к великому»Pney BowesWalgreensWells FargoВсего433420002Компании для прямого сравнения# гендиректоровUpjohnSiloGreat WesternWarner-LambertScottA&PBethlehemRJRAddressographEckerdВ of AВсего66355769103565#гендиректоров,% пришедших извнепришедших извне233%467%00%120%120%229%00%333%770%00%00%2030,77%Нестоявшиеся великие компании# гендиректоровBurroughs6Chrysler4Harris5Hasbro3Rubbermaid4Peledyne3Вcero25Вcero по компаниям, выбранным оля 90сравнения0%0%0%4,76%#гендиректоров,% пришедших извнепришедших извне233%375%00%00%125%00%624,00%2628,89%СВОДНЫЙ АНАЛИЗВсегогендиректоровКомпании, которые добились выдающихся 42результатовСомпании для прямого сравнения65Несостоявшиеся великие сомпании25Вcero по компаниям для сравнения90# компанийКомпании, которые добились шдающихся 11результатовКомпании для прямого сравнения11Несостоявшиеся великие компании6Всего по компаниям для сравнения17Всегодиректоров,пришедшихизвне2%Отношение4,762030,77624,002628,89# компаний, в%которыегендиректорапришли извне19,096.465,046,07Отношение73107.005.506,4763,6450,0058,82Джим Коллинз «От хорошего к великому»197Джим Коллинз «От хорошего к великому»ПРИЛОЖЕНИЕ 5.А РАНЖИРОВАНИЕ ОТРАСЛЕЙМы сравнили показатели отраслей компаний, которые добились выдающихся результатов, споказателями остальных отраслей, которые включены в Standard & Poor's Analyst's Handbook запериод с момента начала преобразований до 1995.
Мы использовали следующую процедуру:1) Для каждой выдающейся компании определить все отрасли, в которых она осуществляласвою деятельность и которые включены в S&P Analyst's Handbook с момента началапреобразований до 1995.2) Для каждой из этих отраслей рассчитать совокупную доходность с момента началапреобразований соответствующей компании до 1995, чтобы вычислить процентное изменение всовокупной доходности за период с момента начала преобразований и до 1995 года.3) Проранжировать все отрасли в соответствии с их доходностью за этот период.Таблица показывает, что компании не обязательно быть в выдающейся отрасли, чтобыперейти от хороших результатов к выдающимся.Показатели отраслей с года начала преобразований до 1995 годаКомпанияAbbottCircuitCityFannieМаеГоды,#no которымотраслейведетсярасчет197470199519828019951984901995Gillette1980-761972-641973-661975-Индустрия,ПозицияДеятельностькотораянаилучшимотрасликомпан ии в отрасобразом соответствуетли (в %)деятельности компанииПродукциядля2840здравоохраненияРозничная1721торговляСсудно6977сберегатсльнаяассоциация [74]Косметика19251995Kimberly-1828121971РозничнаяторговляпродовольствиемСталь7099Philip1972[75]Morris1995Pitney1974Bowes1995Walgreens1975199557Табак23,5068971318WellsFargo846476ClarkТовары для дома1995Kroger1995Nucor1995198319957071КомпьютерныесистемыРозничнаяторговлямедикаментамиКрупныйрегиональный банкДжим Коллинз «От хорошего к великому»198Джим Коллинз «От хорошего к великому»ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А ПОРОЧНЫЙ КРУГ В КОМПАНИЯХ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯКОМПАНИИ ПРЯМОГО СРАВНЕНИЯА&РА&Р колебалась, бросалась от одной стратегии к другой, пытаясь найти то единственноерешение, которое позволило бы ей разрешить свои проблемы.
Устраивались громкие акции,запускались модные программы, нанимались генеральные директора и снова увольнялисьгенеральные директора. Заголовки газетных статей о А&Р в период ее упадка звучали так:«Труба перемен зовет», «Просыпающийся гигант», «Обновление А&Р» или «Большиеожидания». Так и не случилось.1AddressographСостояние паники: «на маленького цыпленочка упало большое небо». Предприняладонкихотовский поход направленный на «полное корпоративное обновление», попытавшиськонкурировать в бизнесе офисной автоматизации с IBM, Xerox и Kodak.
Когда попыткапровалилась, следующий генеральный директор быстро отказался от этой затеи. Затем, подобно«хирургу, который исчез из операционной во время операции на мозг», этот генеральныйдиректор ушел, не проработав и года. Следующий глава компании сделал еще один разворот на360 градусов и запустил бизнес офсетной печати; неудачно, компания опять списала убытки.Четыре генеральных директора за шесть лет до 1984 года. Затем не одно, а два банкротства.2Bank of AmericaВ ответ на отмену государственного регулирования повели себя реакционно. Отстали восвоении новых технологий и установке ATM, затем одобрили дорогостоящую программу,пытаясь наверстать упущенное. Потеряли рынок в Калифорнии и снова запустили программу,чтобы отвоевать клиентов.
