Текст ВКР (1217792), страница 3
Текст из файла (страница 3)
На основе различного сочетания этих параметров Г. Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира. Например, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм – коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры – низкая дистанция власти (индивидуализм); Испания, Франция, Италия, Бельгия – высокая дистанция власти (индивидуализм). В таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура – высокая дистанция власти (коллективизм).
Типология Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди выделяет четыре типа корпоративной культуры в зависимости от сочетания двух параметров: уровень риска и скорость получения обратной связи (рисунок 4).
Рисунок 4 -Типы организационной культуры Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди
Типология М. Бурке выделяет 8 типов организационных культур в зависимости от следующих параметров: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организаций, мотивация персонала (таблице 3).
Таблица 3 - Типы организационных культур (М. Бурке)
| Тип культуры | Параметры культуры | |||
| взаимодействие с внешней средой | размер и структура | мотивация персонала | примечание | |
| 1. Культура «оранжереи» | Не интересуется изменениями внешней среды | Бюрократическая система | Персонал слабо мотивировн | Характерна для государственных предприятий, анонимность отношений |
| 2. Культура «собирателей колосков» | Стратегия зависит от случая | Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены | Персонал слабо мотивирован | Уважение к руководству – основа системы ценностей |
| 3. Культура «огорода» | Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке | Пирамидальная структура | Низкая | Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений |
| 4. Культура «французского сада» | То же | Крупные предприятия. Бюрократическая система | К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы | Несколько измененный вариант «огорода» (IBM) |
| 5. Культура «крупных плантаций» | Постоянное приспособление к изменениям окружения | Крупные предприятия, имеющие 3 – 4 иерархических уровня | Степень мотивации достаточно высокая | Поощряется гибкость персонала |
| 6. Культура «лианы» | Ориентация каждого работника на требования рынка | Сокращенный до минимума управленческий аппарата | Высокая | Широкое использование информатики |
Окончание таблицы 3
| 7. Модель «косяка рыб» | Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность | Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка | Высокая | Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала |
| 8. Культура «кочующей орхидеи» | Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому | Неформальная. Постоянно меняющая структура. Ограниченное количество работников | Относительно низкая | Цель – предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы) |
Типология С. Ханди основывается на анализе таких параметров организационной культура, как тип организации, её размер, распределение власти, процесс принятия решения, контроль исполнения, отношение к людям, тип менеджера, степень адаптации к изменениям.
В зависимости от них С. Ханди выделил четыре типа культур: культуру власти, культуру роли, культура задачи и культура личности (таблица 4).
Таблица 4-Типы организационных культур (С. Ханди)
| Параметр, определяющие тип культуры | Культура власти | Культура роли | Культура задачи | Культура личности |
| Тип организаци, размер | Небольшая организация зависит от центрального источника власти. Жестокая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес) | Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху | Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы) | Небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы) |
Окончание таблицы 4
| Основа системы власти | Сила ресурсов, сила личности | Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями | Сила специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный, а не индивидуальный результат | Сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну |
| Процесс принятия решений | Решения принимаются быстро в результате баланса влияний | Формализованные решения принимаются наверху | Решения принимаются на групповом уровне | Формализация и процедуры отсутствуют |
| Контроль за исполнением | Централизованный контроль по результатам через контролеров | Контроль и координация осуществляется звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами | Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры | Контроль и иерархия невозможны за исключением обоюдного согласия |
| Отношения к людям | Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность | Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность | Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды | Специалисты – одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей |
| Тип менеджера | Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий» | Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли | Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения | Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы |
| Степень адаптации к изменениям | Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра | Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении | Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы | Хорошая |
По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе её эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности, на стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
Формирование организационной культуры в условиях меняющейся внешней среды осуществляется посредством внешней адаптации и внутренней интеграции (рисунок 5).
Внешняя адаптация связана с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющимся условиям внешней среды.
Внутренняя интеграция предполагает установление и поддержание эффективных деловых отношений, способов совместной работы членов организации.
Рисунок 5- Формирование организационной культуры
Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:
1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение работников своей организации.
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он рекомендует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при этом же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
