Диплом Сильвестров (1235637), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

2.3 Диагностический SWOT- анализ для ОАО «Энерготорг»

Внешняя среда воздействует на организацию и создает возможности или угрозы для ее существования, поэтому задача стратегического управления выявить эти возможности и угрозы в перспективе. Для разносторонней оценки и обоснования принимаемых управленческих решений, бизнес – планов, коммерческих прогнозов необходим SWOT – анализ (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – недостатки, слабые стороны, Opportunities возможности, Threats – угрозы) – это анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, который позволяет оценивать конкурентный потенциал и конкурентоспособность, определять круг стратегических вопросов управления организацией. Матрица SWOT- анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Матрица имеет 4 поля, в каждом из которых производят попарный анализ угроз и сильных сторон, угроз и слабых сторон, возможностей и сильных сторон, возможностей и слабых сторон. При анализе разрабатываются стратегии, например, как, используя сильные стороны организации получить наибольшую отдачу от возможностей или как, используя возможности уменьшить влияние слабых сторон в организации. Рассмотрим внутреннюю среду предприятия, а именно сильные и слабые стороны.

Слабые стороны предприятия выражены в следующих аспектах, среди которых основная проблема предприятия – это отсутствие четких и долгосрочных целей развития, а также нехватка финансовых средств. В настоящее время на предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Это является сдерживающим фактором в развитии предприятия, поскольку рациональное использование персонала – неотъемлемое условие, обеспечивающее бесперебойность торговых процессов, а также успех предприятия в целом. Анализ численности персонала приведен в таблице 2.7.

Расчетные данные таблицы свидетельствуют о том, что в 2015 году принято на 69 работников меньше, чем в 2014 году. Негативная ситуация сложилась в 2014 году, т. к. принятых на работу было больше, чем среднесписочная численность (152), а уволенных 170 человек.

Таким образом, коэффициент постоянства кадров, который характеризует уровень постоянно работающих на данном предприятии в 2014 году составлял лишь 11,8 %. В 2015 году ситуация несколько улучшилась и удельный вес постоянно работающих на предприятии поднялся до 24,1 %.

Таблица 2.7 – Анализ численности персонала ОАО «Энерготорг» за 2005 - 2006 гг.

В целом можно говорить о непостоянстве кадрового состава, т.к. в 2015 году на работу было принято 89 человек, а уволено в 1,2 раза больше – 104 человека, причем по собственному желанию. Из этого можно сделать вывод, что на предприятии складывается неблагоприятный психологический климат, работников не устраивают условия труда, а также заработная плата.

Негативным фактором является также опережение темпа роста издержек обращения над темпом роста выручки на 5 % в отчетном 2015 году (таблица 2.4), в то время как объективный экономический закон гласит, что темп роста полученного эффекта (выручки) должен опережать на 1,2 пункта темп роста издержек обращения.

Применяя 2 системы налогообложения, предприятие получает убыток от деятельности на общем режиме налогообложения и прибыль от деятельности на ЕНВД. Выручка от деятельности на ЕНВД растет более опережающими темпами по сравнению с выручкой от продажи товаров в магазинах и производства собственной продукции, что подтверждают приведенные ранее таблицы 2.3 и 2.4.

Сильные стороны предприятия заключаются в следующих моментах:

1. ОАО «Энерготорг» функционирует на рынке товаров и услуг с 1997 года, что делает данное предприятие достаточно известным и создает некоторые конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество - это те характеристики или свойства товаров, группы товаров, фирмы, отрасли, которые создают для них определенное превосходство перед своими непосредственными конкурентами.

2. Магазины «Светлый» 1 и 3 реализуют широкий ассортимент товаров повседневного и частого спроса, к которым относится значительная часть продовольственных товаров. Кроме того, магазины реализуют хлебобулочные изделия собственного производства, что также является преимуществом. В магазине «Светлый» 1 также присутствует ассортимент непродовольственных товаров, которые реализуются путем сдачи части торговой площади в аренду: фильтры для очистки воды, элитный чай и чайная посуда, сопутствующие товары (предметы личной гигиены, бытовая химия, косметика). А также музыкальный салон, игровой автомат. Магазин «Светлый» 1 расположен в центре города.

3. К числу преимуществ можно отнести применяемый метод продаж - самообслуживание в магазине «Светлый 3».

ОАО «Энерготорг» имеет в своей сети также 3 буфета, которые приносят стабильный доход. Также предприятие реализует товары собственного производства (хлебопечение) через магазины.

