ДИПЛОМ Разова М.В (1235454), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Анализ рентабельности предприятия показал, что предприятие с каждым годом деятельности улучшает свое финансовое состояние за счет получаемой выручки от услуг. В 2014 году фондорентабельность составила 7,04 %, за счет увеличения прибыли, а рентабельность реализации составила 18,24 %, это свидетельствует об эффективном использовании основных производственных фондов.

В 2014 году по сравнению с 2013 годом уменьшилась сумма основных средств на 17,77 % и составила 43 тыс. руб.

2.3 Анализ внутренней и внешней среды (SWOT-анализ)

Для организации эффективной предпринимательской деятельности важное значение на стадии разработки дальнейших путей совершенствования организации деятельности автотранспортного предприятия имеют маркетинговые исследования, оценка рыночных возможностей предприятия, спрос на выпускаемую продукцию, способы продвижения товаров на различные типы рынков.

Одним из первых шагов в процессе качественного анализа деловой активности фирмы, выявления возможных альтернатив делового развития предприятия с последующей разработкой оптимальной инвестиционной политики является SWOT-анализ. На этом этапе анализа коммерческой деятельности фирмы сопоставляются результаты анализа внешней среды с профилем фирмы, чтобы увидеть, каковы ее сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы ее бизнесу. В процессе SWOT-анализа руководство фирмы должно осуществить две операции:

1. Сравнить профиль фирмы с возможностями, реальными угрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, который они могут контролировать. Цель этого – выявить все сильные стороны предприятия, на которых может быть основана эффективная инвестиционная политика, и все слабые стороны, которые нужно преодолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своего предприятия с фирмами-конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты и какие преимущества их этого они могут извлечь.

SWOT-анализ произведен с применением экспертного метода исследования данной проблемы, а именно – сценарного метода. Сценарный метод как одна из возможных реализаций ситуационного подхода к принятию решений, жестко ориентирован на цели прогнозирования, определяемые содержанием принимаемых решений в отношении развития деловой активности предприятия.

В основу характеристик, содержащихся в SWOT-таблице, вошел набор характеристик, который предложили А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд, но более расширенный и дополненный с учетом специфики исследуемого объекта, предмета анализа и условий внешней среды [14]. Кроме того, SWOT-таблица дополнительно снабжена бальными экспертными оценками. Разработанная применительно к данной теме исследования, SWOT-таблица представлена в таблице 2.14. «Возможности» предприятия оцениваются в среднем в 5,9 балла, а «сильные стороны», чтобы продемонстрировать» – в 6,3 балла, что меньше средней оценки «угроз», составляющих 8,4 балла, и «слабых сторон» фирмы (7,0 балла). Следовательно, можно выдвинуть гипотезу о том, что фирма имеет серьезные угрозы своему бизнесу и недостаточно высокий потенциал перспективного развития. Такая ситуация характерна для большинства малых фирм, подверженных сильному влиянию воздействий внешней среды, конкурентному давлению.

Таблица 2.14 - SWOT – таблица

		Возможности - О	Баллы	Угрозы - Т	Баллы
		1.Выход на новые рынки или сегменты рынка 2.Возможности диверсификации бизнеса, расширения ассортимента поставляемых услуг 3.Ускорение роста рынка 4.Возможность перейти в промышленную группу с лучшей стратегией 5.Самодовольство среди конкурирующих фирм 6.Возможность привлечения инвестиций для увеличения масштабов бизнеса 7.Возможность использования внутренних инвестиций Средний балл – 5,9	7 9 6 3 1 6 9	1.Появление новых конкурентов, оснащенных новыми технологиями 2.Замедление роста рынка 3.Рост продаж замещающего продукта 4.Неблагоприятная политика правительства и региональных властей 5.Удаленность и изолированность региона от остальной России 6.Возрастание силы торга у заказчиков 7.Возрастающее конкурентное давление 8.Рецессия и затухание делового цикла 9.Изменение потребностей и вкуса у покупателей Средний балл – 8,4	10 9 5 10 10 8 9 8 7
Сильные стороны - S	Баллы	Стратегии - SO	Баллы	Стратегии - ST	Баллы
1.Сложившийся достойный имидж фирмы хорошая репутация у покупателей 2.Известный лидер рынка 3.Выдающаяся компетентность 4.Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности фирмы	7 4 6 7	1.Разработка и внедрение корпоративной и деловой стратегии, бизнес-планирования, направленных на повышение деловой активности предприятия 2.Выход на новые региональные рынки 3.В рамках корпоративной стратегии разработка оптимальной инвестиционной	10 8 8	1.Стратегия вакантной ниши 2.Инвестиционная политика в перспективных направлениях бизнеса

Продолжение таблицы 2.14.

