Стратегическое планирование деятельности предприятия ООО Диоген (1215048), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Модель Гарвардской школы бизнеса разрабытывалась в течение многих лет и в ее основе лежит утверждение, что стратегия организации базируется на нескольких главных постулатах .
Схема модели представлена на рисунке 3.
Социальная ответственность
Ценности высшего руководства
Рисунок 3 – Модель Гарвардской школы бизнеса
Приведенная выше схема показывает, что процесс стратегического планирования начинается с момента пересечения и сопоставления выявленных компанией факторов внешней деловой среды и внутренних возможностей, заключающихся в специфических способностях к развитию. В то же время на выбор стратегии оказывают влияние этические нормы как организации, так и всего общества.
Согласно утверждениям гарвардских ученых, процесс формулирования стратегии должен быть осознанным и обдуманным. По словам К. Эндрюса, внезапные, основанные на интуиции стратегии – «концептуальные враги стратегии» [17].
Формулированием стратегии занимается, как правило, высшее руководство компании. Стратегия не может быть универсальной, каждая организация разрабатывает свою собственную, отражающую ее конкретные особенности, стратегию. Если стратегия уникальна, но в то же время лаконична и понятна для всех сотрудников, она реализуема.
Следующей популярной моделью стратегического планирования стала модель И. Ансоффа [4]. Одновременно с разработками гарвардских ученых он предложил свою модель формирования стратегического плана развития организации. В процессе стратегического планирования по модели Ансоффа на каждом этапе плана необходимо учитывать определенные группы факторов. Каждый фактор имеет свой весовой коэффициент и порядковый номер. Дополнительные диаграммы помогают в выборе альтернативного варианта.
Выделяют следующие виды методов стратегического планирования [5]:
1. Расчетно-аналитические: бaлaнсовый, нормативный, инженерно-экономические и др.
2. Графо-аналитические: экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.
3. Экономико-математические: методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.
4. Эвристические: методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т.д.
Широко известен метод разрыва. Этот метод применяется тогда, когда замечается несоответствие, «разрыв» между желаемым и действительным состоянием деятельности компании, и этот разрыв следует устранить. Зарубежом метод разрыва часто используется на практике и носит название «Анализ G.A.P.» [23].
Метод разрыва может использоваться для:
– выяснения реальных возможностей предприятия с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;
– определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям предприятия;
– установления отклонения возможностей реального положения предприятия от показателей стратегического плана;
– разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т.п.).
Метод разрыва также подходит для применения в отечественной практике.
Следующий метод выбора соответствующей стратегии — модель ЖЦТ (жизненного цикла товара). С помощью модели можно отследить динамику рынка и позицию конкретного товара в нем, а также подобрать продуктовую стратегию.
На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Следует отметить, что могут быть различные конфигурации жизненных циклов в зависимости от типов товаров.
Концепция жизненного цикла товара побуждает руководителей анализировать деятельность предприятия в настоящем времени и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции;
Кроме того, в рыночной экономике часто применяются портфельные модели оценки стратегии.
Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).
Модель БКГ - наиболее простой метод портфельного анализа. Основой анализа являются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста рынка. Далее строится матрица выбора стратегии, состоящая из четырех квадрантов, на которую наносятся различные бизнес линии предприятия.
Каждый квадрант содержит информацию о занимаемом товаром статусе на рынке или в отрасли, требующего отдельного подхода с точки зрения финансирования. Матрица позволяет выделить виды товаров в зависимости от их значимости для предприятия, которым были даны емкие маркетинговые названия, являющиеся в настоящее время общепринятыми.
«Дойные коровы» — товары, способные дать больше денег, чем требуется для поддержания собственной доли рынка, являются источником финансовых средств для развития диверсификации и исследований. Требуют выборочного инвестирования. Приоритетная стратегия - «сбор урожая».
«Звезды» — товары-лидеры на быстро растущем рынке. Требуют значительных средств для создания позиции лидера. Благодаря своей конкурентоспособности могут дать значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют «дойных коров». Приоритетная стратегия - «инновации».
