ГОТОВЫЙ ДИПЛОМ (1222217), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

1.3.Процесс разработки маркетинговой стратегии

Естественно, что такая важная вещь, как стратегия предприятиятребует серьёзного подхода. Разработка маркетинговой стратегии проходит несколько этапов.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.4

Таблица1.4

Подходы к разработке стратегий

Источник: [Лапыгин, Ю.Н. Экономическое прогнозирование [текст]: учеб.пособие /Ю. Н. Лапыгин. – М. :Эксмо, 2009. — 256с. — (Высшее экономическое образование)]

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

• определить возможности и угрозы;

• построить матрицу SWOT-анализа;

• выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

• построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

• определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

• составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

• разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

• определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

• оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

• фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

• обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

• разработка стратегии лидерства.

Так же существует матричный способ разработки стратегий. Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 1.5.), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри

Таблица 1.5

Матрица видения

Источник: [Семенов, И. Стратегический маркетинг в формировании конкурентных преимуществ [текст] / И. Семенов // Маркетинг. – 2011. - № 1. – С. 20-40]

Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.

Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.

На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.

Примеры формулировок видения приведены в табл. 1.6

Таблица 1.6.

Примеры формулировок видения

Окончание таблицы 1.6

Источник: [Семенов, И. Стратегический маркетинг в формировании конкурентных преимуществ [текст] / И. Семенов // Маркетинг. – 2011. - № 1. – С. 32]

Прежде чем что-либо планировать, предприятие должно провести полный маркетинговый аудит и определиться со своими целями и планами развития. Кто-то видит себя через десять лет президентом крупного конгломерата, с множеством филиалов и самой разнообразной продукцией. Кто-то хочет заниматься только определенной отраслью и мечтает лишь занять стабильную позицию в выбранной нише.

Следует понимать, что цели предприятия должны быть:

1)Конкретными. Руководство должно ставить цель не «хочу быть лидером», например, а хотя бы «через десять лет предприятие должно занять лидирующую по издержкам и наполнению рынка позицию в отрасли компьютерных технологий».

2)Достижимыми. Понятно, что молодая компания, собирающая компьютеры на заказ и торгующая сопутствующим товаром, через год в крупное предприятие не вырастет, но за этот год можно, например, нарастить клиентскую базу, открыть еще один магазин, подготовить почву на будущее. 3)Согласованными между собой. Невозможно одновременно стать пианистом-виртуозом и боксером-чемпионом. То же самое и в бизнесе – противоречивые цели малореализуемы.

4)Измеримыми. Ставя перед предприятием цель, например, через три месяца увеличить оборот товара, нужно задавать конкретные цифры: в два, три раза. Вы должны быть в состоянии проконтролировать конкретный результат. 5)Увязанными по времени. К примеру, если вы понимаете, что за месяц просто физически невозможно построить трехэтажный дом с десятью комнатами, нельзя ставить такую цель. Помимо вышеперечисленного цели должны соответствовать общей направленности предприятия и квалификации его персонала. Нужно упомянуть, что целью предприятия и, соответственно, разрабатываемой маркетинговой стратегии, не всегда должно быть что-то материальное, осязаемое. Иногда стратегия разрабатывается, чтобы сформировать определенный имидж предприятия на потребительском рынке.

На этапе «анализ рынка» проводится целый комплекс исследований. Необходимо изучить потенциал рынка и потенциал продукта компании. Проанализировать объемы продаж: в месяц, квартал. Понять от чего зависит товарооборот: от поставок сырья, от сезонного спроса, от приемов и методов продаж и так далее.

Характеристики

Список файлов ВКР