Диплом Сильвестров (1235637), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Рисунок 1.2 – Процесс принятия управленческих решений

Между этими двумя подходами к определению сущности процес­са управления нет противоречий, они дополняют друг друга, образуя непрерывность циклически повторяющихся процессов принятия ре­шений, связанных с выполнением управленческих функций. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, органи­зовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контро­лируя и координируя все происходящее в ней процессы.

Так, составление плана на предстоящий плановый период связа­но с принятием таких решений, как постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач. Процесс организации неизбежно вызывает необходимость при­нятия решений по вопросам о структуре производства и управления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов. Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля ис­пользовать, как производить анализ полученной информации и ка­ким образом корректировать процессы в соответствии с данными контроля и т. д.

Таким образом, начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управ­ляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подает­ся на «вход» управляемого объекта. Процесс принятия управленчес­ких решений носит циклический характер, начинается с обнаруже­ния несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые долж­ны это несоответствие ликвидировать. В центре этой циклически раз­вивающейся деятельности находятся три элемента процесса: пробле­ма, ее решение и люди, участвующие в процессе на всех его этапах.

Под проблемой понимается несоответствие фактического состоя­ния управляемого объекта (например, производства продукции) желаемому или заданному (запланированному) [46]. Именно в связи с отклонением от плановых (или нормативных) состояний, которое отмечается в оп­ределенный момент времени или прогнозируется на будущее, и воз­никают чаще всего проблемы в организациях. Но их источником мо­жет быть и изменение самих целей или нормативов. Например, если в результате анализа информации о продажах изделия руководство пред­приятия принимает решение о снятии его с производства и о пере­ключении на другой вид продукции, это может радикально изменить целевые установки всех подразделений, связанных сданными вида­ми продукции. Менеджеры должны заново составить планы, найти и перераспределить ресурсы, организовать обучение персонала и т.д.

Совершенно очевидно, что необходимость введения изменений, требующих для своей реализации ресурсов и времени, должна быть обоснована анализом факторов, оказывающих воздействие на состо­яние и положение организации. Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию. Описание проблем­ной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику са­мой проблемы (места и времени ее возникновения, сущности и со­держания, границ распространения ее воздействия на работу органи­зации или ее частей) и ситуационные факторы, приведшие к появ­лению проблемы (они могут быть внешними и внутренними по отно­шению к организации).

1.2 Факторы внешней и внутренней среды и их влияние на деятельность организации

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключа­ет в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в оп­ределенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования органи­зации [28].

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со сре­дой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углуб­ленное представление как о внутренней среде организации, ее потен­циале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внут­ренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управ­лением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возмож­ности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кото­рых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оцен­ка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включа­ет в себя: коммуникационные процессы; организационные структу­ры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответствен­ности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изго­товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; об­служивание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации ох­ватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия про­движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распре­деления. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда полностью пронизывается организаци­онной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анали­за внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что орга­низация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурент­ной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организацион­ной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаи­модействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколь­ко устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые орга­низационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организа­ции в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой харак­терно стремление в публикациях говорить о формальных организа­ционных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно пред­положить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организацион­ной культуры.

Внутренняя среда организации – это совокупность таких факторов, как цели, задачи, структура, технология и персонал, представляющих собой потенциал, необходимый для функционирования организации и определяющий ее эффективность.

Цель. Цель – это конкретное состояние или желаемый результат, к достижению которого стремится организация [14].

Отдельно в ряду целей стоит миссия - это главная цель. К формулировке мис­сии предъявляются следующие требования:

1) она не должна содержать внутрен­них проблем организации;

2) она должна декларировать социальное благо, которое организация несет во внешнюю среду. Например, Г. Форд сформулировал миссию своей компании следующим образом: «Любой автомобиль, сошедший с нашего конвейера, должен быть доступен по цене рабочему, его собравшему».

Миссия должна быть понятна и разделяема всеми членами организации.

За миссией следуют основные цели. Они стоят на втором месте в иерархии целей, после миссии, но без них реализация миссии невозможна. Эти цели касаются четырех сфер деятельности организации: доходы, работа с клиентами, потребности и благосостояние персонала, социальная ответственность.

Кроме основных целей, существуют также цели специфические и частные. Специ­фические цели формулируются с учетом специфики отрасли, особенностей организации, характера и содержания миссии, частные цели носят локальный характер и формулируются для конкретной ситуации.

Достижение цели становится возможным благодаря решению ряда задач. Задача – это конкретная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Задачи организации делятся на три категории: работа с людьми (для руководи­телей); работа с предметами (для исполнителей); работа с информацией (для всего персонала).

Задача характеризуется частотой повторения и временем, необходимым для ее выполнения. Работа рабочего заключается в решении ежедневно одних и тех же задач, причем время их решения ограничено трудоемкостью операции. Управлен­ческая работа носит менее монотонный характер и отличается увеличением времени выполнения каждого вида работы по мере перехода от низового уровня управления к высшему.

Структура организации – это логические взаимоотношения уров­ней управления и функциональных областей, построенные таким образом, чтобы наиболее эффективно достигать целей организации.

Уровням управления соответствует вертикальное разделение труда, функцио­нальным областям – горизонтальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда предполагает не случайное распределение обязанностей, а его специализацию. Примером специализации управленческого труда является разделение труда между бухгалтерией, планово-экономическим_? производственно-техническим и другими отделами. Эффективность и целесооб­разность горизонтального разделения труда во многих случаях определяет конкурентоспособность организации.

Не менее важным является вертикальное разделение труда. Оно необходимо для координации действий работников. Вертикальное разделение труда определя­ет иерархию управленческих уровней. Лицо, находящееся на институциональном уровне, имеет в своем подчинении несколько менеджеров среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена имеют в свою очередь несколько подчиненных из числа менедже­ров низового звена

Технология – это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих техниче­ских знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Задачи и технология взаимосвязаны: выполнение задачи означает использова­ние определенной технологии как средства преобразования ресурсов, поступаю­щих на входе в организацию, в форму, получаемую на выходе.

Персонал – это личный состав органи­заций, включающий всех наемных работников, а также работающих собствен­ников и совладельцев. Люди, работающие в организации, отличаются друг от друга по таким параметрам, как пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, потребности, способности, ценности и взгляды и др. Все эти отличия оказывают влияние на результаты деятельности и индивидуаль­ное поведение работника, а также на действия и поведение других членов организации. Понимание и успешное управление человеческой «переменной» крайне сложно: менеджеру необходимо учитывать поведение отдельных людей, поведение людей в группах, подбирать характер своего поведения, соответствен­но ситуации и - быть лидером, т. е. влиять на подчиненных в направлении развития положительных результатов их поведения и деятельности и устранять отрицательные последствия их действий.

В управленческой деятельности внутренние переменные никогда не рассмат­риваются отдельно друг от друга, они тесно связаны: изменение одной перемен­ной влечет за собой изменение состояния остальных четырех.

Внешняя среда – это совокупность хозяйст­вующих субъектов, экономических, политических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институтов и других внешних условий и факторов, действующих в окружении организации и влияющих на различные сферы ее деятельности. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: мак­роокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения ор­ганизации. В большинстве случаев макроокружение не носит специ­фического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциа­ле организаций.

Характеристики

Список файлов ВКР