диплом (1220913), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Рис. 1.2. Процесс внедрения концепции маркетинга отношений
Стратегическая ориентация представляет собой:
• Постановку стратегических целей, определяющих содержание программы действия компании. Они позволят определить, какие выгоды компания собирается получить от внедрения МО, выявить круг и приоритеты решаемых задач. Необходима постановка как краткосрочных и долгосрочных целей.
Например, в краткосрочной перспективе компания ставит целью получение информации о сотрудниках посредством анкетирования.
• Определение конкретных значений для целей, которые компания планирует достичь. Ход реализации проекта МО и его реальную отдачу трудно контролировать, если заранее не выбрать меры и оценки для его параметров. Необходима разработка механизма измерения и контроля результатов. При определении целевых значений важно учитывать, что они должны соответствовать реальному положению дел и быть взаимосогласованными.
• Разработку стратегии, определяющей отношения с сотрудниками. Прежде чем приступать к изменениям в структуре, бизнес-процессах, культуре и технологии, организация должна четко определить, чего она хочет достичь во взаимоотношениях с потребителями своих услуг. Довольно часто к разработке стратегии маркетинга отношений на предприятии привлекаются сторонние специалисты. Консультанты, безусловно, обладают необходимыми знаниями и немалым практическим опытом в области внедрения МО, однако стратегию должны разрабатывать руководящие структуры самого предприятия. Консультанты же выступают направляющей и организующей силой [15, с. 125].
В рамках структуры, компания и ее отделы должны быть реструктуризированы для достижения максимальной эффективности во взаимоотношениях с сотрудниками путем полного обмена информацией о них между подразделениями компании.
Предприятие должно изменить свою структуру таким образом, чтобы извлечь реальные преимущества от внедрения концепции маркетинга отношений. Необходимо уделить должное внимание распределению определенных функций между центром, подразделениями и конкретными сотрудниками. Одной из самых трудоемких и важных задач, предшествующей внедрению маркетинга отношений, является изменение корпоративной культуры. Имеются ввиду те ее аспекты, которые облегчают процесс внедрения маркетинга отношений.
Развертывание маркетинга отношений должно быть подготовлено на всех уровнях организации – от акционеров и высшего руководства до сотрудников, которым предстоит работать в системе. Он глубоко затрагивает все аспекты деятельности компании, поэтому особенно важным является эффективное управление изменениями, осуществляемое на высшем уровне руководства. Только на этом уровне могут быть приняты соответствующие решения и осуществлен контроль за их исполнением, поэтому, как полагают специалисты, управление проектом маркетинга отношений должно осуществляться при активном сотрудничестве разработчиков проектов с управляющими данной компании.
Одной из наиболее важных составляющих маркетинга отношений является установление контакта с потребителями. Именно сотрудники компании являются инициаторами контактов, и именно от них напрямую зависит эффективность взаимоотношений с покупателями. Поэтому необходимо быть уверенными, что сотрудники знают, как правильно обслуживать посетителей и взаимодействовать с ними, как суметь получить требуемую информацию и как повлиять на покупателей. Для достижения максимально эффективных результатов будущие пользователи системы должны быть вовлечены в разработку стратегии маркетинга отношений. Эффективным способом изменения корпоративной культуры является поэтапное выделение задач, сформулированных для персонала, которых необходимо решить. Предприятию следует установить реалистичные цели и донести их до своих сотрудников.
К числу основных задач, постановка и решение которых будет самым прямым образом способствовать изменению корпоративной культуры, можно отнести следующие:
• Уменьшение времени, требуемого гостю предприятия на осуществление заказа.
• Повышение качества информации, требуемой для принятия решений.
• Сокращение времени обслуживания.
• Увеличение числа и доли разрешенных проблем или претензий покупателей.
• Обеспечение наличия запасов товаров, пользующихся наибольшим спросом у гостей.
• Увеличение точности и усовершенствование доступа к информации о контактах посетителей с компанией.
Однако руководство компании не должно ограничиваться постановкой задач, позволяющих ориентировать персонал на покупателя. Необходимо также обучить персонал навыкам обслуживания гостей и одновременно подготовить их к тем технологическим изменениям, которые будут происходить в компании. Для изменения корпоративной культуры необходимо изменить отношение персонала к новой технологии, добиться понимания необходимости ее внедрения, обеспечить эффективное обучение, систему компенсаций и, что самое важное, добиться осознания реальных преимуществ от ее использования сотрудниками. Когда осуществлены все необходимые изменения, предприятие готово к внедрению новой технологии [15, с. 127].
Система маркетинга отношений – это набор подсистем, которые позволяют собирать информацию о потребителях, хранить и обрабатывать ее, делать определенные выводы на базе этой информации, экспортировать ее в другие приложения или просто при необходимости предоставлять эту информацию в удобном виде [12, с. 37].
