Габдулина (1221530), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

- организация управления;

- финансы;

- маркетинг;

- организационная структура и т.п.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения

менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности транспортного предприятия и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития предприятия в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что транспортное предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед предприятием стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих транспортных предприятий сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

- ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

- отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности предприятий продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные транспортные предприятия, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность предприятия. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию транспортного предприятия и его будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни транспортного предприятия); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями) [7,346].

Формирование стратегии транспортного предприятия в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры предприятия, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит транспортное предприятие к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что - либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у транспортного предприятия потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

- цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

- необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей транспортного предприятия. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей транспортного предприятия.

Исследование экономической управления перевозками грузов проведем на примере ООО «Трансгарант- Восток».

2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРЕВОЗКАМИ ГРУЗОВ В ООО «ТРАНСГАРАНТ-ВОСТОК»

2.1 Анализ производственной мощности транспортного предприятия вдинамике за три года

В условиях рынка оценочным показателем деятельности предприятия является финансовое положение и финансовое устойчивость.

Финансовое состояние определяется конечным финансовым результатами: прибылью и рентабельностью, которые в свою очередь зависят от уровня себестоимости , объема продаж и выпуска продукции, работ, услуг, выпуск продукции, работ, услуг зависит от состояния материально-технической базы предприятия и степени использования его производственного потенциала.

Каждое предприятие в процессе производства использует множество разнообразных по своему назначению средств труда. Их количество характеризуется производственной мощностью.

Производственная мощность предприятия — это максимально возможный выпуск продукции за единицу времени в натуральном выражении в установленных планом номенклатуре и ассортименте, при полном использовании производственного оборудования и площадей, с учетом применения передовой технологии, улучшения организации производства и труда, обеспечения высокого качества продукции.

Производственная мощность изменяется с развитием техники, технологии и совершенствованием организации производства. В условиях рынка большое влияние на изменение производственной мощности оказывает принятая стратегия предприятия.

Свое исследование производственной мощности предприятия я провожу на примере ООО «Трансгарант-Восток» за 2013-2015 гг. ООО «Трансгарант-Восток» (далее «Предприятие») создано 30 декабря 2005года. Его уставный капитал общества составил 300 000 руб. Учредителями ООО «Трансгарант-Восток» являются: ООО «Фирма Трансгарант» - (40% доля в уставном капитале), ООО «Транспоставка» - (40% доля в уставном капитале), ООО «Трансдека» -(10% доля в уставном капитале) и ООО «Фритранс» - (10% доля в уставном капитале).

Для эффективной экономической деятельности «Предприятие» определило стратегию: расширение клиентской базы и укрепление отношений с клиентами посредством предоставления транспортно-логических услуг и активного приобретения современного вагонного и локомотивного парка.

Основные виды услуг, предоставляемые предприятием:

- железнодорожные перевозки грузов собственным и арендованным парком подвижного состава, в том числе:

- перевозка угля собственным локомотивом и собственными вагонами;

- перевозка щебня;

Перевозка железорудного сырья;

- перевозка металла.

- экспедирование грузов;

- сдача подвижного состава в аренду/субаренду.

ООО «Трансгарант-Восток» имеет представительства в г. Хабаровске, г. Владивостоке и является одним из крупнейших экспедиторов и операторов по перевозке угля из Дальневосточного региона на экспорт и Центральную часть России и металла с Западно-Сибирского региона на экспорт, а также железорудного сырья и щебня в Центральный регион.

Предприятие 01.07.2013 г. приобрело в собственность тепловоз 2ТЭ10У0Г10, что позволило оптимизировать работу парка полувагонов, уменьшив его оборот, и обеспечить равномерность завоза угля для Нерюнгринской ГРЭС.

Численность собственного подвижного состава в 2015 г. составляет - 70 единиц, и в прямом и возвратном лизинге, соответственно - 130/82 единицы.

Производственная мощность предприятия отражается в основных экономических показателях деятельности ООО «Трансгарант-Восток».

В процессе работы были исследованы основные экономические показатели деятельности предприятия за период с 2013 г. по 2015 г. Необходимо отметить, что численность персонала на предприятии за исследуемый период незначительно возросла - на 2 чел. Это было вызвано тем, что предприятие начало работать в конце 2012 г., а в 2013 году был принят на работу помощник машиниста тепловоза, в 2014 году - машинист тепловоза и в 2015 году был принят второй менеджер по организации перевозок угольной продукции в Приморском направлении.

Таблица 2.1 - Анализ численности персонала предприятия за 2013-2015 гг. (чел.)

Графические данные исследования можно показать и в диаграмме (рисунок 2.1):

Рисунок2.1- Изменение среднесписочной численности предприятия за 2013-2015 гг.

Темпы роста производства и реализации продукции, повышения качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыли и рентабельности. Деятельность предприятия должна быть направлена на то, чтобы произвести и продать максимальное количество продукции высокого качества при минимальных затратах. Поэтому анализ объема производства, величины выручки и прибыли, как одних из важнейших показателей производственной мощности предприятия, имеет первостепенное значение.

При анализе показателей производственной мощности изучены объемы оказанных услуг по перевозке угля, доход, дебиторская и кредиторская задолженности и прибыль, предприятия «Трансгарант-Восток» в динамике за три года.

Фактическая сумма выручки в 2015 году возросла на 693 млн. руб., так как и объем оказанных услуг по перевозке угля, повысился на 1013 тыс. тонн по сравнению с 2014 г. При этом следует отметить повышение дебиторской задолженности на 131 млн. руб., что отрицательно сказалось на финансовой устойчивости предприятия и в течении 2-х лет предприятие работает в долг. Величина кредитов и займов в течении 2-х лет возросла на 4 млн. руб. Из-за того , что дебиторы не вовремя рассчитываются, предприятие для эффективной деятельности вынуждено брать долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы. Этот анализ подтверждается статистическими данными таблицы (таб. 2.2 и рисунка 2.2).

Характеристики

Список файлов ВКР