Попытались осуществить собственную «культурную революцию»,наняв консультантов по вопросам преобразований, которые запустили серию дискуссий ипопытались внедрить новый, «легкий» стиль руководства. Попытались поглотить Charles Schwab,что привело к конфликту внутри организации, позже отказались от этой идеи. Попыталисьпоглотить Security Pacific, подражая слиянию Wells Fargo и Crocker; попытка провалилась,несколько миллиардов долларов было списано.3Bethlehem SteelБросалась из стороны в сторону: стратегия диверсификации, затем фокус на производствестали, затем опять диверсификация, затем опять сталь.
Отстала в технологических вопросах итемпах модернизации, затем начала запускать одну за другой экстренные программы, чтобысократить разрыв. Менеджмент конфликтовал с профсоюзами, профсоюзы конфликтовали сменеджментом, затем менеджмент снова вступал в конфликт с профсоюзами и так добесконечности.
В то же время иностранные конкуренты и Nucor подкрались незаметно иумыкнули существенную долю рынка.4EckerdОказалась в порочном круге из-за своей непоследовательной политики поглощений впогоне за быстрым ростом, но без ясной концепции ведения бизнеса. Купила кондитерскуюфабрику, сеть магазинов, компанию по обеспечению безопасности и компанию в сфере питания.Самое неудачное поглощение - American Home Video; потеряли $31 млн, затем продалиДжим Коллинз «От хорошего к великому»199Джим Коллинз «От хорошего к великому»компанию Tandy за $72 млн, что ниже балансовой стоимости.
Так и не оправилась, контрольныйпакет был выкуплен, потом компания была продана J.C. Penney.5Great Western FinancialНепоследовательность программ. Бросалась в одну сторону (пытаясь стать банком), азатем в другую (пытаясь стать компанией с разнообразной сферой деятельности). В страховойбизнес, из страхового бизнеса. В лизинг и домостроительство, затем обратно в финансы ибанковское дело. «Не беспокойтесь о том, как нас называть — банк, ссудно-заемная ассоциацияили зебра».
Компания держалась только на воле руководителя, но когда он ушел в отставку,Great Western рухнула под тяжестью своей неразумной, непоследовательной модели, началаспасаться путем реструктуризации компании, потом была куплена Washington Mutual.6R.J. ReynoldsДела R.J.R. шли плохо, компанию досаждала антитабачная пропаганда, в ответ онипустились в бездумные поглощения, такие как Sea-Land.
Они приобрели Sea-Land и спустилибольше $2 млрд, чтобы улучшить ее показатели (в то время, как их собственные табачные заводызадыхались от нехватки инвестиций), спустя пять лет продали ее с убытками. Каждый новыйгенеральный директор приходил с новой стратегией. Позже, уступив лидирующее положениеPhilip Morris, менеджмент R.J.R. попытался захватить контрольный пакет, в основном с цельюличного обогащения, что противоречило интересам развития компании.7Scott PaperКогда Procter & Gamble и Kimberly-Clark атаковали ее на рынке, повела себя реакционно,пытаясь расширить ассортимент.
С каждым новым генеральным директором Scott Paperвырабатывала новую стратегию и новое видение будущего. Scott Paper предприняла масштабнуюпопытку преобразовать компанию в конце 1980-х, но так и не ответила на вопрос: «Что мыможем делать лучше всех в мире?». Затем началась серия реструктуризации. Наняла АлаДанлапа, известного под кличкой «Ал-бензопила», который сократил персонал на 41%, а затемпродал компанию.SiloСдулась после смерти Сиднея Купера (Sidney Cooper). Следующее поколение менеджеровследовало политике роста ради самого роста.
В то время как Circuit City последовательнооткрывала новые магазины и центры дистри-бьюции в новых регионах, имея магазин в каждомгороде, Silo бессистемно скакала из города в город, магазин здесь, магазин там, создавнеорганизованную, путаную сеть магазинов, которые не имели возможности пользоватьсярегиональной экономией на объеме. Не имела последовательной концепции или плана магазина.Silo купил Cyclops, затем Cyclops купил Dixons.
Менеджмент был уволен новыми владельцами.9UpjohnПыталась «продавать будущее» («будущее никогда еще не было таким прекрасным»),возлагая все надежды на новые продукты. Но результаты не оправдали ожидания. Акции Upjohnстали очень неустойчивы, годились только для спекуляций - вниз-вверх, вниз-вверх, продолжали«продавать запах с кухни, а бифштекс так и не подали». Позже, подобно игрокам в Лас-Вегасе,поставила все на «спасительные» продукты, такие как Rogaine - лекарство от облысения.Игнорировала проблемы с разработкой продуктов, таких как Halcion и других, чем толькоусилила нестабильность своих акций.
Заболела болезнью реструктуризации и слилась сPharmacia.10Джим Коллинз «От хорошего к великому»200Джим Коллинз «От хорошего к великому»Warner-LambertШаталась из стороны в сторону, от товаров народного потребления к фармацевтике издравоохранению, затем снова к товарам народного потребления, затем взялась за то и другоеодновременно, затем отказалась, затем вернулась и так далее.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
