Антиплагиат Карев И.Р (1216586), страница 9
Текст из файла (страница 9)
[1]РЕКОМЕНДАЦИИ И [2]МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ«ГИДРОРЕМОНТ-ВКК»3.1. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналомПЕРСОНАЛОМВОАО[1]Проанализировав систему управления персоналом в ОАО «Гидроремонт-ВКК», мож но сделать вывод, что кадровая политикануж дается в сущ ественном улучшении.Особое опасение вызывает сущ ественное сокращ ение персонала с 487 на 2014 год до 368 на 2015 год.
В основном, сокращ ениямподверглись различного рода спец иалисты и рабочие.Несмотря на то, что валовая прибыль предприятия выросла за прошедший год в 2,5 раза и была сниж ена себестоимость ремонтногопроц есса, предприятие ож идают сущ ественные проблемы в ближ айшем будущ ем в связи с явной нехваткой персонала.Судя по планам, предприятие собирается производить собственное расширение, что ещ е более усугубит полож ение с нехваткойперсонала. Количество уволенного персонала за последний год составило 149 человек, что является несомненным показателемрегресса кадровой политики предприятия.В связи с тем, что предприятие занимается довольно узконаправленной деятельностью, поиск необходимых спец иалистов займетнекоторое время.В первую очередь, предлагается улучшить кадровую политику предприятия путем усиления системности в подборе кадров, а такж епутем более полного анализа внешней среды организац ии.Усиление системностив подборе кадров достигается путем улучшения качества работы персонала, непосредственно занятого вотделе кадров организац ии.
Требуемое качество работы мож но достигнуть либо путем увольнения и последующ его найма новыхсотрудников кадрового отдела, либо путем переквалификац ии сущ ествующ его персонала отдела кадров.В то ж е время, анализ внешней среды предприятия будет способствовать привлечению новых сотрудников и рабочих, так нуж ныхпредприятию.Особое внимание следует уделить налаж иванию необходимых контактов с кадровыми агентствами. В ОАО «Гидроремонт-ВКК» уж есущ ествует практика работы с кадровыми агентствами, однако сотрудничество происходит на довольно низком уровне ипроизводится лишь для найма временных рабочих.Предлагается производить найм необходимых организац ии спец иалистов и рабочих на постоянной основе с помощ ью кадровыхагентств.
Временные рабочие, конечно, имеют определенные преимущ ества для организац ии, однако и их недостатки являютсядовольно сущ ественными.Основной недостаток временных рабочих конкретно для ОАО «Гидроремонт-ВКК» заключается в том, что предприятие занимаетсяузконаправленной деятельностью и на адаптац ию временныхрабочих к условиям работы такого рода уходит немало времени.Суть работы кадрового агентства – закрытие вакансии работодателя согласно его заявке за установленное вознаграждение. Поэтому кандидатуследует уяснить важный нюанс при работе с такими агентствами: их цель – подобрать оптимального кандидата подимеющуюся вакансию.
При этом следует учитывать, что у уважающего себя кадрового агентства есть обширная база [50]данных кандидатов, что дает им гораздо больше возмож ностей для выбора.Кадровые агентства позволят обеспечить предприятие необходимым притоком рабочих и спец иалистов, которые будут наиболееподходить для узконаправленной деятельности ОАО «Гидроремонт-ВКК».Организац ия более тесных отношений с кадровыми агентствамипозволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить икачество представляемых услуг организацией, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.Характер труда в той или иной должности или на том или ином рабочем месте [1]должен определять указанныекачественные параметры.
[2]Требования, предъявляющ иеся к рабочему месту, такж е определяются характером труда.Требования к рабочим местам должны отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).Взаимосвязь данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры, а также задачи трудового процессана рабочем месте должны учитываться при анализе требований к рабочему месту. Предметом анализа и прогнозирования[1]такж е является и квалификац ия сотрудника, которая выраж еначерезпараметры требованийкперсоналу.[2]Мероприятияпоразвитиюперсоналадолжныбазироватьсянавзаимодействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала.Изучение требований к должностям и рабочим местам должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:1.
Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;2. Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессийрабочих.http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.23391046&repNumb=122/2714.6.2016Антиплагиат3.
Свое конкретное выражение требования к должности должны находить во внутриорганизационных регламентирующихдокументах:4. Описание работы или должности (должностная инструкция), котораявключает в себя организационный статусдолжности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или рабочего места;5. Спецификация работы, которая отражает личностные характеристики, необходимые для работы;6. Квалификационная карта, которая включает сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;7. Карта компетенции, которая описывает личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций,типы поведения и социальных ролей и т.п.[1]Непосредственно сами методы отбора кадров имеют важ ное значение для улучшения проц есса привлечения новых сотрудников.Сущ ественная проблема была выявлена в проц ессе анализа кадровой политики.При отборе кадров используется только [13]один метод - [14]собеседование, хоть он и является самым распространенным.Необходимо использовать не только собеседование, [13]но и другие методы, [14]так как существует тенденция принятиярешения о кандидате на основе первого впечатления.Предлагаемые мероприятия.
Введение новых методов отбора кадров:1. Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию:- индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст);- сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время;- сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу;- имена поручителей.2.
