Внедрение Бережливого производства в деятельность предприятия на примере производственного участка Дальневосточный (1335957), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений в ДЖД ОАО «РЖД»:

• отрицательные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы;

• денежные - зарплата, премии, доплаты;

• натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др .;

• моральные;

• патернализм (забота о работнике)

• организационные - содержанием, условиями и организацией работы;

• привлечение к совладению и участия в управлении.

Зная особенности мотивации персонала можно обоснованно выбирать наиболее действенные для этих типов виды и формы стимулирования труда, а также наиболее эффективные (обладающие наибольшей стимулирующей силой) формы организации заработной платы.

При формировании кадрового состава знание структуры трудовой мотивации позволяет не только стимулировать, но и целенаправленно осуществлять наем, расстановку и внутриорганизационные перемещения сотрудников.

При организации труда знания мотивационной структуры персонала ДЖД ОАО «РЖД» помогает лучше решать три группы вопросов:

• формирование рабочих команд (в крайне необходимо при внедрении бережливого производства);

• оценка вероятности и направлений перестройки «под себя» занимаемых рабочих мест разными работниками предприятия;

• оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины (при внедрении бережливого производства - создание Lean культуры).

Кроме того, каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных или людей он нанимает.

При коммуникации между руководством предприятия и другим персоналом знание особенностей трудовых мотиваций позволяет лучше осветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, которые пока еще не проявили себя в этом отношении.

Данный подход дает возможность осознать решения нужны для доминирующего предприятия типа мотивации (после необходимого исследования), или для того, который надо будет выбрать целевым для достижения поставленных целей. Очевидно, что необходимость в том или ином типе мотивации к труду диктуется как требованиями к изменениям, так и личностными качествами владельцев и топ-менеджмента, той корпоративной культурой, которая уже существует на предприятии.

Следует понимать, что при переходе на систему бережливого производства и непрерывного улучшения, дает реальную пользу предприятию, инициаторами изменений будут, как правило, работники с профессиональным типом мотивации. Координаторами изменений (руководителями) - только менеджеры по присутствовать хозяйской и профессиональной мотивацией. Патриотическая мотивация у этих работников может присутствовать, но она не является для них доминирующей, так как у них снижена ориентация на мнение окружающих.

Процесс «превращения» мышления работников ДЖД ОАО «РЖД» от «старого» к новому, прогрессивному очень не проста. «Люмпенизация» (более 50% в советское время) отступает медленно - сегодня в 25 ... 30% не только рабочих, но и некоторых руководителей имеет люмпенизированный тип мотивации. Конечно, доля таких работников на предприятии должна снижаться.

При использовании типологической модели на ДЖД ОАО «РЖД» появляется возможность управления трудовым поведением работников. Данные о мотивации обследованных работников собираются с помощью теста Motype. Согласно полученным данным выделяются группы сотрудников с типичной мотивацией к труду и для каждой из них разрабатываются свои мотивационные схемы. Но это требует приложения сверхусилий. Поэтому эту модель практически не используют при совершенствовании или создании системы мотивации на предприятиях и в организациях. Однако, опыт показывает, что превратить одну культуры в другую, т.е. один доминирующий тип мотивации (например, сочетание избегающего и патриотической) в другой (сочетание профессиональной и патриотической) одновременно очень не просто и требует целенаправленных усилий менеджмента, а часто, его частичной замены. Но, если предприятие и весь его персонал становится на путь к бережливости - то эти усилия необходимы и не будут напрасными. Переход через изменение системы мышления через стимулирование, набор сотрудников, их обучение, продвижение и др. на ту корпоративную культуру (Lean культуру) и систему мотивации, которая дает необходимую эффективность становится необходимым.

3.2 Прогнозируемые результаты улучшений качества обслуживания

Большие резервы в реализации задач внедрения технологий бережливого производства по повышению эффективности использования вагонного парка в эксплуатации кроются в сокращении времени нахождения вагонов под грузовыми операциями и на технических станциях, в снижении числа отцепок в текущий отцепочный ремонт и в простои в неисправном состоянии.

