Диссертация (778831), страница 23
Текст из файла (страница 23)
он не имеет отношения к стадиям жизнипредприятия. Результаты сравнения фактических показателей оцениваемойрозничной сети по приведенным выше показателям сведены ниже в Таблице 3.Необходимо обратить внимание на показатель количества сотрудников,занятых на предприятии. В связи с тем, что розничное подразделение компаниине было полностью отделено от основного бизнеса, часть сотрудников офиса исклада работают и на оптовые продажи, и на розничное подразделение.Поэтому в таблице приведена цифра фактического количества ставоксотрудников, задействованных в розничном подразделении, исключая частичнозадействованных.Таким образом, говоря о стадии жизни компании как о размерепредприятия, розничное подразделение исследуемой нами компании поформальным признакам количества занятых и выручке от реализации былоотнесено к малому бизнесу.В качестве характеристик для определения текущего этапа жизненногоцикла компании в рамках ее стадии жизни были взяты тип организационнойструктуры, количество уровней иерархии управления, степень формализацииуправления,сложностьподразделении127процесса обработкикомпаниииналичиеинформациистратегииврозничномразвития.Всевышеперечисленные переменные, кроме типа организационной структуры иколичества уровней иерархии, были представлены респондентам в виде анкеты,разбитой на блоки, по каждому из которых были сформулированы несколькоутверждений.
Анкеты заполнялись респондентами независимо друг от друга.Для заполнения респондент выбирал свое мнение по степени согласия спредлагаемым утверждением. Каждое утверждение оценивалось по 5-тибальной шкале от 1 до 5, где 1 – категорически не согласен, 2 – скорее несогласен, 3 – скорее согласен, 4 – согласен, 5 – полностью согласен.
Далеерезультаты по каждому блоку суммировались и выводилась средняя оценка.Таблица 3.Показатели отнесения предприятия к стадии жизниТипбизнеса* ТребованияФактическиезаконодательствапоказатели компанииРФ«Парфюм БХС»Микро< 15Малый15 - 100Средний100 - 250Выручка отМикро< 60реализации товаров,Малый60 – 400млн.
руб. без НДССредний400 – 1 000Средняя численностьработающих, человек98 **289* - нормативы, действовавшие на момент проведения исследования в 2014 году** - общее количество ставок сотрудников, включая частично занятыхВ итоге ответы всех 38 респондентов были сведены в три блока.
Весответов каждого респондента не зависел от занимаемой им должности.Результаты анкетирования приведены в Таблице 4.128Таблица 4.Определение уровней формализации управления, сложности процессаобработки информации и стратегии развития компании№УтверждениеСредняяп/поценкаБлок №1. Формализация управления1Большинство действий регулируется формальными процедурами3,62Должностные инструкции разработаны и утверждены по каждой позиции4,13Задачи отделам ставятся приказами и служебными записками2,24Система вознаграждений объективна и формализована3,55Планирование осуществляется регулярно и в письменной форме3,9Блок №2.
Сложность процесса обработки информации о продажах1Информация передается и обрабатывается в основном устно1,82Отчетность вносится в электронную учетную систему вручную2,33Данные о продажах автоматически попадают в учетную систему4,84На основании данных о продажах ставятся задачи подразделениям4,45На основании данных о продажах корректируется стратегия компании3,1Блок №3. Основная стратегия развития компании1Частое обновление ассортимента в существующих товарных категория2,42Оперативное повторение и/или быстрый ответ на действия конкурентов2,93Постоянное расширение категорий товаров и форматов магазинов1,24Поддержание и расширение узкоспециализированного ассортимента3,85Открытие новых магазинов и расширение географии присутствия3,5Организационная структура представлялась респондентам как описаниеразличных структур (линейной, функциональной, дивизиональной, матричной)с необходимостью определить тип структуры, максимально похожий насуществующую в организации.
Тип организационной структуры был определенколлегиальноруководителямиподразделенийкомпаниипослеиндивидуального выбора из предложенных схем с последующим совместным129обсуждением. По итогам обсуждения организационная структура былаопределена как линейная с элементами функциональной.Количество уровней в иерархии организации было определено наосновании ответов респондентов на вопрос о том, какое количествоуправленческих звеньев проходит решение от руководителя до исполнителяпервого уровня. По итогам обсуждения было получено значение в 4 уровняиерархии для организации розничного подразделения компании.Материалы,непосредственноразработанныедлясборадляопросаинформациии(анкетасиспользовавшиесявопросами,типыорганизационных структур для выбора респондентами) представлены вПриложении.Таким образом по итогам проведенного анализа был сделан вывод онахождении предприятия на второй стадии жизни (или бизнес-уровень«Семейный бизнес», что примерно соответствует показателям предприятиямалого бизнеса в классификации законодательства РФ).
Выход предприятия заформальные рамки бизнес-уровня «Семейного бизнеса» с наличием магазиновв двух городах (предприятие на данном бизнес-уровне обычно работает врамках одного населенного пункта) в нашем случае объясняется наличием упредприятияпараллельногобазовогобизнеса(дистрибуторстворядакрупнейших компаний-производителей) с представленностью именно в этихгородах.
В результате общая система управления позволяет контролироватьрозничный бизнес без привлечения дополнительных менеджеров среднегозвена управления и усложнения структуры организации.Что касается этапа жизненного цикла предприятия, то по итогам обработкианкет с данными по оценке уровня формализации процессов, сложностиобработки информации, основных стратегий компании и дополнительногосравнения этих результатов с количеством уровней иерархии на предприятии итипом его структуры, экспертным методом был сделан вывод о нахождениипредприятия на этапе «Расцвет» согласно классификации этапов жизненногоциклапоИ.Адизесу.Данныйэтапхарактеризуетсяформализованнойорганизационной130наличиемструктурой,зафиксированныхслужебныхобязанностей, полной управляемостью всех процессов, ориентацией нарезультатиудовлетворениепотребностейклиентов,систематическимпланированием и регулярной отчетностью, рост продаж и прибыли, естьжелание и возможности по расширению существующего бизнеса в том числе иза счет новых подразделений.
