Антиплагиат полный (1216280), страница 4
Текст из файла (страница 4)
На 5 рисунке3 3 изображены силы, поддерживающие равновесие в организации, котораянедавно претерпела 65 серьёзные изменения.- Сокращение объёма - Культура организации не 15продаж; приветствует проявлениеинициативы;- уменьшение потоковденежных средств; - менеджеры не осознаютвозможных альтернатив;- снижение качествапродукции; - у работников отсутствуютстимулы к проявлению- 15 возрастание издержек изобретательности;- менеджеры высшего звенаузурпировали властныеполномочия.Рисунок 3 – Баланс факторов 5 для равновесия в организации, столкнувшейсяс серьёзными проблемамиМодель представляет собой последовательность трех этапов процессаизменений:- «Размораживание». Необходимо что-то предпринять, чтобы сломать 5Побуждающие силы Ограничивающие силы 1516 15существующую практику.
Большинство организаций чрезвычайно приверженостарым методам ведения дел и отметает любые попытки изменений, поэтомутребуются радикальные шаги, цель которых заключается в том, чтобыпредставить членам организации информацию о текущем положении дел,которую они игнорировали или не учитывали.
5 Следует обосноватьнеобходимость изменений и подробно рассказать о предлагаемых методахреформ.- «Движение». На этом этапе выполняются запланированные мероприятиядля изменения поведения работников или отделов.- «Замораживание». Проводятся мероприятия, направленные на упрочениеновой организационной практики. Игнорирование данного этапа можетпривести к возврату прежних методов работы. Следует убедить коллективорганизации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новойсистемы.Трехступенчатый подход к изменению требует инвестированиязначительных ресурсов, а также основанных на результатах исследованийзнаний условий, способных облегчить этапы «размораживания», движения и«замораживания». 5Модель К. Левина предлагает общую схему изучения стадий развитияорганизации, оставляя детали на усмотрение проводящих измененияиндивидов.
Несмотря на кажущуюся простоту, модель Левина ознаменоваласобой появление нового направления в теории организационных изменений создание моделей управления изменениями, каждая из которых, так или иначе,опирается на эту «классическую» модель.2 16 Модель управления Л. 3 Грейнера.Лэрри Грейнер, 15 ставший известным как автор модели жизненного циклаорганизации, разработал модель процесса успешного управленияорганизационными изменениями. Она представлена на рисунке 4 и состоит из 6 3этапов (в 6 основе модели идёт детализация этапов модели Левина).
5Этап 1Давление на высшее руководствоЭтап 2Посредничество на высшем уровнеруководства 7117 71Рисунок 4 – 3 Модель успешного проведения организационных измененийЛ. ГрейнераЭтап 1 Давление на высшее руководство.Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимостьизменений. 4 Это давление может быть оказано внешними факторами, такими каквозросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новыхзаконодательных актов.
Ощущение необходимости перемен может происходитьот изменений внутренних факторов, например снижение производительности,чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, 2 конфликт и большоеколичество жалоб работников.Этап 2 Посредничество на высшем уровне руководства.Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен иистинные причины возникновения этой необходимости, 6 следовательно,необходимо уметь воспринимать новые точки зрения.Этап 3 Диагностика проблемной области.
71Побуждение кдействиюПереориентацияна внутренниепроблемыОсознаниеконкретнойпроблемыОбязательствопо выполнениюнового курсаВыявлениерезультатовПринятие новых методов 7118 71На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию,определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуютизменения существующего положения. Определение области проблемы ведет косознанию конкретных проблем.Этап 4 Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению.После того как признано существование проблемы, руководство ищетспособ 6 для устранения ситуации. 7Этап 5 Эксперимент с новым решением.Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения 5 заодин раз, так как скорее начнет проводить испытания планируемых изменений ивыявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупныхмасштабах. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствийруководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их болеевысокой эффективности.Этап 6 Подкрепление на основе положительных результатов.На 7 последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они принялиэти изменения.3 13 Теория Е и теория О организационных изменений.Помимо моделей организационных изменений, которые предлагаютменеджерам конкретную последовательность шагов, эксперты в областиорганизационных изменений разрабатывают подходы к управлениюизменениями, описывающие общую философию процесса изменений ворганизации.В современной литературе по проблеме управления изменениямивыделяются две полярные концепции, каждая из которых определяетсоответствующую стратегию перемен.
Авторами этих концепций ( 2 теория Е итеория О), являются 5 Майкл Бир и Нитин Нориа.Теория Е исходит из 15 основы финансовых целей и ориентируется на ихэффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании.Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в 1319большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивысотрудников организации.Руководители, 13 предпочитающие 5 теорию Е, используют, как правило,жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяяосновное внимание созданию структуры и систем.Руководители 13 предпочитающие теорию О в 5 большей степениориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменениякорпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В таблице 2представлены характеристики этих двух теорий.Таблица 2 – Сравнительные характеристики теорий Е и О организационныхизменений 3Характеристики Теория Е Теория ОЦель измененийУвеличение прибыли(экономические цели)Развитие организационных 15возможностейЛидерство Сверху вниз 15Привлечение работниковв измененияОбъект измененийСтруктура организации и 86её подсистемыКорпоративная культура,поведение работников иотношения в коллективеПроцесс измененийПланирование ивыполнениеЭксперименты иразвитиеСистема вознаграждений 86 Финансовые стимулыСочетание 15 финансовых ипсихологических стимуловУчастие консультантовИспользованиеконсультантами готовых 15решений и технологийВовлечение сотрудниковв процесс принятия решений 3Исходя из данных таблицы 2 можно сделать вывод, что 95 быстрые иболезненные изменения, которые могут потребоваться для повышенияэкономической эффективности компании, невозможно провести, используятеорию О, требующую длительных временных затрат.
