ДИПЛОМ Разова М.В (1235454), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Процесс формулирования стратегии, показанный на рисунке 1.4, включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы.

Рисунок 1.4 - Схема процесса разработки стратегии

На первом этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей, показанных ан рисунке 1.5, или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.

Рисунок 1.5 - Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А. Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, Н требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии [6].

1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Формирование стратегии конкретного предприятия представляет уникальный и индивидуальный процесс, который зависит от многочисленных факторов.

Разработка стратегии – процесс длительный и трудоемкий. Различные предприятия по-разному решают эту проблему. Так сложные и крупные предприятия разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса ограничиваются основными принципами стратегического планирования.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов, представленных в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия

Продолжение таблицы 1.1.

На предварительном этапе анализируется личный потенциал руководителей предприятия и их заинтересованность в разработке стратегии.

Это выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации работы над стратегией. Затем проводится углубленная бизнес диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом.

Второй этап, включает формирование рабочих групп, которые будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:

• научно-техническое;

• экономическое;

• отношения с поставщиками и потребителями;

• социальное;

• экологическое.

Основная задача рабочих групп состоит в формировании и оценке возможных стратегических альтернатив, обсуждении их с экспертами в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия.

На третьем этапе необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают наличие имеющихся на предприятии или в перспективе достаточных ресурсов.

Эти этапы, как правило, выполняются специалистами различных функциональных подразделений и рассматриваются с различных точек зрения:

• экономико-финансовой и производственной эффективности;

• рынка сбыта;

• реализации возможностей коллектива;

• социальной.

Основными факторами при формировании стратегии предприятия, являются [11]:

• фактор времени;

• организационная структура;

• корпоративная культура и квалификация разработчиков;

• процесс формирования и реализации управленческих решений;

• специфика предприятия;

• наличие информационных систем мониторинга внешней среды.

Основные задачи разработки стратегии предприятия:

• повышение контролируемой доли рынка;

• предвидение требований потребителя;

• выпуск продукции более высокого качества;

• обеспечение согласованных сроков поставок;

• установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

• репутация и имидж предприятия.

Стратегии предприятия разрабатываются для трех уровней целей: общей, долгосрочной и краткосрочной.

Все многообразие стратегий объединяется в четыре основные группы: роста, ограниченного роста, сокращения и комбинирования.

Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж, расширения ассортимента продукции и производственной мощности.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации и быстро занять развивающиеся. На предприятии отсутствие роста может означать разорение и банкротство.

В стратегии роста уделяется особое внимание существующему потенциалу размера рынка. Одновременно идет поиск возможного расширения круга покупателей. Возможный рост продукции должен подкрепляться достаточным количеством ресурсов.

Стратегии ограниченного роста придерживается большинство предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. Предприятия выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь. Руководство не любит перемен, если считает, что все хорошо. При стратегии сокращения уровень последующих целей устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий такой вариант означает путь к рационализации и переориентации.

Основными вариантами такой стратегии могут стать:

• ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов предприятия;

• отсечение лишнего – отделение по каким-либо причинам некоторых подразделений или видов деятельности;

• сокращение и переориентация – сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие мероприятия не изменят этой тенденции.

Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях, когда одни подразделения развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабильно, четвертые – сокращают масштабы производства. В зависимости от конкретного сочетания, выбранного подхода, будет получен результат: общий рост, общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.

1. Факторы, влияющие на формирование стратегии развития предприятия

Н а формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы, показанные на рисунке 1.6 [7].

Рисунок 1.6 – Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Внешние факторы, как правило, не зависят от деятельности предприятия, а зависят от изменения внешней среды. Внешние факторы не поддаются регулированию со стороны руководства предприятий, поэтому, чтобы обеспечить стратегическое развитие предприятия, необходимо гибкое приспособление к ним. С этой точки зрения управление предприятием для обеспечения достижения стратегических целей рассматривается как процесс противодействия негативным внешним факторам, которые вызывают колебательные процессы в развитии предприятия. К внешним факторам автотранспортного предприятия можно отнести:

• антикризисную политику государства в экономике;

• демографическую ситуацию в стране;

• политическую стабильность;

• развитие науки и техники;

• развитие транспортной инфраструктуры.

Внутренние факторы формируются во внутренней среде предприятия, в его подсистемах (персонал, производство, маркетинг, сбыт, финансы, организационная структура). Управление внутренними факторами позволяет предприятию определять резервы в укреплении стратегического развития и оперативно осуществлять регулирование производства при изменении внешних факторов.

Общие и специфические факторы. Подробное распределение факторов позволяет полнее учесть особенности отдельных предприятий автомобильного транспорта. Так, специфику предприятия автомобильного транспорта можно выразить тем, что оно имеет более низкие технико-экономические показатели по сравнению, например, с железнодорожным и водным транспортом. Одним из факторов является низкий уровень производительности труда вследствие малой грузоподъемности одного автомобиля. На автомобильном транспорте значительно выше затраты на топливо из-за высокой стоимости бензина и дизельного топлива. Автомобили оказывают вредное воздействие на окружающую среду, выделяя токсичные вещества в результате сгорания топлива, можно так же отметить высокую смертность на дорогах. Эти специфические факторы безусловно оказывают влияние на экономическое развития любой хозяйственной единицы.

Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные факторы. Эти факторы группируются по длительности воздействия. По этому признаку факторы можно разделить на долгосрочные, определяющие развитие длительных тенденций (более 2 лет); среднесрочные (1-2 года); кратковременного действия (несколько недель - 1 год). Знание длительных тенденций развития предприятия, складывающихся под воздействием ряда факторов, необходимо для правильного понимания конкретной экономической ситуации в текущем моменте, и особенно в перспективе. Долгосрочные и среднесрочные факторы влияют на выбор инвестиционной политики, оценку эффективности инвестиционных проектов. Выбор тактических действий по предупреждению неблагоприятных тенденций зависит от своевременного и полного выявления краткосрочных факторов. Эти факторы в конечном итоге будут определять долгосрочные факторы, что позволит проводить сбалансированную политику в управлении предприятия.

Характеристики

Список файлов ВКР