Стратегическое планирование деятельности предприятия ООО Диоген (1215048), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ДИОГЕН»

3.1 Рекомендации по совершенствованию стратегического

планирования на предприятии

Перед тем, как дать рекомендации и предложить мероприятия по улучшению стратегического планирования на предприятии, необходимо упомянуть, что планирование деятельности в ООО «Диоген» до сегодняшнего дня реализуется условно: четко выраженной стратегии развития и планов ее реализации нет, а управление осуществляется в большей степени интуитивно.

Поэтому, принимая во внимание результаты анализа состояния стратегического планирования в организации, считаем необходимым предложить следующие рекомендации:

1. Сформулировать миссию, генеральные цели и донести эту информацию до каждого сотрудника в организации. Правильно сформулированная миссия позволит работнику ощутить свою значимость в общем деле, покажет направление движения в их работе, нацелит на достижения.

Поскольку ООО «Диоген» считает главным своим преимуществом – сочетание быстроты изготовления и сохранения при этом высокого качества изделий – в миссии данный аспект должен быть отражен. Предприятие открыто декларирует используемые материалы при изготовлении мобильных бань, обращает внимание потребителя на их натуральность и безопасность.

Организации следует продолжать действовать в этом же направлении, постоянно совершенствуя при этом систему качества товара, уровень обслуживания клиентов, разрабатывая новые модели и варианты комплектации мобильных бань.

Таким образом, миссия ООО «Диоген» может быть сформулирована следующим образом: «Мы предлагаем инновационный продукт для тех, кто желает получить полноценную баню в короткие сроки без лишних хлопот, кто заботится о своем здоровье и стремится к безопасности окружающей среды».

Исходя из миссии, целью предприятия является удержание лидирующей позиции среди производителей мобильных бань на Дальнем Востоке в течение длительного времени. Для достижения этой цели должна быть выбрана соответствующая стратегия развития организации, поставлены задачи и определены приоритетные направления работы.

2. Усовершенствовать анализ внешней и внутренней среды. Предприятию следует регулярно изучать рынки и выявлять актуальные потребности своих клиентов. Необходимо следить за действиями конкурентов, а также за появлением новых игроков. Анализ внешней среды должен стать первостепенным.

В предыдущем разделе при помощи SWOT модели были рассмотрены силы, слабости, возможности, угрозы и оценена степень значимости возможностей и угроз для компании. В таблице № 10 представлены возможные сценарии развития организации при рациональном взаимодействии ее внутренних возможностей с факторами внешней среды.

Возможности и угрозы, представленные в таблице, были отобраны с точки зрения важности и степени их влияния на организацию (Таблицы № 3 и № 4). Мероприятия, представленные в поле СИВ, позволят использовать сильные стороны организации для получения отдачи от возможностей внешней среды; в поле СЛВ – позволят преодолеть существующие слабости за счет появившихся возможностей; поле СИУ отражает те действия, которые устранят угрозы с использованием сильных сторон предприятия; мероприятия поля СЛУ должны избавить от слабых сторон и в то же время уменьшить уровень влияния угрозы.

При разработке сценариев необходимо учитывать свойство возможностей и угроз переходить в состояние из одного в другое: незамеченная возможность, которую использует конкурент, превращается в угрозу для компании, а своевременно предотвращенная угроза может открыть для организации дополнительные возможности, если конкуренты, в свою очередь, не смогли с этой угрозой справиться.

Таблица 10 – SWOT матрица ООО «Диоген»

Наиболее значимые возможности и угрозы Наиболее сильные и слабые стороны	Возможности	Угрозы
	1. Свободные рынки в соседних регионах 2. Доступ к новым направлениям бизнеса 3. Мировая тенденция в стремлении к качеству, безопасности, экологичности и натуральности производимых продуктов и услуг. 4. Рост интереса потребителей к товару	1. Некачественная продукция конкурентов способствует снижению доверия потребителя, вследствие внешнего сходства предлагаемых товаров. 2. Появление новых игроков 3. Резкое повышение цен на сырье и услуги доставки в результате повышения курса рубля
Сильные стороны	Поле СИВ	Поле СИУ
1. Сильный участник рынка, быстрый темп роста объема продаж 3. Эффективная реклама 4.Собственная технология производства, наличие патентов 5.Широкий модельный ряд предлагаемой продукции 6. Индивидуальный подход к клиентам 7. Высокое качество оказываемых услуг 8. Финансирование с использованием собственных средств	1. Выход на новые рынки Дальнего Востока (Саха Якутия, Магаданская обл.) 2. Выбор нового направления бизнеса (продажа отделочных материалов; услуги по обработке деревянных фасадов и столярных изделий) 3. Фокусирование внимания потребителей на натуральность используемых материалов	1. Поддержание репутации компании за счет правильной рекламы, индивидуального подхода к потребителям и совершенствования качества продукции. 2. Привлечение внимания потребителя уникальными свойствами товара 3. Постоянное подтверждение качества продукции
Слабые стороны	Поле СЛВ	Поле СЛУ
1. Внешняя схожесть продукции с товарами конкурентов - потребителю сложно увидеть разницу 2. Стоимость продукции несколько выше по сравнению с конкурентами 3. Отсутствие стратегии 4. Отсутствие анализа информации о потребителях 5. Влияние человеческого фактора: наличие дефектов в процессе производства	1. Формирование отличительного имиджа компании 2. Работа с премиум сегментом 3. Создание эффективной системы контроля на производстве 4. Проведение исследования рынка	1. Обучение персонала. 2. Ориентация на дифференциацию продукции