Внедрение системы маркетинга отношений сказывается на работе компании как единого целого, а не только отделов маркетинга и продаж.
Что касается рынка систем маркетинга отношений в России, то сейчас он также достаточно обширен. Представлены разработки как крупных, так и небольших компании-разработчиков. Свои решения, наряду с такими крупнейшими мировыми производителями как Siebel, Oracle и Microsoft, также представляют отечественные разработчики. Изучение исследований, проведенных CRMguru.com, Mangen Research Associates и Caribou
Lake Customer-1 показывают, что конкретные программные инструменты МО, которые выбирают компании, не являются решающим фактором успеха или провала проекта. Однако это совсем не означает, что все программное обеспечение равноценно или в равной мере подходит разным предприятиям. Необходимо выбрать программный продукт, который будет наилучшим решением для компании и ее клиентов [21, c. 130].
Перед тем как принять окончательное решение о внедрении маркетинга отношений на предприятии, менеджмент компании должен ответь на три важных вопроса:
• Действительно ли компания готова к необходимым изменениям в своей стратегии, структуре, бизнес-процессах и культуре для успеха маркетинга отношений?
• Насколько организация готова не только к немалым материальным затратам, но и к существенным временным?
• Намерено ли предприятие узнать больше о своих покупателях и готова ли предпринять необходимые шаги для определения, привлечения и удержания целевой группы клиентов?
Если ответы руководства компании являются положительными на все вышеперечисленные вопросы, то принятие концепции маркетинга отношений оправдано и должно привести к позитивным результатам.
Обращаясь к опыту компаний, успешно внедривших маркетинг отношений, можно сделать вывод: прежде чем приступить к реализации программы по управлению отношениями с потребителями услуг, компании несколько лет работали над своим усовершенствованием. Все они предварительно проводили огромную работу по принятию стратегии, строго ориентированной на покупателя, по изменению своей внутренней структуры, бизнес-процессов и корпоративной культуры. Приступать к внедрению технологии маркетинга отношений до того, как все эти мероприятия успешно реализованы, не имеет смысла. Разумеется, на всю эту предварительную работу могут потребоваться месяцы и годы, но без нее попытки получить положительный эффект от внедрения маркетинга отношений безосновательны [21, с. 138].
1.3 Лояльность сотрудников и потребительская лояльность как цель маркетинга отношений
В маркетинговой литературе можно выделить два подхода к определению лояльности.
Первый основывается на рассмотрении лояльности как определенного типа поведения, выражающегося в длительном взаимодействии с предприятием. Несмотря на легкость оценки лояльности, определяемой таким образом, этот подход имеет явный недостаток: он учитывает только результаты поведения, то есть повторные покупки, но не раскрывает причины, по которым потребитель делает выбор в пользу того или иного поставщика услуг.
Преодолеть указанный недостаток попытались авторы, предложившие иной подход, согласно которому лояльность рассматривается как предпочтение, формирующееся в результате обобщения чувств, эмоций, мнений относительно услуги. Этот тип лояльности иногда рассматривается как более значимый, так как считается, что он показывает скорее будущее поведение работника или потребителя, нежели отражает его прошлый опыт.
Однако данный подход, во-первых, отдавая предпочтение субъективным мнениям, как определяющим факторам лояльности, не доказывает их влияние на покупку. Во-вторых, возникают проблемы измерения такого типа лояльности.
Таким образом, рассмотрение лояльности только в одном ракурсе ведет к возникновению проблем либо её формирования, либо измерения. Некоторые маркетологи считают, что лояльность определяется сочетанием «поведенческих» и «воспринимаемых» характеристик [27, с. 25].
Маркетинг отношений на предприятии может быть направлен как на сотрудников, так и на потребителей.
Проблема создания лояльно настроенного сотрудника на сегодняшний день находится в центре внимания маркетологов. Руководители компаний и маркетологи осознают, что в долгосрочной перспективе подход, направленный на получение единичных максимально возможных прибылей, не оправдывает себя. Гораздо существеннее — вкладывание инвестиций в повышение качества товара либо услуги и уровня обслуживания покупателей – поддержание у персонала чувства удовлетворенности.
Удовлетворенные условиями работы, товаром либо услугой сотрудники, будут влиять на отношение потребителей этих услуг, а, как известно, потребители, многие годы, сохраняющие верность единственному обслуживающему предприятию, как правило, более выгодны, чем новые. Во– первых, компания снижает издержки, связанные с их привлечением. Во–вторых, удовлетворенные потребители чаще обращаются в фирму, рекомендуют ее своим друзьям и знакомым и менее чувствительны к цене.