Тестирование. Психологические тесты при приеме на работу бывают [13]письменными и устными. Письменные тесты помогают произвести первоначальный отсев иобычно используются на начальном этапе, когда кандидатов на должность несколько. Типы письменных тестов:- интеллектуальные (например, тест Айзенка);- личностные;- квалификационные;- простейшие.Интеллектуальные тесты при приеме на работу необходимы для определения общего уровня интеллекта кандидата, егоспособностей к логическому мышлению и содержат пространственные, числовые и словесные задания. Иногда такие тестысоставляются с привязкой к конкретной профессии или направлению деятельности.Личностные тесты при приеме на работу обычно [13]носят вспомогательный характер, так как в них нет неправильных и правильныхответов. Определенные личностные качества кандидата могут быть важны для конкретного вида деятельности, хотя и неявляются основным критерием отбора.[13]Оц енка уровеня профессиональных знаний и навыков кандидата определяется при помощ и квалификац ионных тестов.
Используяквалификац ионные тесты,можно определить, например, уровень знание иностранных языков и [13]навыки владения персональным компьютером.Многие компании [14]разрабатывают собственные квалификационные тесты, учитывающие их специфику работы.[13]Для тестирования кандидатов на низкие должности [14]используют простейшие тесты, которыесовмещают в себе тест на интеллект и тест на квалификацию. В [14]них обычно присутствуют простые задания,тестируются навыки восприятия и переработки информации, умение выполнять простейшие операции.К самым распространенным устным психологическим тестам при приеме на работу можно отнести цветовой тест Люшера,ситуативные задачи (кейсы) и стрессовое интервью.Цветовой тест Люшера довольно прост.
Кандидату предлагают выбрать [13]по порядку ц вета от наиболее приятных до наименее из определенного ц ветового набора.Выбор делается два раза с интервалом в три минуты. Тест Люшера позволяет определить общее настроение кандидата,средства эмоционального поведения и желаемые цели.Потенциальную работоспособность кандидататакже можно определить на основании выбранных цветов,свидетельствует первоочередный выбор красного, желтого и зеленого цветов.
Соб этомдругой стороны, тест Люшера нельзяинтерпретировать однозначно, поэтому его результаты необходимо подкреплять другими тестами.Кейсы, или ситуативные задачи, помогают определить степеньвариативности мышления кандидата, аналитическиеспособности и его способность творчески подходить к решению поставленных задач. Обычно ситуативные задачипредлагаются кандидатам на важные ответственные должности, для которых необходима способность быстро приниматьэффективное решение в любой ситуации.Такие тесты при приеме на работу довольно сложны, и к ним не всегда получается быть готовым.Чтобы определить, как потенциальный сотрудник поведет себя в той или иной напряженной ситуации, [13]используют стрессовое интервью.
Кандидата пытаютсявывести из себя, [14]поставить в неловкую ситуацию или заставить сделать то, к чему он может быть не готов.Основные признаки стрессового интервью:http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.23391046&repNumb=123/2714.6.2016Антиплагиат- общение на повышенных тонах;- большое количество не связанных между собой вопросов, задающихся в быстром темпе;- разговор на ходу;- помехи во время собеседования;- присутствие в кабинете посторонних людей;- вопросы о личной жизни соискателя. [23]3.Центры оценки.Технология«Центраоценки» предполагаетосуществлениеоценки кандидатоввпроцедурах,имитирующих реальную деятельность. Это многократно повышает надежность полученных данных по сравнению срезультатами тестовых и опросных методик. Заключение дается не на основании того, что сотрудник заявил о себе, а наосновании эффективности его действий в условиях, приближенных к будущей деятельности.Центр оценки являетсянаилучшей технологией для сложных случаев, когда сотрудник оценивается применительно кдеятельности, которуюон никогда не выполнял ранее.Это может происходить в случае перехода от должностиспециалиста к должности руководителя или в случае приглашения управленцев с опытом работы в других отраслях иорганизациях другого типа.Центр оценки предполагает:- анализ деятельности, осуществляемой в рамках данной должности;- выделение личностно-деловых, профессионально важных качеств, необходимых для успешной деятельности;- разработку и проведение процедур оценки, имитирующих выделенные важные аспекты деятельности;- анализ результатов оценки в виде заключения о соответствии сотрудников требованиям должности;- разработку рекомендаций для организационно-управленческих мероприятий по компенсации качеств сотрудников иизменению кадрового состава подразделений.Процедуры центра оценки:- устные упражнения, которые могут осуществляться в групповой и индивидуальной форме – имитируется принятиеуправленческих решений, работа в группе, обсуждения, выступления перед аудиторией, планирование и проектирование наматериале текущих задач и проблем организации;- специальные упражнения, осуществляемые в индивидуальной письменной форме – имитируется работа с большимиобъемаминеструктурированнойислабоструктурированнойинформации, планирование,проектирование,принятиерешений;- письменные задания, осуществляемые в индивидуальной форме – включают набор тестовых и опросных методик,направленных на анализ психологических установок, мотивации и верификации личностных качеств, оцененных другимиметодами.[13]Способы повышения надежности данных.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