Значительную величину для перевозчика и оператора подвижного состава составляют расходы на ремонт грузовых вагонов. При внедрении механизма управления затратами на качество обеспечивается объективный уровень цен на услуги ремонта.

Очевидно, что основной целью внедрения «бережливого производства» в вагонном хозяйстве является минимизация потерь и улучшение процесса текущего отцепочного ремонта грузовых вагонов, который в настоящее время приносит основные доходы в хозяйстве. В результате формирования бережливой производственной системы можно получить до 40 процентов экономии ресурсов, повысить показатели эффективности работы, а так же получить дополнительный эффект в виде повышения качества принимаемых решений и ускорения процедур их принятия.

«Бережливое производство» в ДЖД ОАО «РЖД» направлено, прежде всего, на устранение потерь - любой деятельности, которая потребляет ресурсы, не создавая при этом ценности. Повышение ценности продукции можно достигать постоянными инновациями на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей потенциальных клиентов. Именно за счет использования современных инструментов «бережливого производства» в подразделениях производственного блока ДЖД ОАО «РЖД» созданы условия для технологической модернизации и перехода на инновационный путь развития.

За счет оптимизации процесса ремонта ТР-1 электропоезда ЭД4М возможно сократить время простоя электросекции на ремонтном стойле с 9,2 часа до 8,2 часа, что в свою очередь позволит обеспечивать график движения на двух выделенных направлениях при выполнении программы ТР-1 в срок. Таким образом, это позволит высвободить один электропоезд из эксплуатации.

Оптимизация технологического процесса ремонта ТР-1 электропоезда ЭД4М может быть достигнута за счет выравнивания производственных операций и внедрения технологий бережливого производства. Начальным этапом достижения поставленной цели является построение и анализ сетевого графика фактического процесса ТР-1 электропоезда ЭД4М, в результате чего будут выявлены наибольшие трудозатраты у ремонтного персонала МВПС с такелажными работами и проходами.

Для устранения потерь при производстве такелажных работ вдоль ремонтных позиций необходимо расставить накопители, оптимально расположенные ящики с инструментом и введение такелажника, который будет производить работу по пополнению накопителей и доставке запасных частей в ремонт и из ремонта.

Таким образом, квалифицированные работники, занятые ремонтом электросекций, не будут тратить время на перемещения, не добавляющие ценности процессу. Планируется, что данные работы будет производить такелажник с соответствующим разрядом. Для устранения потерь при производстве такелажных работ, выполняемых слесарями, в штатное расписание будет введен такелажник. Следующим этапом достижения поставленной цели будет проведение исследования затрат рабочего времени при проведении обслуживания приборов безопасности.

При составлении карты потока создания ценности определено, что основные потери времени возникают из-за поиска, сбора, подготовки и замены инструмента, устранения которых возможно за счет внедрения специальной тележки, укомплектованной необходимыми измерительными приборами. А также выявлены значительные потери на перемещения работников из-за отдаленности участка от ремонтных позиций.

Благодаря переносу удаленного участка по обслуживанию приборов безопасности в цех ТО-3, ТР-1 МВПС удасться уменьшить проходы с 200 до 10 метров. Такая оптимизация процесса обслуживания приборов безопасности позволит сократить время операции на 60 мин.

Для выравнивания производственных операций необходимо высвободить электромеханика, задействованного на обслуживании системы РПДА (автоматический регистратор параметров движения), а его работу распределить на электромехаников, обслуживающих САУТ (система автоматизированного управления тормозами) и РПЛ (регистратор переговоров локомотива).

Для повышения уровня организации труда необходимо производить постоянный мониторинг процесса ремонта ТР-1. Для этого на предприятии необходимо внедрить комплекс автоматизированного контроля и управления ремонтом «АСУ электропоезд», позволяющий производить анализ технического состояния оборудования МВПС, что приведет в свою очередь к сокращению случаев преждевременного выхода из строя оборудования на 40 %.