Консультационная фирма Bain & Company пришла к выводу, что ежегодные прибыли, приносимые клиентом, который имеет дело с поставщиком в течение 7 лет, обычно в 5 раз больше суммы, получаемой от покупателя в первый год его обслуживания, а потребители, установившие с производителем долгосрочные взаимоотношения, более прибыльны, чем вновь приобретенные.
Сегодня фирмы с самым высоким рыночным «рейтингом» прекрасно осознают необходимость ориентации на персонал, на более эффективное, по сравнению с конкурентами, удовлетворение существующих и потенциальных нужд сотрудников с целью увеличения их лояльности. В свою очередь, лояльно настроенные сотрудники создают основу для потребительской лояльности.
Питер Дойль характеризует потребительскую лояльность следующим образом:
• Лояльные потребители — ценнейший актив компании. Если за первый год потребитель приносит предприятию прибыль в $1 тыс., за десять лет сумма возрастет в 50 раз.
• Лояльные потребители приносят высокую прибыль предприятию. Они приобретают больше товаров, экономят время, менее чувствительны к повышению цен и приводят за собой других потребителей.
• Привлечение новых потребителей обходится дороже. Привлечь нового потребителя будет стоить фирме в 3–5 раз дороже, чем удержать существующего. Затраты связаны с проведением маркетинговых исследований, организацией рекламы, продаж и ведением переговоров с потенциальными покупателями.
• «Весьма довольные» потребители обращаются в фирму повторно. Вероятность, что они снова обратятся в фирму, в 6 раз выше по сравнению с вероятностью совершения повторной покупки «просто довольными» потребителями. Кроме того, они расскажут о фирме знакомым.
• Самые недовольные потребители не высказывают своих претензий. Да, они поделятся своим неудовольствием со знакомыми и друзьями, но всего 4% из них подадут жалобу на фирму. На каждого потребителя, высказавшего претензии фирме, приходится еще 26 человек, имевших с ней проблемы, и 6, столкнувшихся с серьезными трудностями при обращении в фирму.
• Удовлетворительный ответ на претензии только повышает лояльность потребителей. В этом случае обратившийся с жалобой покупатель, как правило, в дальнейшем проявляет более лояльное отношение к фирме, чем те, кто не испытывал никаких затруднений.
• Плохое качество товара — не самый значимый фактор отказа от услуг предприятия. Только 14% потребителей покидают фирму по этой причине. Две трети – из-за безразличного или неприемлемого отношения к ним со стороны торгового персонала [24, с. 22].
Лояльность персонала имеет экономическую основу. Вкладывать деньги в укрепление отношений с ними выгоднее, чем привлекать новых работников. Чем выше лояльность сотрудников, тем выше потребительская лояльность, и, как следствие, выше прибыль. Недовольство потребителя имеет гораздо более серьезные экономические последствия, чем отказ от повторной покупки.
Отношение к потребителю важнее качества товара. Оно является одной из новых качественных характеристик товара или услуги. Ее так же сравнивают с упаковкой. Хорошее отношение к потребителю тоже становится неотъемлемой частью услуги: без него услуга — не услуга.
Прибыль, которую компания получает сегодня, приносят потребители, завоеванные вчера. Высокая текущая прибыль нередко маскирует резко ухудшающее положение дел с обслуживанием потребителей. Точно так же и рост объема продаж отнюдь не является залогом будущей прибыли, если привлечение новых покупателей обходится фирме слишком дорого или утрачивается лояльное отношение к ней. Некоторые менеджеры замечают «лес» проблем с удовлетворением потребителей лишь после того, как «деревья» текущих показателей прибыли и объема продаж начинают «засыхать», когда времени на исправление ситуации вовсе не остается.
Ценность, а значит и прибыль, объем продаж завтра создают удовлетворенные сегодня потребители, которые желали бы продолжить сотрудничество с предприятием.
Поскольку «стратегия удержания потребителей основана на внедрении средств измерения и оценки качества взаимодействия компании с потребителями», необходимо, во-первых, найти те переменные, которые могут выступить в роли показателей качества взаимодействия продавцов и покупателей услуг. Во-вторых, выбрать методы измерения этих переменных.
Как замечает маркетолог Ванда Вархавтиж, лояльность подразумевает взаимодействие – долгосрочные отношения потребителя с предприятием. С её мнением согласны Доуэс и Свэйлс, утверждающие, что «...лояльность является центральным условием успешного удержания...» [27, с. 22].
Другие авторы также говорят о необходимости удержания именно лояльно настроенных сотрудников и потребителей.
Долгое время считалось, что лояльность определяется исключительно удовлетворенностью. Однако исследования показали, что удовлетворенность необязательно влечет за собой повторные покупки и увеличение продаж. Более того, по меньшей мере, половина "удовлетворенных" меняют поставщиков услуги. Этот разрыв между лояльностью и удовлетворенностью указывает на возможное наличие других компонент, влияющих на формирование лояльности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