3. При принятии решений по управлению стратегическим развитием руководству предприятия удобно будет использовать стратегическую пирамиду (рис. 6) [5]. Так как ООО «Диоген» осуществляет свою деятельность в рамках одной отрасли, в его стратегической пирамиде существует только три уровня: деловая стратегия (для каждого вида деятельности), функциональная стратегия (для каждого функционального направления) и операционная стратегия (для каждой структурной единицы). В нашем случае корпоративный и деловой уровень стратегии совпадает.

Рисунок 6 – Стратегическая пирамида

Деловая стратегия реагирования необходима организации для обеспечения общего плана управления и определения своего конкурентного преимущества на рынке [13]. Деловая стратегия разрабатывается руководителями высшего звена, в частности советом директоров.

Для разработки деловой стратегии руководство должно:

– учесть факторы, которые влияют на организацию со стороны отрасли, оценить состояние бизнес-окружения и свою позицию, занимаемую в нем;

– разработать план действий по повышению конкурентоспособности;

– направить на решение актуальных стратегических проблем все силы функциональных подразделений.

Внутри компании руководство должно достичь профессионализма в всех сферах своей деятельности: модернизация производственного процесса, разработка маркетинговой политики, совершенствование сервисного обслуживания. Все это необходимо для поддержания стратегического единства компании и общей деловой стратегии в долгосрочной перспективе.

Для выбора стратегического направления в борьбе с конкуренцией, во 2 разделе был проведен анализ бизнес-среды при помощи модели 5 сил Майкла Портера [18]. По результатам анализа предложены варианты стратегического реагирования (таблица 11).

Таблица 11 – Итог анализа 5 сил Портера

Сила	Степень угрозы	Варианты стратегического реагирования
Появление новых игроков	Высокая	Постоянный мониторинг появления новых фирм в данной отрасли. Повышение уровня знаний о товаре. Выход на новые рынки.
Товары-субституты	Средняя	Совершенствовать уникальность товара.
Интенсивность конкуренции	Средняя	Формирование уникального имиджа компании. Повышение воспринимаемой ценности товара.
Рыночная власть потребителей	Средняя	Концентрация на сегменте потребителей, наименее чувствительных к цене. Повышение уровня обслуживания, создание дополнительных уникальных свойств продукции.
Рыночная власть поставщиков	Средняя	Сохранение взаимодействия с выбранным поставщиком

Базовыми вариантами стратегического реагирования в условиях конкурентной борьбы являются: стратегия лидерства в издержках, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования [18]. Лидерство по издержкам может быть полным либо частичным и предполагает стремление предприятия к сокращению своих издержек для предложения потребителю более низкой цены. Стратегия дифференциации акцентирована на улучшении свойств продукта и процесса оказания услуг для выделения их на фоне аналогичных товаров конкурента. Стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

Для более детального подхода к выбору конкурентного поведения используем конкретизированную модель М. Портера:

1. Рыночная конкуренция: ООО «Диоген ведет конкурентную борьбу только с компаниями-производителями мобильных бань.

2. Целевое сегментирование: предприятие ориентируется на узкий сегмент потребителей, наименее чувствительных к цене.

3. Конкурентное преимущество заключается в фокусе на дифференциации на узком рынке: предложение конкретному потребителю товара с большей полезностью по оправданно высокой цене.

Таким образом, деловой стратегией предприятия может стать концентрация основных сил на небольшом сегменте рынка при более качественном выполнении работы по сравнению с конкурентами и удовлетворении специфических потребностей покупателей.

Для реализации данной стратегии ООО «Диоген» должно сформировать устойчивое конкурентное преимущество (УКП). Предлагаются следующие варианты УКП:

– отделка фасадов и внутренних помещений бань современными маслами и восками, которые не только более безопасны для здоровья и улучшают внешний вид бани, но и продлевают срок своего обновления до 7 лет;

– предложение длительного срока гарантийного обслуживания (3 года);

– предоставление особых условий продажи: оплата в рассрочку, предоставление скидок за предварительный заказ;

– введение системы трейд-ин (возможность обмена старой бани-бочки на новую).

По нашему мнению, следование этим рекомендациям в процессе конкурентной борьбы поможет предприятию укрепить свое положение на рынке мобильных бань на Дальнем Востоке.

Функциональная стратегия является более узкой в управленческом смысле и включает в себя аспекты управления текущей и основной деятельностью. Разрабатываются планы работ отдельно для каждой сферы деятельности в организации (управление персоналом, маркетинг, производство и т.д.). Объединение усилий всех структурных единиц предприятия поддерживают высокую конкурентоспособность компании и успешную реализацию деловой стратегии.

Для разработки стратегии на функциональном уровне, предприятию следует, исходя из целей деловой стратегии, наметить направления развития для каждой функциональной сферы деятельности.

Характеристики

Список файлов ВКР