С этой же целью необходимо разработать и внедрить систему отслеживания процесса ремонта в реальном времени. Преимуществами данной системы является простота и низкая себестоимость, что позволяет применять ее на любом предприятии железнодорожного транспорта. Общий экономический эффект от внедрения рассмотренных мероприятий составит около пяти млн. руб. в год. Достигнутый результат свидетельствует об эффективности внедрения инструментов бережливого производства на железнодорожном транспорте и значительном потенциале работников компании, вовлеченных в процессы постоянного улучшения технологии выполнения работ.

При анализе побуждающих средств, для построения бережливого производства, которые применяются в ДЖД ОАО «РЖД» стало видно, что их недостаточно, и необходимо, чтобы работники чувствовали себя более защищенными, поскольку они не в полной мере получают заботу о себе со стороны руководства. Разработка нового соцпакета позволит насытить потребность персонала в безопасности, а также решить вопрос мотивации и стимулирования персонала на предприятии

Реализация мероприятий по улучшению мотивационной политики позволит увеличить эффективность работы сотрудников, что в свою очередь приведет к существенному росту доходов ДЖД ОАО «РЖД».

Рассмотрим более подробно разработанную и предложенную программу улучшения системы мотивации в ДЖД ОАО «РЖД»:

Одними из главных моментов по ликвидации проблем и соответственно по улучшению применения организационно - административных методов в ДЖД ОАО «РЖД» необходимо:

1. Проблема: к характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому непониманию.

Необходимые изменения: в решении вышеуказанной проблемы наиболее эффективными будут прямые методы воздействия, которые осуществляются с помощью постановки задачи и создания стимулирующих условий. Чем будет лучше система материального стимулирования, тем более конкретно должна быть прописана в административных документах и более понятно должна быть доведена до сотрудника руководством ДЖД ОАО «РЖД». Необходимо рациональное соотношение организационно-административных и материальных методов стимулирования персонала. Для этого необходимо разработать положение о премировании и об оплате труда, содержание которых должны иметь конкретные условия оплаты труда и доведены до каждого сотрудника ДЖД ОАО «РЖД».

2. Проблема: административные методы воздействия на работников ДЖД ОАО «РЖД» (приказы, инструкций) поступают не своевременно, как результат очень часто сотрудники отказываются от своих действий.

Необходимые изменения: для решения вышеуказанной проблемы необходимо своевременное доведение информации до сотрудников ДЖД ОАО «РЖД», а именно через собрания, либо персональными звонками. Необходимо регулярное провидение собраний, например три раза в неделю (с учетом графика сотрудников), на которых бы освещались все текущие дела предприятия. Следует улучшать формальные и неформальные связи, что будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями о ситуации. Сотрудники ДЖД ОАО «РЖД» должны нести ответственность за невыполнение предписаний перед руководством и возможность применения к ним мер взыскания при недоб­росовестном выполнении распоряжений.

В основе вышеизложенного руководству ДЖД ОАО «РЖД» для полной реализации разработанных мероприятий в сфере организационно - административных методов необходимо следующее:

1. Использовать различные организационно-административные способы управления.

2. С помощью регулярного анализа ситуации, выбирать и использовать организационно-административные методы.

Далее нужно проанализировать улучшение применения экономических методов.

1. Проблема: если сотрудник ДЖД ОАО «РЖД» ежедневно приходит на работу и выполняет определенную работу, за которую получает заработную плату, то до определенного момента его это устраивает, однако он не заинтересован в будущей перспективе внедрения бережливого производства, а также он не стремится внести вклад в развитие предприятия. Однако приходит момент, когда сотрудника перестает устраивать размер материального вознаграждения и он уходит в более перспективную организацию.

Необходимые перемены: создание новой премиальной концепции ДЖД ОАО «РЖД», с помощью которой сотрудник будет четко представлять, в каком уровень материального благосостояния повысится и чего ждет от него руководство.

Следовательно, необходима разработка и внедрение новой системы материального стимулирования в ДЖД ОАО «РЖД».

Основные условия эффективности применения вышеуказанных систем:

Характеристики

Список файлов ВКР