Поскольку у предприятия имеется пекарня по производству хлебобулочных изделий одна из возможностей развития для него - это расширение рынка сбыта собственной продукции. Для этого необходимо повышать качество продукции и искать новых покупателей. Самой главной угрозой для ОАО «Энерготорг» является расширение сети мощных конкурентов ООО «Три толстяка». В феврале 2007 года открылся магазин самообслуживания «Три толстяка» недалеко от магазина «Светлый» 1 по улице Ленина. Данное соседство оказывается не в пользу ОАО «Энерготорг», т.к. магазин «Светлый» 1 применяет традиционный метод обслуживания и цены в нем несколько выше, чем в магазине «Три толстяка». Естественно покупатель пойдет в тот магазин, где шире ассортимент и ниже цены. Таким образом, возникает вопрос о целесообразности нахождения магазина «Светлый» 1.

Как следствие еще одна угроза – неустойчивость спроса. На примере таблицы 2.8 покажем влияние фактора внешней среды – роста цен на изменение выручки.

Расчетные данные таблицы 2.8 свидетельствуют о том, что увеличение цен в 2015 году на 8,7 % привело к снижению покупательской способности населения на 7602,8 тыс. руб. Выручка же в 2015 году увеличилась лишь на 0,8 %.

Можно сделать вывод о том, что у предприятия появился сильный конкурент, и выручка в магазине снизилась.

Таблица 2.8 – Влияние роста потребительских цен на изменение выручки за 2005-2006 гг.

Однако следует отметить, что рост выручки не связан с увеличением покупательского спроса, а обусловлен только ростом цен. Рост цен способствовал увеличению выручки на 8390,8 тыс. руб. (104837 - 96446,2). При этом спрос снижается за счет появления новых конкурентов.

В данном случае конкурентом ОАО «Энерготорг» является сеть магазинов «Три толстяка», а именно магазин, открытый в феврале 2007 года на улице Ленина 49.

Итоговая матрица SWOT – анализа для ОАО «Энерготорг» приведена на рисунке Б.1.

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «ЭНЕРГОТОРГ»

3.1 Оценка конкурентоспособности ОАО «Энерготорг»

В рыночных условиях особое значение приобретает управление конкурентоспособностью предприятия.

В этих условиях успех хозяйствующего субъекта напрямую зависит от достижения конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его устойчивое рыночное положение. Специфика розничных торговых предприятий состоит в многогранности их деятельности на рынке потребительских товаров и особой роли в экономике.

Показатели, влияющие на конкурентоспособность, сгруппированы в блоки, позволяющие оценивать локальные потенциалы предприятия и его конкурентные преимущества. Так, 1 блок – характеризует эффективность экономического потенциала предприятия; 2 блок – позволяет оценить финансовый потенциал экономического субъекта; показатели 3 блока характеризуют уровень торгового обслуживания покупателей выбранного сегмента, т.е. его организационный потенциал; показатели 4 блока – определяют позиции торгового предприятия относительно важнейших конкурентов, т.е. оценивают его управленческий потенциал. При этом первые два блока характеризуют внутреннее конкурентное положение предприятия, а два других – внешнее.

Оценка конкурентоспособности предприятия проведена с использованием индексно – индикаторного приема анализа. Для расчета комплексного коэффициента конкурентоспособности розничного торгового предприятия рекомендуется поэтапный расчет коэффициентов по каждому блоку в отдельности.

1 этап: расчет коэффициентов по блоку «Эффективность процессов купли – продажи товаров и услуг».

Эк.п = 0,26 x I_(В) + 0,28 x I_(R) + 0,27 x I ₍Y_ИО) + 0,19 x I_(Ф) (3.1)

где Эк.п.– эффективность процессов купли – продажи товаров и услуг»;

I_(В) – темп роста выручки;

I_(R) – темп роста рентабельности продаж;

I ₍Y_ИО) – темп роста уровня издержек обращения;

I_(Ф) – коэффициент изменения фондоотдачи.

Исходные данные для расчета первых трех показателей конкурентоспособности предприятия 1 блока взяты из таблицы 2.1. Темп роста выручки ­–100,8 %, темп роста рентабельности продаж ­­– 76,7 %, темп роста уровня издержек обращения – 104,9 %. Расчет коэффициента фондоотдачи приведен в таблице 3.1:

Таблица 3.1 – Динамика фондоотдачи ОАО «Энерготорг» за 2014 – 2015 гг.

Таким образом, расчет по 1 блоку имеет вид:

Эк.п.= 0,26 x 1,008 + 0,28 x 0,767 + 0,27 x 1,049 + 0,19 x 1,113 = 0,97

Полученное значение будет использоваться для расчета интегрального показателя конкурентоспособности.

2 этап: оценка финансового положения хозяйствующего субъекта.

Характеристики

Список файлов ВКР