Все эти признаки были отмечены в результатеанкетирования сотрудников исследуемой компании и дали максимальныебаллы.В связи с наличием магазинов исследуемой розничной сети в двух городахи их позиционированием на рынке как специализированные магазины бытовойхимии и парфюмерии (так называемые drug perfumeries в классификациизарубежных исследователей), «изолированным» для данной сети рынкомможно считать рынок непродуктовых быстро оборачиваемых категорий вгородахприсутствиясети,т.е.другимсловамивданномслучае«изолированный» рынок - это канал drug perfumeries в городах Брянск иСмоленск.Т.к. потенциальный объем рынка товарных категорий, в которыхпредставлена сеть розничных магазинов «Бриз» в отдельных городах (в нашемслучае – это Брянск и Смоленск) специализироваными маркетинговымиагентствами (GfK, AC’Nielsen, РОМИР и др.) не проводится, то в рамкахданногоисследованияэтотобъембылоцененэкспертнымметодомсотрудниками компании «Парфюм-БХС» на основании их более чем 15-тилетнего опыта работы на этих рынках и с использованием внутреннейинформации о продажах крупнейших FMCG компаний - Henkel, L'Oreal,Colgate, Reckitt Benckiser и др.
дистрибьютором которых является «ПарфюмБХС» с начала своего основания.В результате оценки доли рынка розничного подразделения компании«Парфюм-БХС» была получена сводная таблица, представленная в Таблице 5, сключевыми параметрами рынка Брянска и Смоленска [44], на основаниикоторых был сделан вывод о занимаемой компании доли.131Таблица 5.Оценка доли «изолированного» рынка компании «Парфюм-БХС» в 2014 годуПоказательБрянскСмоленскНаселение, чел.407 000330 000Средний доход на душу населения (медиана), руб./мес.17 38817 105Доля затрат на непродуктовые категории, %2,5%2,5%Доля канала Drug Perfumeries от non-food, %22%22%Годовой оборот сети «Бриз», млн.
руб.13515428,9%41,2%Доля «изолированного» рынка, %Общая взвешенная доля «изолированного» рынка составила около 34% натерритории Брянска и Смоленска. Таким образом, если на территории Брянсказадачей компании может быть продолжение экспансии внутри текущего«изолированного» рынка и увеличение своей текущей доли на 5%-10%, то натерритории Смоленска данная задача уже не настолько актуальна в связи ссущественно большей текущей долей компании и близким уровнем в 50%,после которого ожидается снижение рентабельности бизнеса.Для наглядного представления дальнейших шагов по развитию розничногоподразделения исследуемой компании была разработана «Матрица сценариевразвития» предприятия, представленная на Рис.3.3.
Данный инструментпозволил выделить два позитивных сценария развития предприятия, которыевключают в себя:а) дальнейшее наращивание своей доли на текущем «изолированном»рынке, при этом в основном за счет открытия дополнительных магазинов вБрянске, т.к. на данной территории возможности по расширению своегоприсутствия шире и с точки зрения потенциала самого рынка, так и погеографическойособенностигорода,которыйимеетгораздоболеепротяженную площадь и разбросанные жилые районы, перемещение между132которыми жителей этих районов без транспорта (общественного или личного)крайне затруднено,б) начало территориальной экспансии на соседние «изолированные»рынки, которыми являются как крупнейшие районные центры Брянской иСмоленской областей, так и соседние областные центры – Орел и Калуга.Рис.3.3.
Матрица сценариев развития для компании «Парфюм БХС»Кроме этого, в случае отсутствия активных действий по удержанию инаращиванию собственной доли на текущем «изолированном» рынке естьопасность реализации 2-го негативного сценария со снижением собственнойдоли рынка из-за действий конкурентов (открытие розничных магазинованалогичного формата) и развития рынка (увеличение в регионах присутствияколичества магазинов федеральных и локальных сетей гипермаркетов, развитие133интернет-торговли), что может привести в последствии к резкому падениюрентабельности бизнеса и к уходу сети с рынка.Как уже было сказано выше, набор «marketing mix» для предприятиймалого и среднего бизнеса содержит такие же элементы, как и для любогодругого предприятия потребительского рынка. При этом понятно, чтодоступные ресурсы для проведения мероприятий marketing mix у предприятиймалого и среднего бизнеса существенно ограничены, а руководство такихпредприятий часто не видит необходимости в их проведении.
Данноеисследование не ставило своей целью разработку специфичного планамероприятий по marketing mix для розничного торгового предприятия малого исреднего бизнеса, поэтому мы не приводим подробное описание ситуации иэлементов marketing mix с объяснением возможности применения этихэлементов именно на предприятиях малого и среднего бизнеса. В то же времяна основании проведенного анализа целей и задач предприятия Парфюм БХС, атак же принимая во внимание возможные сценарии развития предприятиясогласно «матрице сценариев развития», были сформулированы мероприятияпо увеличению доли рынка на текущем «изолированном» рынке без учетатерриториальной экспансии.В частности для повышения лояльности текущих покупателей ипривлечения новых было предложено более активно использовать возможностикрупнейших компаний-производителей по временному снижению цен нанаиболее популярные позиции, которые одновременно поддерживаютсярекламой на федеральных телеканалах.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