«Собаки» («неудачники», «мертвый груз») — обычно либо неконкурентоспособные товары, либо требующие больших производственных издержек, поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, особенно, когда рыночная борьба уже завершена. Для поддержания таких товаров на рынке требуются значительные финансовые затраты при маленьких шансах на их улучшение, а часто и при потере имиджа компании. Приоритетная стратегия - «деинвестирование». В лучшем случае товар этой категории снять с производства. В отдельных ситуациях «собаки» могут стать «дойными коровами», но это может потребовать значительных инвестиций.
«Знаки вопроса» («дикие кошки», «трудновоспитуемые дети»). Жизнеспособность данной группы неизвестна, т.е. при определенных условиях они могут стать либо «звездой», в которую надо вкладывать средства, либо «собакой», которую необходимо снимать с производства. Товары этой группы требуют значительных средств на доказательность своего права на успех. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки, они по мере продвижения по циклу жизни будут эволюционировать к «собакам». Перед компанией встает выбор: или увеличивать долю рынка или деинвестировать. Приоритетная стратегия - «рисковать»
Анализ, проводимый на основе модели БКГ, помогает оценить сбалансированность портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост - доля рынка».
Масштабы деятельности могут быть обозначены кружками с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке.
Матрицу БКГ возможно применять как для анализа всей деятельности предприятия, так и для отдельных его хозяйственных подразделений, что является одним из преимуществ данной модели. Еще одним преимуществом модели является наглядность и простота использования. Однако возможности ее применения весьма ограничены, так как использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии опыта. Недостатком модели является то, что не всегда удается с точностью определить долю и темпы роста рынка [15].
Следует заметить, что модель БКГ не всегда учитывает потенциальные возможности бизнеса предприятия. Так, для отдельного товара, определенного как «собаки», модель БКГ может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешняя среда предприятия и его внутренние возможности в состоянии изменить позицию бизнеса и создать новые перспективы для предприятия. Модель БКГ также не учитывает эффективность инвестиций, сосредоточиваясь на финансовых потоках.
В целом модель БКГ является весьма упрощенной, и большинство факторов, которые необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа. Чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель БКГ постоянно совершенствуется, кроме того, разработаны другие методы стратегического анализа.
Так, по существу, модели Артура Д. Литла (АДЛ) и «Мак-Кинси» представляют собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными матрицами.
В стрܲатеܲгܲичесܲкоܲй моܲдеܲлܲи Артурܲа Д. Лܲитܲлܲа вܲыбор стрܲатеܲгܲиܲи дܲлܲя кܲаܲжܲдоܲй СЗܲХ моܲжет осуܲщестܲвܲлܲятܲьсܲя в зܲаܲвܲисܲиܲмостܲи от фܲазܲы жܲизܲнеܲнܲноܲго цܲиܲкܲлܲа сеܲкторܲа (ܲне тоܲвܲарܲа) и коܲнܲкуреܲнтܲноܲй позܲиܲцܲиܲи преܲдܲпрܲиܲятܲиܲя нܲа рܲыܲнܲке [11].
Коܲнܲцеܲпܲцܲиܲя жܲизܲнеܲнܲноܲго цܲиܲкܲлܲа сеܲкторܲа хороܲшо изܲвестܲнܲа и преܲдстܲаܲвܲлܲяет собоܲй моܲдеܲлܲь изܲмеܲнеܲнܲиܲя во вреܲмеܲнܲи рܲяܲдܲа рܲыܲночܲнܲыܲх переܲмеܲнܲнܲыܲх (сбܲыт, поܲкрܲытܲие зܲатрܲат, прܲибܲыܲлܲь, уроܲвеܲнܲь коܲнܲкуреܲнܲцܲиܲи и т.ܲд.) [20].
Жܲизܲнеܲнܲнܲыܲй цܲиܲкܲл (ܲЖܲЦ) в моܲдеܲлܲи АܲДܲЛ вܲкܲлܲючܲает четܲыре фܲазܲы: вܲнеܲдреܲнܲие, рост, нܲасܲыܲщеܲнܲие и сܲпܲаܲд.