Сильные стороны - S	Баллы	Стратегии - SO	Баллы	Стратегии - ST	Баллы
5. Подходящая маркетинговая политика 6.Подходящая товарная политика 7.Высокая квалификация работников 8.Преимущества в области издержек 9.Наличие способностей в стратегическом управлении и планировании Средний балл – 6,3	5 8 8 7 5	политики
Слабые стороны - W	Баллы	Стратегии - WO	Баллы	Стратегии - WT	Баллы
1.Нет ясных стратегических направлений 2.Ухудшающеяся конкурентная позиция 3.Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами 4.Отсутствие некоторых типов ключевой информации и компетентности 5.Плохое отслеживание процесса деловой активности, выполнения стратегии 6.Очень узкая товарная линия 7.Уязвимость к конкурентному давлению Средний балл – 7,0	5 8 5 8 5 8 10	1.В рамках деловой стратегии – создание приоритетов и перелив ресурсов предприятия в наиболее перспективные направления деятельности 2.Стратегия диверсификации бизнеса 3.Усиление стратегического менеджмента и стратегического планирования		1.Устранение недостатков, связанных с отсутствием ключевой квалификации и компетентности в функциональных сферах при внедрении деловой стратегии, инвестиционной политики

Поэтому перед предприятием стоят следующие стратегические задачи: во-первых, необходимо изыскать возможности усиления своей рыночной позиции за счет повышения деловой активности; во-вторых, найти пути снижения угроз, поступающих из внешней среды. Это предположение нашло отражение в предлагаемых стратегиях (стратегии SO и ST). Вызывает опасения более высокая оценка «слабых сторон» (7,0 баллов) по сравнению с оценкой «возможностей» предприятия (5,9 балла). Выдвинутые стратегии (WO) направлены на нейтрализацию и ликвидацию слабостей предприятия за счет реализации его потенциальных возможностей.

В рамках предлагаемых стратегий деловая активность предприятия может выступать как причиной, так и следствием повышения эффективности деятельности ООО «ЭкспрессТрансСтрой». С одной стороны, комплексно-конвергентный подход к интенсификации и эффективности использования всех производственных и финансовых ресурсов предприятия позволит реализовать стратегию развития предприятия для повышения эффективности деятельности автотранспортного предприятия. С другой, разработка конкретных стратегий с последующей их реализацией, например, корпоративной и деловой стратегии, в свою очередь, направлена на повышение деловой активности ООО «ЭкспрессТрансСтрой».

Российские фирмы в своей деятельности неизбежно сталкиваются с неопределенностью. Фирмы не обладают достаточными (полными) данными о своем настоящем и будущем, они не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти в рыночной среде.

Стратегическое планирование и является одним из способов «прояснения» внутренних и внешних условий деятельности. То есть планирование - это инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование бизнеса, неопределенность сокращается, видны перспективы повышения деловой активности. Однако, многие предприятия начинают применять планирование в том период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности. Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования своего бизнеса, в том числе внедрения новых стратегий развития фирмы, возможно, и с использованием инвестиционного проектирования. Дальнейший ход анализа должен наметить пути дальнейшего повышения эффективности работы фирмы.

Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса определяют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице General Electric площадь кругов пропорциональная размеру отрасли, а сектор внутри круга отражает долю рынка данного хозяйственного подразделения.

К конкурентам ООО «ЭкспрессТрансСтрой» можно отнести ООО «ВИРА», ООО «Сахатранслогистик», ООО «Сталкер», ООО «Меркурий» и другие автотранспортные предприятия, работающее стабильно на протяжении последних лет.

В таблице 2.15 дана экспертная оценка силы конкурентной позиции основных конкурентов.

Таблица 2.15 - Оценка силы конкурентной позиции хозяйствующих субъектов на рынке международных грузовых перевозок

Показатели отраслевой привлекательности	Вес параметра	ООО «ВИРА»			ООО «Сахатранс логистик»			ООО «Сталкер»			ООО «Меркурий»
		Оценка	Взвешен оценка отрасли	Оценка		Взвешен оценка отрасли	Оценка		Взвешен оценка отрасли	Оценка		Взвешен оценка отрасли
1.Относительная доля рынка	0,15	4	0,60	5		0,75	1		0,15	1		0,15
2.Границы прибыли относительно конкурентов	0,10	4	0,40	3		0,30	3		0,30	3		0.30

Продолжение таблицы 2.15

Показатели отраслевой привлекательности	Вес параметра	ООО «ВИРА»			ООО «Сахатранс логистик»			ООО «Сталкер»			ООО «Меркурий»
		Оценка	Взвешен оценка отрасли	Оценка		Взвешен оценка отрасли	Оценка		Взвешен оценка отрасли	Оценка		Взвешен оценка отрасли
3.Способность конкурировать по цене и качеству	0,15	5	0,75	4		0,60	4		0,60	4		0,60
4.Знание потребителя и рынка	0,15	5	0,75	4		0,60	5		0,75	5		0,75
5.Относительный уровень издержек	0,10	5	0,50	3		0,3	3		0,3	3		0,3
6.Конкурентные силы и слабости	0,10	4	0,40	4		0,40	3		0,30	3		0,30
7.Технические возможности	0,05	4	0,20	4		0,20	4		0,20	2		0,10
8.Адекватность технологических ноу-хау.	0,05	5	0,25	5		0,25	5		0,25	5		0,25
9.Наличие желаемых главных достоинств	0,05	4	0,20	3		0,15	4		0,20	3		0,15
10.Уровень менеджмента	0,10	4	0,40	3		0,30	4		0,40	4		0,40
Оценка конкурентной позиции	1,00		4,45			3,8			3,45			3,30

Для всех коммерческих структур отрасль имеет долгосрочную высокую привлекательность. Для ООО «ЭкспрессТрансСтрой» привлекательность отрасли можно оценить как среднюю. Это объясняется высокой конкурентной средой на рынке международных грузовых перевозок.

Характеристики

Список файлов ВКР