Стратегическое планирование деятельности предприятия ООО Диоген (1215048), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Исходя из результатов SWOT-анализа можно сделать вывод, что предприятие занимает хорошую позицию на рынке и имеет благоприятные перспективы своего развития. ООО «Диоген» следует принципу: сосредотачивать усилия на увеличении спроса на уже освоенные виды товаров, поставка их на прежние рынки, с постепенным освоением новых. Слабые стороны, на которые необходимо обратить внимание — слабая узнаваемость на рынке и как следствие низкая конкурентоспособность, отсутствие четкой стратегии.

Для более полного рассмотрения стратегических перспектив развития бизнеса проведем анализ при помощи матрицы Портера. Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера позволяет провести подробную оценку и анализ конкурентных преимуществ компании в отрасли. Ориентируясь на результаты анализа, можно будет определить важные стратегические решения для сохранения и укрепления конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе. Оценим уровень угрозы следующих факторов [18]:

1. Уровень конкурентной борьбы. Если рассматривать рынок мобильных бань на Дальнем Востоке, то основными конкурентами ООО «Диоген» являются ООО «СЭД» и ООО «АСК», предлагающие мобильные бани контейнерного типа, ООО «Мобиба» — производитель переносных бань-палаток, ООО «ДомДВ» и частные предприниматели. Что касается производства бань в модификации «баня-бочка», то ООО «Диоген» — первый официальный поставщик данного товара на Дальнем Востоке. Спустя год существования «Диогена» на рынке, начали появляться так называемые конкуренты-последователи, которые самостоятельно производят бани из подручных материалов, копируя в точности внешний дизайн и технологию сборки. В борьбе с конкуренцией ООО «Диоген» обращает внимание клиентов на особенности правильной сборки бани и использовании только натуральных и качественных материалов, предупреждает остерегаться подделок. Тем не менее, ООО «Диоген» продолжает занимать большую долю рынка и, по мнению экспертов, остается лидером среди производителей мобильных бань. Это может подтвердить тот факт, что головная компания ООО «Бани-бочки» является самым крупным производителем мобильных бань в России, а ее дилер ООО «Диоген» в 2015 году стал лидером по продажам среди регионов.

В конкурентной борьбе предприятие придерживается следующих принципов:

– охват широкого круга потребителей;

– позиционирование на основе преимущества в качестве продукции;

– инновационность;

– преимущество в скорости выполнения заказов.

Уровень конкуренции в отрасли определяется следующими факторами: количество игроков на рынке, темпы роста рынка, степень дифференциации продукта и возможности существующих компаний к снижению цен. С помощью экспертов, приглашенных от ООО «Диоген» и ООО «Бани-бочки», каждая переменная была оценена по 3-х бальной шкале. Расшифровав значение итогового балла по схеме, предложенной М. Портером (Приложение 1) был определен общий уровень угрозы конкурентной борьбы в отрасли (Таблица 5).

Таблица 5 – Оценка уровня конкурентной борьбы

2. Уровень угрозы со стороны товаров-заменителей (Приложение 2). Товары-заменители обладают однородными характеристиками, которые способны привлечь потребителя лучшим соотношением «цена/качество». На сегодняшний день, доля товаров-заменителей небольшая (Таблица 6). А деревянные изделия, предлагаемые ООО «Диоген» уникальны, некоторые модели бань-бочек запатентованы.

Таблица 6 – Оценка уровня угрозы со стороны товаров-заменителей

Переменная	Характеристика	Экспертная оценка
Товары-заменители	Существуют, но их доля относительно небольшая	2
Итоговый балл	Средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей	2

3. Уровень угрозы выхода на рынок новых игроков (Приложение 3). Прибыльные рынки привлекают в свою отрасль новых игроков, которые способствуют существенному снижению прибыли. Для планирования стратегии сохранения прибыли и занятой доли рынка, необходимо оценить приведенные ниже переменные (Таблица 7).

Таблица 7 – Уровень угрозы появления новых игроков

Переменная	Характеристика	Экспертная оценка
Экономия на масштабе при производстве товара	Значимая	1
Наличие компаний с сильными брендами и высокой лояльностью	Отсутствуют крупные игроки	3
Дифференциация продукта	Существуют микро-ниши	2
Уровень затрат для входа в отрасль	Средний (окупается за 6-12 месяцев)	2
Доступ к каналам распределения	Открытый	3
Политика правительства	Государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне	2

Окончание таблицы 7

Переменная	Характеристика	Экспертная оценка
Готовность существующих игроков к снижению цен	Высокая	1
Темпы роста отрасли	Высокие	3
Итоговый балл	Высокий уровень угрозы входа новых игроков	17

4. Уровень рыночной власти потребителей. По схеме (Приложение 4) оценим влияние потребителей на компанию, чувствительность потребителя на изменение цены (таблица 8).