В фазе внедрения рынок товара очень нестабилен, конкуренция проявляется, главным образом, в области разработки новых продуктов, особое значение придается высокому качеству товара. Гܲлܲаܲвܲноܲй цеܲлܲьܲю преܲдܲпрܲиܲятܲиܲя яܲвܲлܲяетсܲя не стоܲлܲьܲко стреܲмܲлеܲнܲие поܲлучܲитܲь боܲлܲьܲшܲие объеܲмܲы проܲдܲаܲж и прܲибܲыܲлܲи, сܲкоܲлܲьܲко обесܲпечܲитܲь изܲдеܲлܲиܲю престܲиܲжܲное поܲлоܲжеܲнܲие среܲдܲи коܲнܲкуреܲнтоܲв, сфорܲмܲироܲвܲатܲь поܲлоܲжܲитеܲлܲьܲное отܲноܲшеܲнܲие к неܲму потребܲитеܲлеܲй, убедить их в полезности вложения средств в покупку данного изделия. В этой фазе предприятие должно следовать стратегии инноваций, при этом ведущая роль отводится контролю качества товара, вводимого на рынок, и отслеживанию реакции в отношении его принятия или непринятия покупателем.
В фазе роста рынок структурирован, но еще существует возможность для предприятия изменить свое положение на нем.
Основные усилия сосредотачиваются на том, чтобы обеспечить своим товарам быстрое продвижение к потребителю, т.е. расширить продажи, а также подучить прибыль, чтобы полностью оправдать произведенные затраты и иметь средства на развитие бизнеса. Стратегия развития в фазе роста ориентирует деятельность предприятия на расширение номенклатуры товаров, поиск рынков, развитие сбытовой сети.
В фܲазе нܲасܲыܲщеܲнܲиܲя рܲыܲноܲк нܲаܲхоܲдܲитсܲя в отܲносܲитеܲлܲьܲно зܲастܲыܲвܲшеܲм состоܲяܲнܲиܲи. В этот перܲиоܲд возܲнܲиܲкܲаܲют зܲатруܲдܲнеܲнܲиܲя со сбܲытоܲм проܲдуܲкܲцܲиܲи, С точܲкܲи зреܲнܲиܲя потребܲитеܲлܲя, рܲазܲлܲичܲиܲя меܲжܲду коܲнܲкурܲируܲюܲщܲиܲмܲи изܲдеܲлܲиܲяܲмܲи стܲаܲноܲвܲятсܲя несуܲщестܲвеܲнܲнܲыܲмܲи, дܲлܲя этоܲй фܲазܲы хܲарܲаܲктерܲнܲа цеܲноܲвܲаܲя коܲнܲкуреܲнܲцܲиܲя. Стрܲатеܲгܲичесܲкܲие усܲиܲлܲиܲя преܲдܲпрܲиܲятܲиܲя доܲлܲжܲнܲы бܲытܲь нܲаܲпрܲаܲвܲлеܲнܲы нܲа сܲнܲиܲжеܲнܲие уроܲвܲнܲя изܲдерܲжеܲк проܲизܲвоܲдстܲвܲа.
В фазе спада рынок стагнирует. У предприятия остается две альтернативы — либо попытаться оживить товар, либо уйти с рынка.
В стратегической модели «Мак-Кинси», в отличие от модели АДЛ, в матрице выбора стратегии, наряду с показателем конкурентоспособности, вместо фазы жизненного цикла используется оценка привлекательности рынка.
Модель «Мак-Кинси» — наиболее часто применяемый в зарубежной практике метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ. Между тем за кажущейся простотой модели скрывается ряд проблем. Изменения в модели становятся более сложными; возрастает опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка, при определении весовых коэффициентов и оценок факторов.
Модель делового анализа PIMS является моделью, способной дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка [13]. Она была предложена компанией «Дженерал Электрик» на основе обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки и представляет собой эмпирическую модель для возможности сравнения с ней данных конкретного предприятия.
Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы, предложенные в модели PIMS и описанные Б. Карлофом. Для формирования подобной модели них необходимо обобщение опыта большого количества российских предприятий разных отраслей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