Кроме того, теория О неможет предшествовать теории Е. 320Применение теории О организационных изменений предполагает созданиеатмосферы сотрудничества и доверия. И если после длительного периодасоздания такой организации руководитель провозглашает поворот целейпреимущественно на экономическую эффективность, то доверие иприверженность, на формирование которых были потрачены годы, легкоразрушаются. Поэтому можно утверждать, что в случае возникновениянеобходимости применения «последовательного подхода» имеет смыслреализация сначала теории Е, затем теории О, 3 поэтому большая часть компанийстарается комбинировать эти два подхода к управлению организационнымиизменениями.Применение «одновременного подхода» требует от руководителя (командыруководителей) знания инструментов и стилей управления как теории Е, так итеории О.
Их синтез требует одновременного и равного фокусирования как наувеличении прибыли, так и на развитии организационных способностей.Очевидно, что процессом изменений должен руководить сильный лидер,способный вовлечь сотрудников в процесс изменений. Но также очевидно, чтодля более успешного хода процесса изменений необходимо привлечь ещеодного 12 топ-менеджера, 3 сделав его ключевым членом команды, руководящимизменениями. Второй лидер должен быть более мягким и ориентированным начеловеческие отношения, в то время как первый — более властный и твердый,ориентированный на достижение улучшений в работе. 12Для применения «одновременного подхода» в практике российскихкомпаний 5 нужен «одновременный подход» где невозможно функционированиебез привлечения команды менеджеров.
Чрезвычайно трудно единоличнообладать всеми знаниями относительно положений и инструментов обеихтеорий; 5 без помощи консультантов не может обойтись ни одна компания,инициирующая процесс изменений. «Одновременный подход» предполагаетпривлечение консультантов для поддержки процесса изменений, но не дляуправления изменениями. Нельзя возлагать всю ответственность за успехпроведения изменений на консультантов. Успех будет полностью зависеть от 321энергии и знаний самих менеджеров. Консультанты нужны только на раннихстадиях процесса изменений для проведения экспертизы в специфическихуправленческих областях и для поддержки решений команды менеджеров.Необходимой составной частью работы консультантов является обучениеменеджеров работе в команде.
3 Так же необходимо помнить, что изменения - этотрудный процесс, который всегда протекает довольно 6 тяжело на любом уровне.«Одновременный подход» позволяет избежать многих 3 опасных моментовблагодаря созданию сильной корпоративной культуры, направленной насоблюдение интересов всех сотрудников компании. 3 Необходимо создавать иразвивать эмоциональную приверженность новым стратегиям и структурам,иначе 5 элементы модели не будут работать.Подводя итоги первой главы, было выявлено, что в теоретическомисследовании сущности понятий «управление» и «изменения в организации»оба понятия сводятся к улучшению позиционирования и функционированиякомпании в целом, и так же, по моему мнению (на основе анализа авторов)организации не достигнут изменений без процесса обучения, потому что толькоблагодаря единомышленникам компании не только начинают делать что-тоновое, но так же они наращивают возможности для того, чтобы действовать вновом формате и учиться быть готовыми к будущим переменам.
Дляорганизаций, которые пытаются приспособиться к современным условиям,чрезвычайно важным является 5 понимание внешних и внутренних изменений, 5потому что не достаточно просто изменить стратегию или структуру,необходимы так же перемены в мышлении (сознании), которые повлекут засобой создание этих новых стратегий и структур.Далее рассмотрев 2 вида классификации организационных изменений(классификация Р.М. Кантера и классификация организационных изменений)можно сделать вывод, что классификация организационных изменений впервых двух случаях (изменения в технологии и в товарах и услугах) подробно 11рассматривается в рамках инновационного и производственного менеджмента.
11Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения 922реструктуризации управления компанией – изучаются этапы проведенияорганизационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы креструктуризации управления компанией. Изменения в культурерассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системывсеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.Эти четыре типа изменений взаимозависимы – перемены в одном ведут кпеременам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений втехнологии производства, а изменение структуры – новых навыков отсотрудников.
9Классификация Р. М. Кантера демонстрирует нам изменения в организациина трёх 12 уровнях: изменение проектов, программы изменений и организациипроводники изменений. 8 Связь этих трёх ступеней можно выявить в следующемпорядке: 1 последовательность действий; 2 взаимосвязь проектов; 3непрерывное нововведение.Как в первом, так и во втором случае классификации указывают на то, чтоорганизация – это взаимозависимая система, и изменение какой-то одной 11 еёчасти вовлекает в процесс перемен и другие. 11Далее рассмотрев модели организационных изменений, было выявлено, чтомодель К. Левина предлагает общую схему 5 стадий развития организации( 5 детали остаются на усмотрении того персонала, кто проводит изменения);модель Л.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