Таблица 8 – Уровень рыночной власти потребителей

5. Уровень рыночной власти поставщиков (Приложение 5). Единственным поставщиком ООО «Диоген» является московская компания ООО «Бани-бочки», от условий которой зависит существование и вся деятельность компании дилера.

Таблица 9 – Уровень рыночной власти поставщиков

Переменная	Характеристика	Экспертная оценка
Количество поставщиков	Незначительное количество	2

Окончание таблицы 9

Переменная	Характеристика	Экспертная оценка
Издержки переключения	Низкие	1
Приоритетность направления для поставщика	Высокая	1
Итоговый балл	Средний уровень влияния поставщиков на отрасль	4

Проанализировав все факторы по модели М. Портера, влияющие на конкурентную ситуацию в отрасли, мы выяснили, что наибольшую степень угрозы представляет появление новых игроков на рынке.

Таким образом, ООО «Диоген» находится в довольно благоприятных условиях развития бизнеса: незначительное количество прямых конкурентов, невысокий уровень влияния со стороны клиентов и поставщиков. Но остается важным сохранение прибыли и занятой доли рынка в случае появления новых конкурентов. Новый и прибыльный товар на рынке становится привлекательным для входа новых игроков.

2.3 Оценка состояния стратегического планирования в ООО «Диоген»

Стратегическое планирование является первым и центральным звеном в стратегическом управлении организации. Процесс стратегического планирования заключается в определении конкретных целей предприятия и направлений действий для их достижения в соответствии с выбранной стратегией.

Первый этап оценки стратегического планирования на рассматриваемом предприятии — сбор информации о текущей ситуации развития организации, определение миссии и целей деятельности. Как уже было упомянуто в характеристике предприятия, основным видом деятельности ООО «Диоген» является продажа сборных деревянных и столярных изделий под торговой маркой BOCHKY®, а именно мобильных бань-бочек. Руководство предприятия в своей деятельности ставит целевой ориентир на продвижение мобильных бань европейского качества на рынок Дальнего Востока. Однако четко сформулированной миссии в организации нет. Главная цель ООО «Диоген» — увеличение спроса на поставляемую продукцию на уже освоенных рынках и поддержание лидирующего положения в течение длительного времени. Исходя из цели, определены следующие задачи:

– следовать принципам работы головной компании;

– поддерживать высокую репутацию организации на рынке;

– гарантировать качество производимой продукции;

– совершенствовать способы обслуживания и взаимосвязи с потребителями;

– оказывать поддержку, способствовать развитию деятельности субдилеров.

Следующий этап стратегического планирования — это анализ внутренней и внешней среды организации. Выявление слабостей и сильных сторон позволяет определить существующие проблемы планирования и дает основу для выбора приоритетного направление развития предприятия.

По результатам SWOT-анализа и анализа 5 конкурентных сил М. Портера была выявлена основная проблема: отсутствие четко выраженной стратегии и непоследовательность в действиях руководства. Управление предприятием на сегодняшний день осуществляется интуитивно, функции стратегического управления возложены на руководство фирмы. Генеральный директор самостоятельно принимает решения по вопросам производства и продаж, мотивации и стимулировании персонала, проведения рекламной кампании и т.д., основываясь на свой личный предпринимательский опыт и интуицию.

Такое положение дел вполне естественно для такого микропредприятия как ООО «Диоген». Как уже было сказано в теоретическом разделе, в отечественной практике стратегическому аспекту управления стали уделять внимание относительно недавно.

Как такого стратегического плана у организации нет. Отсюда вытекают последствия отсутствия плана: несформированный имидж, низкая конкурентоспособность, непоследовательность в действиях.

По причине отсутствия стратегического подхода в управлении ООО «Диоген» существует необходимость совершенствования планирования деятельности данного предприятия.

На данный момент, это главная проблема, а ее решение – это, прежде всего, сформулировать миссию и цели, а на основе анализа внешней и внутренней среды выбрать наиболее приоритетные направления стратегического развития организации.

Следовательно, предприятие ООО «Диоген» должно поэтапно решить существующие проблемы путем осуществления стратегического планирования и реализации выбранной стратегии, используя свои потенциальные сильные стороны и возможности внешней среды.

Характеристики

Список файлов ВКР